2017
11-12월(합본호)

EXECUTIVE SUMMARIES NOVEMBER DECEMBER 2017

Executive Summaries november-december 2017

 

spotlight

 

기업인을 위한 증강현실 가이드 p. 69

 

증강현실 기술은 우리가 학습하고, 의사결정을 내리고, 물리적 세계와 상호작용하는 방식을 완전히 바꿔놓을 것이다. 이번 패키지 기사에서 우리는 증강현실이 무엇이며, 증강현실 애플리케이션이 어떻게 진화하고 있고, 증강현실이 왜 중요한지 알아보려고 한다.

 

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물리적 세계는 3차원이지만 데이터 대부분은 2차원의 종이와 화면에 갇혀 있다. 현실 세계와 디지털 세계의 이런 격차로 인해, 우리는 많은 양의 정보를 제대로 활용 못하고 있다. 물리적 사물과 환경에 디지털 데이터와 이미지를 덧입히는 일련의 기술을 뜻하는 증강현실은, 이 격차를 좁혀준다. 증강현실은 정보를 적용할 수 있는 맥락 속에 직접 표시해서, 우리가 정보를 흡수하고 적용하는 능력을 강화해준다.

 

마이클 E. 포터 하버드대 교수와 산업소프트웨어 기업 PTC의 제임스 E. 헤플만 최고경영자는, 증강현실이 인간과 기계 사이의 새로운 인터페이스가 될 거라고 말한다. 많은 이들이 스냅챗의 사진 꾸미기 필터 같은 증강현실 엔터테인먼트 애플리케이션에만 익숙하지만, 증강현실은 사실 업계에 훨씬 중대한 영향을 미치고 있다. 선구적인 조직들은 이미 증강현실을 제품 개발, 제조, 물류, 마케팅, 서비스, 훈련 등에 활용하고 있으며, 그 결과 품질과 생산성을 대폭 높일 수 있었다.

 

증강현실은 사용자가 정보를 시각화하고, 지침을 받아 그대로 이행하고, 제품과 상호작용하는 방식을 개선해 준다. 이를테면 아큐베인은 증강현실 기술로 환자 정맥의 열 신호를 이미지화해 피부에 중첩시켜서 정맥의 위치를 더 쉽게 찾도록 해준다. 보잉은 증강현실로 훈련생들에게 항공기 날개 조립 방법을 보여줬고, 훈련생들이 작업을 수행하는 데 걸리는 시간을 35% 단축할 수 있었다. GE의 공장 근로자들도 증강현실 경험 속에서 음성 명령을 이용해 복잡한 배선 작업을 수행함으로써 효율성을 높일 수 있었다.

 

증강현실은 기업들의 경쟁구도에 광범위한 영향을 미칠 것이다. 본 아티클은 증강현실 기술을 자사의 기업 전략과 운영에 통합시키기 전에 기업들이 던져야 할 질문을 하나씩 살펴본다. 그리고 HBR 사상 최초로 잡지에 증강현실 경험을 내장했다. 모바일 기기에 HBR의 신규 앱을 다운로드한 뒤 본 잡지의 특정 페이지에 가까이 대면, 증강현실 기능을 실행할 수 있다.

 

 

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증강현실은 어떤 원리로 구현될까?

3차원 인터랙티브 경험이 구현되는 과정을  차근차근 설명해본다.

 

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증강현실 적용 현황

증강현실 최대 투자자, 증강현실 헤드셋의 폭발적 성장, 가장 보편적인 증강현실 활용방법에 관한 데이터

 

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한 회사의 증강현실 체험기

귀도 주레 ABB 최고디지털책임자를 만나다.

 

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스마트안경 전쟁

 

스마트안경 개발에 대한 투자가 한창이다. 경쟁의 최종 승자가 세계에서 가장 가치 있는 기업이라는 타이틀을 거머쥘 것이다.

 

MANAGING YOURSELF

당신은 스타트업에 적합한가?

제프리 버스갱

p. 206

 

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스타트업은 기존 기업에 비해 해야 할 일은 무엇이고, 가장 좋은 진입 시점은 언제인지, 어떤 회사가 성공 가능성이 있고, 자신에게 적합한지 더 알기 어렵다.

 

필자는 당신이 신생 창업 기업에 적합한지 아닌지를 먼저 알아봐야 한다고 조언한다. 스타트업 참여자는 다음 세 가지 일을 잘할 수 있어야 한다. 불확실성 관리, 한계를 뛰어넘기, 주인의식 갖기.

 

필자는 또 적절한 회사를 선택하기 위한 4단계를 설명한다. 관심분야를 선정하고(열정을 가진 분야 찾기), 도시를 선택하고(가급적 창업활동 허브도시로), 발전단계를 고르고(‘정글’ ‘비포장 도로또는고속도로단계), 승자를 택한다(창업 팀, 시장 및 비즈니스 모델을 직접 조사하기).

