2017
3월호

진정한 기업가형 리더 선발하려면…
티머시 버틀러(Timothy Butler)

HUMAN RESOURCES

 

진정한 기업가형 리더 선발하려면…

 

어떤 기준으로 기업가정신을 판단할 것인가?

 

티머시 버틀러

 

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In Brief

 

문제 인식

 

경영계에 기업가라는 새로운 영웅이 등장했지만 기업가정신으로 무장한 리더를 채용하는 체계적인 방법론을 갖춘 회사는 많지 않다. 고정관념이나 정형화된 이미지에 의존할 뿐이다.

 

새로운 접근방법

 

4000명의 기업가와 1800명의 전통적 매니저들을 대상으로 심리테스트를 실시한 결과, 불확실성하에서의 생존능력, 과제를 주도하고자 하는 강한 열의, 탁월한 설득기술이 기업가의 차별화된 특징으로 드러났다.

 

오해와 진실

 

기업가는 다른 리더보다 더 독창적이지는 않지만 경계를 허물고 앞으로 나아가기를 즐긴다. 위험 추구자는 아니지만 미지의 세계는 강한 자극제가 된다. 예술가가 작품을 만들 듯 프로젝트를 처음부터 끝까지 주도하고자 한다. 그리고 타고난 영업맨이다. 조직에 필요한 인재가 기업가라면 이런 역량을 갖춘 자를 찾아라.

 

기업가entrepreneurs는 우리 시대 새로운 영웅으로 등극했다. 포드 부활을 이끈 로버트 맥나마라Robert McNamara를 비롯한경영 귀재Whiz Kids’10인방이 경영자의 지위를스타급으로 격상시킨 것처럼, 마크 저커버그와 스티브 잡스는 기업가를 경영계의 최신 아이콘으로 만들었다. 하버드경영대학원 경력개발 프로그램에서 자문한 경험을 예로 들자면 창업에 관심이 없고 대기업 입사를 계획하는 학생들조차도기업가답지entrepreneurial’ 않다는 말을 들으면 수치심을 느낀다.

 

그 심정은 충분히 이해할 만하다. 오늘날 노동시장에서 인정받는 최고의 자질이 바로 기업가정신이기 때문이다. 규모와 산업을 불문하고 기업은 혁신적이고 민첩하며 유연한 조직을 지향한다. 이는 모두 기업가의 덕목이기도 하다.

 

하지만 채용과정에서 진정한 기업가와 다른 훌륭한 재능을 갖춘 지원자를 구별하는 체계적인 방법론을 적용하는 회사는 드물다. 대부분 기업가라는 단어에서 떠올리는 이미지 또는 고정관념에 의존할 뿐이다.

 

이 글은 이와 같은 문제의식에서 시작됐으며 어떠한 지점에서 기업가가 차별화되는지 이해하려 했다. 여러 나라의 성공한 기업가 4000명과 경영자이지만 자신을 기업가로 정의하지 않는 1800명의 리더를 대상으로 심리검사를 실시해 그 결과를 비교했다. 당연한 결과지만 두 그룹 사이에는 공통점이 더 많다. 리더십을 구성하는 역량요소 41개 중 28개에서 유의미한 차이를 발견하지 못했다. 하지만 리더십 역량 수준을 개인적인 관심사, 성격 데이터와 결합하여 분석하니 기업가형 리더의 차별성이 뚜렷하게 나타났다. 불확실한 환경에서 성공하는 능력, 과업을 계획하고 주도하려는 열렬한 욕구, 뛰어난 설득기술이 바로 그것이다. 또한 흔히 기업가형 리더의 특징으로 받아들여지던 속성 중 상당수는 실제로 관찰되지 않았다.

 

예를 들어, 모든 기업가들이 월등하게 창의적이지는 않다. 다만 그들은 남들보다 호기심이 많고 따분함을 견디지 못한다. 그들은 위험 추구자가 아니다. , 불확실성과 새로움이라는 환경에 강한 자극을 받는다. 연구결과를 바탕으로 기업가정신에 대한 피상적인 오해를 파헤치고 숨은 진실을 드러내고자 한다. 그리고 탁월한 인재들 속에서 기업가를 가려내야 하는 채용 담당자들이 서류심사와 면접 현장에서 적용할 수 있는 실용적인 조언을 제시할 것이다.



 

요구사항부터 정의하라

 

기업가정신으로 무장한 리더를 찾기 전에 경영자들은 먼저 이 근본적 질문에 답을 찾아야 한다. ‘우리 조직에 진정 기업가가 필요한가?’ 기업가 영입은 조직이 직면한 모든 도전과제를 해결하는 만병통치약이 아니다. 과거의 연구결과들을 돌이켜보면 성공한 창업자들은 권력과 통제에 대한 매우 강한 욕구를 가지고 있으며, 다른 비()기업가형 리더와 비교할 때 이러한 경향은 더욱 두드러진다. 문제는 이와 같은 권력지향적 성향이 성과 창출을 위해서는 정보 공유와 권한 위임이 필수적인 상황에서는 갈등을 야기할 수 있다는 점이다. 매트릭스 구조가 정착되어 있고, 실무그룹 간 느슨한 경계와 높은 수준의 협업을 요구하는 조직에도 기업가적 접근은 적합하지 않다.

 

채용책임자는 조직에 필요한 리더십을 구체적으로 정의할 필요가 있다. 새로운 사업 진출이나 획기적 실적 개선 등 제한된 프로젝트에 고도의 집중력을 발휘해야 하는 상황이라면 기업가적 리더십이 효과를 가져올 가능성이 크다. 하지만 이 경우에도 관련 부서들이 매우 높은 상호의존성을 띠고 매트릭스 구조를 형성해야 한다면 다른 유형의 리더를 찾는 편이 낫다.

 

기업가가 필요하다는 결론에 도달했다면 기업가정신을 구성하는 요소를 정확하게 이해하고 그 기준에 따라 후보자를 검증해야 한다. 기업가정신에 대한 일반적인 인식들과 연구결과를 살펴봄으로써 진실로 기업가정신을 갖춘 이들에게 가까이 다가가 보자.

 

고정관념 1: 기업가는 매우 창조적이다.

진실: 기업가는 호기심이 많고 도전, 학습, 기회를 즐긴다.

 

우리는 흔히들 기업가나 끊임없는 변화와 혁신을 즐기는 사람은 더 창의적일 것이라고 생각한다. 그러나 경영에서 요구되는 창의성의 유형은 매우 다양하다. 어떤 리더들은 문제가 발생한 곳을 찾아 고치는 과정에서 독창성을 발휘하고, 시스템을 최적의 상태로 돌려놓는 과제를 즐기기도 한다. 물론 기업가는 창의적 사고에 뛰어난 것은 사실이지만, 많은 비기업가적 성향의 사람들 또한 그러하다. 현실에서 기업가정신을 갖춘 이들을 차별화시키는 것은미묘한 차이인데 이는 단순한창조성creativity이라는 단어로 표현하기에는 훨씬 광범위하며 심도 있는 것이다. 기업가의 차별성은 불확실성이라는 특수한 환경에서 살아남아 성공하는 능력이다.

 

‘새로운 경험에 대한 개방성openness to new experience’이 핵심 요소다. 기업가형 리더와 전통적 리더의 차이를 단 하나의 특성으로 구분해야 한다면 개방성을 꼽아야 한다. .

 

개방성은 쉼 없이 탐구하고 학습하려는 욕구를 의미한다. 예측 불가능한 환경에서 앞으로 나아가려는 의지뿐만 아니라 미지의 세계, 미개척지의 경계를 넘어서고자 하는 강한 동기가 부여된 상태다. 개방성 지표에서 높은 점수를 기록하는 사람들에게 낯선 경험은 두려움의 대상이 아니라 흥미를 유발하는 원천이다.

 

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샬럿 예이츠Charlotte Yates는 텔웨어스Telwares를 창립하기 위해 떠나가기 전까지 스프린트와 IBM에 기업가형 리더십을 선보인 인물이다. 대기업에 근무할 당시, 그녀의 리더십 스타일은 대다수의 동료들과는 확연히 달랐다. “저는 IBM의 기존 프로세스와 지휘체계를 답습하지 않았어요. 그렇게 해서는 과업을 완수할 수 없다고 생각했기 때문이었죠. 제약조건이나 한계는 없다고 가정했죠. 백지를 펴놓고 스스로에게 물었어요. ‘, 이제 어떤 그림을 그려볼까?’”