 

이런 선택이 끝나면 자기 자신을 팔아야 하는데 필자는 다음과 같은 방법을 제안한다. 관심 있는 회사의 핵심 담당자를 파악하고 이들과 연락할 방법을 찾는다. 면담할 때 당신이 기여할 수 있는 방법을 분명히 말하고, 면담자와 그 회사에 관련한 주제로 대화한다. 또한 대가를 바라지 말고 전문지식과 조언을 나누거나 지인의 연락처를 제공한다. 그러면 당신은 갑자기 가치 있는 사람으로 인정받게 된다.

 

 

 

the big idea

 

인공지능 사용 설명서

에릭 브린욜프슨, 앤드루 맥아피

p. 47

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지난 250여 년간 내연기관 같은 범용기술이 경제성장의 원동력으로 작용해 왔다. 인공지능, 특히 머신러닝은 이 시대 가장 중요한 범용기술이다. 향후 10년 안에 거의 모든 업계가 머신러닝을 활용하기 위해 주요한 프로세스와 비즈니스 모델을 완전히 바꿀 것이다. 하지만 인공지능이 모든 일을 다 할 수 있는 건 아니다. 필자들은 인공지능의 진정한 잠재력과 현실에 미칠 영향, 인공지능의 적용을 방해하는 요인을 설명한다. 또한 머신러닝을 활용하려는 조직에 희소식 세 가지를 들려준다. 첫째, 인공지능 기술은 온라인 교육자원과 대학을 통해 빠르게 퍼지고 있다. 둘째, 최신 인공지능을 구현하는 데 필요한 알고리즘과 하드웨어를 싼 값에 사거나 빌릴 수 있다. 셋째, 데이터가 많지 않은 기업도 머신러닝을 생산적으로 활용할 수 있다. 물론 위험 요소도 있다. 첫째, 기계가 훈련용 데이터를 통해 인간의 편견을 은밀히 습득할 수 있다. 둘째, 신경망은 글자 그대로의 진실보다 통계적 진실을 다룬다. 셋째, 시스템의 오류를 진단하고 바로잡기가 어렵다. 어떤 솔루션의 기본 구조가 상상 이상으로 복잡할 수 있기 때문이다.

 



FEATURES

 

리더십 (leadership)

 

 

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2017년 세계 최고의 성과를 낸 CEO

대니얼 맥긴

p. 112

 

15여 년 전, 경영 분야 베스트셀러 <좋은 기업을 넘어 위대한 기업으로>의 저자 짐 콜린스는 강력하고 지속적인 비즈니스 리더십의 위력을 플라이휠에 비유했다. 그는 기업이거대한 플라이휠을 한 방향으로 집요하게 굴리고 또 굴려 도약의 발판에 이를 수 있는 모멘텀을 구축함으로써 탁월한 성과를 거둘 수 있다고 썼다. 모멘텀의 위력은 HBR ‘2017년 세계 최고의 성과를 내는 CEO순위에 분명히 나타났다. 2017 100 CEO에 선정된 리더들은 평균 17년에 달하는 재임기간 동안 재무적 성과와 ESG 분야 모두에서 최상의 결과를 냈다.

 

올해 최상위 랭킹에 선정된 인물은 자라와 풀앤드베어 등 패션 소매체인의 모기업 인디텍스의 파블로 이슬라 CEO. 그는 이번에 처음으로 1위 자리에 올랐다. 파블로 이슬라는 HBR의 선임 에디터 대니얼 맥긴과 나눈 대담에서 평면적 기업 구조와 격식을 따지지 않는 경영 스타일, 본사와 가까운 곳에서 생산하는근거리 공급망시스템, 지속 가능성에 대한 끊임없는 투자 등을 인디텍스의 성공 요인으로 꼽았다.

 

한편 한국의 서경배 아모레퍼시픽 회장은 20위에 올랐다.

 

 

 

변화관리 (change management)

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기업이 변화관리에 대해 오해하는 것들

N. 아난드, 장루이 바르수

p. 128

 

기업 트랜스포메이션의 성공률은 아직도 참담할 정도로 낮다. 변화를 향한 노력의 4분의 3 정도는 기대했던 성과를 내지 못하거나, 완전한 포기로 끝나기 때문이다. 게다가 이런 실패의 원인으로 잘못된 실행이 가장 많은 비난을 받아왔기 때문에, 많은 조직이 실행방식을 개선하는 데만 집중해 왔다. 그러나 잘못된 실행은 문제의 일부일 뿐이다. 필자들이 62개 기업들을 대상으로 4년간 진행한 기업 트랜스포메이션에 대한 연구결과는 잘못된 판단에도 그만큼 책임이 있다는 것을 보여준다. 변화의 방법을 걱정하기에 앞서, 경영진은 무엇을 개편할지, 그중 무엇을 가장 먼저 개편할지 따져봐야 한다. 이를 위해서는 다음 3가지 요소부터 완전히 이해해야 한다. 바로 트랜스포메이션의 촉매제, 조직의 근본적 퀘스트(글로벌 위상, 고객 중심 마인드, 민첩성, 혁신, 지속가능성 중 무엇이 우선과제인지?), 그리고 변화를 이끄는 데 필요한 리더십 역량이다.