 

기업가는꿈꾸는 과정(dreaming it up)’을 즐긴다. 예이츠처럼 전통이나 제도에 얽매이지 않으며 가능성에 기대를 걸고 긍정적인 결과를 그린다. 이러 이유로 기업가들은 상품이나 서비스가 아직 존재하지 않는 미개척 시장, 또는 상품은 있지만 마케팅 전략이 불분명한 시장에서 높은 성과를 올린다. 프로젝트 초기 단계를 굉장히 즐기는 대신 사업이 안정화, 루틴화 단계에 접어들면 흥미와 열의는 조금씩 식어가는 경향을 보인다.

 

고정관념 2: 기업가는 위험을 즐기고 추구한다.

진실: 기업가는 담담하고 평온하게 위험에 대처한다.

 

또 다른 지배적인 관념은 기업가는 위험을 무릅쓰고 모험을 즐기는 데서 짜릿함을 느낀다는 것이다. 이는 사실과 거리가 멀다. 기업가는 스카이다이버가 아니며, 다른 경영자와 마찬가지로 가능한 한 리스크를 최소화하기 위해 최선을 다한다.

 

다만 많은 연구가 증명하듯 전통적인 관리자형 리더들에 비해서는 위험을 불편하게 느끼는 정도가 월등히 낮다. 다시 말해서 목표 달성을 위해 위험 감수가 불가피한 상황이라면 위험을 있는 그대로 받아들이고 불안과 걱정을 슬기롭게 극복한다. 이번 연구에서 기업가형 리더들의 동료들은 이들이 전통적인 경영진에 비해 훨씬 평온한 마음으로 위험에 대처한다고 평가했다.

 

기업가형 리더가 높은 스트레스 내성이나 강인함을 갖췄다는 얘기는 아니다. 회복력에 대한 다면평가 결과를 보면 기업가와 전통적 리더 사이에 큰 차이가 없었다. 애매모호하고 예측이 어려운 극단적인 환경이 기업가에게는 오히려 자극이 되고 동기를 부여한다는 해석이 정확할 것이다. 불확실성 속에서 기업가가 성공하는 또 다른 이유다.



 

불확실성을 극복하는 능력 평가하기

 

새로운 경험에 대한 개방성과 위험 대처능력은 불확실한 환경에서 성공하는 데 필요한 핵심 역량이다. 많은 사람들은 해당 역량을 구성하는 본질적 요소를 강인한 정신력, 대담성, 충격 회복력으로 오해하곤 한다. 물론 그런 요소들이 리더의 중요한 자질일 수 있다.(당신의 조직 상황이 그와 같은 자질을 요구할 수도 있다.) 그러나 지금 당면한 과제가 기업가를 찾는 일이라면 판단 기준으로 적합하지 않다.

 

우리가 판단해야 할 것은 이와 같다. ‘관습을 고수하거나 위험을 최소화하는 대신 도전과 학습을 위한 선택을 내린 적이 있는가?’ 이에 대한 대답은 남들과 다른 흥미와 열정을 밀어붙이기 위해 인지도가 낮은 대학을 선택한 일이 될 수 있다. 1년 동안 외국의 낯선 곳에서 지내며 성장을 이룬 경험, 대기업 대신 작지만 혁신적인 회사를 선택한 경험도 포함된다. 고되지만 특이한 체험을 목적으로 하는 휴가를 선호했다든지, 유사한 직종에 종사하는 동료들이 모인 지역이 아니라 다양한 사람들과 흥미진진한 사건으로 넘쳐나는 곳에 거주한다든지, 위험을 감내해야 하는 직책을 맡은 이력이나 자원이 부족하고 성패를 예측하기 어려운 프로젝트를 수행한 경험 또한 좋은 예다.

 

도전적인 기업가라면 인터뷰에서 대담한 질문을 던지며 대화의 주도권을 쥐려고 할 것이다. 기대에 부합하는 적임자로 보여야 한다는 조바심을 떨쳐버리고 순수하다 못해 주체하기 힘든 열정을 내비치기도 할 것이다. 후보자의 답변이 너무 신중하고 틀에서 벗어나지 못한다고 판단되면 미지의 영역에 대한 탐험 욕구와 역량을 드러낼 수 있는 기회를 최대한 제공하고 솔직한 답변을 이끌어내는 분위기를 조성하라.

 

아래의 질문들은 불확실성 세계의 승자를 가려내는 데 도움이 될 것이다. 정답은 없다. 도전, 학습, 새로운 접근방법, 최선의 결과를 얻기 위해 기꺼이 위험을 받아들이려는 의지에 얼마나 큰 가치를 두는지 그 정도를 확인하라.

 

• 무엇이 더 두렵습니까?: 불안 vs. 좌절

 

• 중요한 일을 성사시키기 위해서라면 문제를 일으키고 곤경에 빠진다고 해도 상관없나요?

 

• 본능과 지혜 중 어느 쪽을 중시합니까? 그 이유도 함께 설명해 주시죠.

 

• 상상력과 분석력 중 어느 편에 더 큰 가치를 부여합니까? 그 이유는 무엇입니까?

 

• 한 우주탐험가(기업)가 화성 식민지 개척에 나서줄 사람들을 찾고 있습니다. 이와 같은 미션을 수락할 것인지, 거절할 것인지 두 그룹으로 나뉘어 토론해 봅시다.

 

• 우리 회사(또는 경쟁사)의 신제품 출시 계획을 간략하게 말씀드릴 텐데요, 다른 방식을 선택해볼 수는 없을지 자유롭게 말해 주세요.

 

• 제시하는 2가지 단어 중에서 어떤 것을 선택할지 고민하지 말고 떠오르는 대로 말씀해 주십시오.(이 질문에는 점수를 부여하지 말고 패턴이나 경향성을 발견하려고 노력해야 한다.)

 

일관성 vs. 유연성

 

검증된 vs. 잠재적인

 

신중한 vs. 대담한

 

탐험하다 vs. 정착하다

 

단정적인 vs. 가능성 있는

 

상여금 vs. 급여

 

안전 vs. 기회

 

메달 vs. 희열

 

퍼즐 vs. 빈 캔버스

 

재빠른 vs. 꾸준한

 

변화 vs. 유지

 

익숙한 vs. 미지의

 

인내 vs. 흥미

 

개척 vs. 고향

 

정해진 vs. 열린

 

야생의 vs. 길들여진

 

다양성 vs. 확실성

 

물려받다 vs. 창조하다



 

고정관념 3: 기업가는 다른 리더들에 비해 더 야심으로 똘똘 뭉쳐 있다.

진실: 기업가를 움직이는 원동력은 계획, 산출물, 프로젝트를 책임지려는 주도성이다.

 

앞서 말했듯이 기업가형 리더의 권력과 통제 욕구는 전통적인 관리자에 비해 월등히 높은 수치를 보였다.(전통적인 관리자의 점수 역시 상당히 높은 편이었음에도 불구하고 말이다.) 이 흥미로운 결과를 좀 더 자세히 이해하기 위해 조사 대상 기업가들을 만나 인터뷰를 진행했다. 그리고 이들의 권력 동기는 일반적인 유형과는 다르다는 사실을 발견했다. 기업가가 추구하는 권력은 지배라기보다는 흔히주인의식이라고 부르는 동기에서 비롯된다. 우월감, 명령과 지휘, 권위의 행사에는 관심이 없고 완전무결한 결과를 산출해내기 위한 통제를 원한다. 이러한 의미에서 기업가는 독재자가 아니라 작가, 예술가에 가깝다.

 

기업가는 현장 중심의 행동가다. 신규 프로젝트가 세상에 모습을 드러내고 한걸음씩 내딛다가 마침내 비상하기까지 모든 과정의 중심에 서 있기를 원한다. 최고층 전망 좋은 사무실의 소파에 앉아 아래층 체스판을 내려다보며 말을 조종하는 역할은 이들에게 어울리지 않는다. 자신의 손으로 점토를 빚는 장인이며, 가마에서 완성된 그릇을 꺼내내 작품이야라고 말하기를 원한다. “유용하고 가치 있는 결과를 만들었다는 의미이며 소유욕이나 이기심과는 거리가 멀다. 애플이 세계 최고의 기업이라는 명성을 얻은 뒤에도 스티브 잡스는 중요한 기획회의에 빠지지 않았고 시제품을 직접 손에 쥐고 표면의 광택과 무게감까지 모든 디테일을 꼼꼼히 살폈다. 기업가정신에서 말하는 권력은 주도성과 책임의식의 다른 이름이다.

 

기업가형 리더 중 한 명인 보육스타트업 스위트 키들스Sweet Kiddles CEO 앤드리아 킴멜Andrea Kimmel은 인터뷰에서 이렇게 말했다. “직원들이 저를 아이디어를 현실화하는 사람으로 생각했으면 좋겠어요. 제가 생각하는 보스는 변화와 실행이 필요하다고 판단할 때 찾아가야 하는 사람이죠.”

 

킴멜이 정의한 권력은 공식적 자리가 부여하는 지위적 권력, 성격이나 인간적인 매력으로 영향력을 발휘하는 카리스마적 권력, 지식으로 다른 사람을 이끄는 전문적 권력과 다르다. 기업가형 리더는 자신을 타인 위에 군림하여 힘을 휘두르는 사람이라고 가정하지 않는다. 피라미드 꼭대기가 아니라 원의 한가운데에서 자리를 찾는다. 기업가는 카리스마적일 수도, 아닐 수도 있다. 하지만 분명한 것은 연례회의에서 영감을 불어넣는 연설로 직원들의 사기를 한껏 고취시킨 다음 단상에서 내려와 고상하게 꾸민 사무실로 물러나는 스타일은 아니라는 점이다. 그들은 게임의 처음부터 끝까지이 되어 참여한다.

 

권위, 전문성, 카리스마를 발휘하는 기업가도 있다. 하지만 의사결정자가 되려는 욕구는 없다. 그들은 목표와 도전, 과업을 통해서만 세상과 소통한다.

 

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주도성에 대한 열정 평가하기

 

시작부터 끝까지 프로젝트가 자신의 손을 거쳐야만 직성이 풀리는 뼛속까지 기업가인 지원자를 어떻게 가려낼 수 있을까? 일단 다음의 사항들을 알아내려 해보자. 일단 합류자가 아니라 창립자가 된 경험이 있는가? 학창시절 간부 활동을 벌이는 것 외에 새로운 동아리를 개설하거나 교내벤처를 설립한 적이 있는가?(핵심은 리더십을 추구하고 발휘한 경험이 있느냐다.) 경력 초기에 최종통제권을 가지고 자신의 책임하에 과업을 완수해야 하는 직장을 선택한 적이 있나? 전형적인 경력 경로를 밟았는가, 아니면 이례적인 선택의 경험이 있는가? 어릴 때부터삶의 주인은 나라는 주도성을 지니고 있었는가? 성공 여부와 상관없이, 언제라도 실제 사업가였던 적이 있는가?

 

그리고 자세히 관찰하라. 조직의 기대와 요구를 어떻게 충족할 것인지 비전을 제시함으로써 지원자가 인터뷰를 주도하고 있나? 마치 공동 책임자처럼 조직의 당면과제를 바라보고 당장 뛰어들어 해결할 자세를 취하고 있지 않은가? 새로운 프로젝트를 추진하기 위해서는 자율성이 필수라는 점을 확인하려고 하는가? 아래의 질문도 도움이 된다.

 

• 존경하는 경영자가 누구입니까? 그 이유는 뭔가요?

 

• 가장 자랑스럽게 여기는 경험을 소개해 주시죠.

 

• 신생 벤처기업이 실패하는 이유가 뭘까요?

리더십의 부족일까요, 아니면 협업정신의 부족일까요?

 

• 열정과 전문가 정신 중, 경영자가 우선적으로 갖추어야 할 자질은 무엇이라고 생각합니까?

 

• 일을 집에 가지고 가서 하는 스타일인가요?

 

• 당신에게서 일이란, 직업이란 어떤 의미입니까?

 

• 다음 단어들 중 선호하는 것을 바로 말씀해 주세요.

(마찬가지로 점수를 매기려 하지 말고 패턴을 발견하는 데 집중하라.)



 

소유하다 vs. 관리하다

 

제안하다 vs. 지시하다

 

이끌다 vs. 참여하다

 

만들다 vs. 통제하다

 

선장 vs. 항해사

 

주도권 vs. 직위

 

품위 vs. 권력

 

끝내다 vs. 심사숙고하다

 

열망하다 vs. 달성하다

 

소속감 vs. 소유물

 

지식 vs. 권력

 

대통령 vs. 장관

 

수익 vs. 지분

 

고정관념 4: 기업가는 타고난 영업맨이다.

진실: 맞다, 기업가의 설득력은 타의 추종을 불허한다.

 

많은 선행연구에서 확인된 기업가의 높은 자기확신과 설득력은 이번 연구에서도 확인됐다. 방법이 아직 확실하지 않아도 눈앞에 중요한 목표가 있고 실행이 핵심이라면, 먼저 나는 할 수 있다고 흔들림 없이 믿는다. 그 다음 당신에게 도움을 줘야 할 모든 이해관계자들에게 당신이 해내고 말 것이라는 강한 확신을 심어준다. 객관적인 증거 제시는 중요하지 않다.

 

당신이 기업가라면 함께 일할 동료에게 뭔가를 제공하기 전에 비전부터 보여줘야 한다. 초기에는 개인투자자, 시간이 흐른 후에는 창업투자회사와 합작 파트너에게 당신의 아이디어를 팔아야 한다. 마지막으로 기업가라면 고객에게 아이디어를 팔 수 있어야 한다.

 

큰 조직에서 지금까지 시도하지 않았던 신규 프로젝트의 선봉장 역할을 맡은 사람이라고 해도 마찬가지다. 미국 자동차업계의 유명 경영자인 리 아이어코카Lee Iacocca는 첫 직장을 시작으로 대기업을 떠나본 적이 없었다. 엔지니어 출신이지만 영업직으로 곧장 진로를 변경했는데 아이어코카를 특별하게 만든 것이 바로 영업능력이었다. 중요한 전환점마다 타인을 설득하는 능력이 빛을 발했다. 2가지 위업은 그를 그야말로 신화적인 존재로 만들었다. 콧대 높은 포드 경영진으로부터 저가 스포츠카에 대한 투자 결정을 이끌어냈다.(이는 훗날 머스탱Mustang 성공신화를 썼다.) 의회를 설득하여 전례 없는 구제금융법안을 통과시킴으로써 크라이슬러를 파산 위기로부터 구한 장본인도 아이어코카다.



 

설득력 평가

 

한 인물의 설득력 평가는 불확실성 극복 능력이나 주도성 검증과는 다르다. 면접 현장이 바로 설득의 장이다. 기업가정신을 갖춘 자라면 최적의 후보자인 자신이 낙점될 것이라는 확신에 가득 차 있다. 설득력 있는 주장을 펼치지만 허세나 엄포가 느껴지지 않는다. 차분하고 지적인 태도로 자신이 생각하는 조직의 이슈를 이야기하고 대안이나 계획을 제시한다. 모르는 것을 솔직하게 인정하겠지만, 예상하지 못한 환경을 극복하는 능력에 대해서는 거침없는 자신감을 보인다.

 

채용과정에서 실제로 관찰된 태도와 행동보다 중요도가 떨어지지만 몇 가지 질문으로 과거 성공사례를 확인하는 방법도 도움이 된다. 설득력을 평가하기 위해서는 영업책임자를 찾는다는 가정하에 질문을 던지고 답변을 판단해야 한다.

 

• 영업 경험이 있다면 소개해 주시죠.

 

• 말씀하신 경험 중 가장 난도가 높은 도전적인 과제는 무엇이었습니까?

 

• 지금까지 살아오며 아주 중요한 결정의 순간에 자신이 개입하여 타인의 선택을 바꾼 적이 있나요?

 

• 동료 임원을 설득하는 것과 고객에게 제품을 판매하는 것은 어떻게 다를까요?

 

우수한 리더들에게는 많은 공통점이 있으며 대부분의 역량 모두 조직의 도전과제와 요구사항을 효과적으로 해결하는 데 필요한 것들이다. 하지만 완벽한 주도성이 필요한 일에서 진가를 발휘하고, 불확실성 증대에 동기 부여와 몰입의 확대로 대응하며, 타인을 설득하여 행동을 이끌어내는 리더만이 진정한 기업가라는 타이틀을 얻을 수 있다. 조직 간 경계를 넘어 강도 높은 협업이 이뤄져야 하는 기업이나 정보공유와 권한위임이 일상적으로 일어나야 하는 복잡한 환경에서는 이와 같은 리더십이 문제를 일으킬 여지도 있다. , 혁신적 아이디어의 사업화, 새로운 사업모델의 구상과 현실화가 필요하다면 기업가정신이 필요한 때다. 조직이 원하는 인재가 진정한 기업가인가? 그렇다면 이 글에서 제시한 조언을 따르기 바란다.

 

번역: 백승빈 / 에디팅: 장윤정

티머시 버틀러(Timothy Butler)는 하버드경영대학원 선임연구원이자 경력개발프로그램 수석고문이다. 저서로는 (Harvard Business School Press, 2010)가 있다.

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