 

필자들은 JC 페니, 노르스케 스코그, 에이서 등의 대표적 기업 사례들을 통해 자신들의 주장을 펼쳐 나간다. 또한 기업이 변화의 우선순위를 파악하는 데 도움을 주는퀘스트 진단기법도 제시한다.

 

 

인재 경영 (talent management)

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잠재력을 성공으로 전환하는 법

클라우디오 페르난데스 아라오스, 앤드루 로스코, 아라마키 겐타로

p. 138

 

 

대부분의 리더십 개발 프로그램이 효과를 내지 못하고 있다. 기업 고위경영진들의 24%만이 자사 프로그램이 성공적이라고 대답했다.

 

30여 년간 임원 잠재력 평가를 진행해온 이곤 젠더 소속 3명의 필자들은 회사 내부의 인재를 리더로 성장시키기 위해 보다 과학적 접근법을 활용해야 한다고 제안한다.

 

결과 지향성, 전략적 지향성, 협력과 영향력, 팀 리더십, 조직역량 개발, 변화 리더십, 시장 이해력의 7가지 리더십 역량 중 어떤 역량이 회사의 최고경영직에 요구되는지를 먼저 파악한다. 그 다음 동기부여, 호기심, 통찰력, 참여도, 결단력의 5개 예측인자를 통해 직원들의 잠재력을 평가하고, 이 잠재력을 직무 요구 역량과 연결해서 이들이 향후 어떻게 성장할지 예측한다. 마지막으로 이들이 자신의 잠재력을 실현하도록 올바른 코칭과 경력 개발 기회를 제공한다.

 

 

기업경영 (entrepreneurship)

 

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창업자가 너무 막갈 때

스티브 블랭크

p. 148

 

한때 실리콘밸리의 벤처캐피털리스트(VC)들은 기업공개(IPO)를 할 때 경험과 역량이 부족한 스타트업 창업자를 쫓아내는 것을 당연한 수순으로 여겼다. 스탠퍼드대 교수이자 기업경영 분야의 유명한 연구자인 필자는 VC들이 창업자들을 해결해야 할 골칫거리가 아니라 계속 지켜야 할 소중한 자산으로 인식하게 된 과정을 설명한다. 2009 7월에 마크 앤드리슨은 벤 호로위츠와 손잡고 VC 회사 앤드리슨호로위츠를 설립하면서 경쟁사들과 차별화된창립자 친화적’ VC로 포지셔닝했고 다른 많은 VC들이 그 뒤를 따랐다. 그러나 블랭크는 이런 추세가 이미 도를 넘어섰으며, 최근 우버와 관련된 논란들은 그 실태를 잘 보여주는 한가지 예일 뿐이라고 지적한다. 이 글에서 그는 권력불균형을 바로잡기 위한 몇 가지 처방도 함께 제시한다.

 

혁신(innovation)

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이사회, 이제 혁신을 주도하다

린다 A. , 조지 데이비스

p. 158

 

 

기업들 사이에 경쟁우위를 확보하려는 쟁탈전이 벌어지는 가운데, 한때는 경영진에게 위험을 완화시키도록 촉구하면서 신중한 목소리를 내던 이사회가, 이제는 오히려 돌파구가 될 수 있는 혁신을 요구하고 있다. 지금은 실제로 위험을 피하자는 제안이 가장 위험한 제안으로 인식되는 상황이다.

 

필자는 다양한 산업 출신의 CEO 및 이사회 멤버들과 대화하면서, 혁신을 지배하는 과정에서 대부분의 이사회들이 다음 4가지 공통된 장애물에 직면하고 있음을 확인했다. 바로 시대에 뒤떨어진 리스크 어젠다와 시간 부족, 전문성 부족, 재조율이 필요한 경영진과의 관계다.

 

혁신만이 아니라 혁신에 내재한 위험까지 끌어안으려면 이사회와 선임경영진이 함께 일할 수 있는 새로운 방법들을 개발해내야 한다. 이사회는 고정관념을 뛰어넘는 사고방식이 회사 내에 자리잡도록 멤버들의 다양성을 높이기 위해 노력해야 한다. 혁신을 지배하기 위한 전통적 방법들을 다시 생각해보고, 아이디어의 원활한 흐름을 유지하려면창의적인 마찰을 장려해야 한다. 아울러 위험을 수용하고 심지어 독려하는 법도 배워야 한다.

 

 

전략 (strategy)

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과거의 성공 전략에 중독되지 마라

프레이크 베르묄런, 니로 시바나탄

p. 168

 

사람들은 기존 계획이 아무리 비합리적이라도 이를 유지하려는 경향을 보인다. 경영학에서 이런 현상을 몰입의 상승이라고 한다. 한때 업계를 선도했던 기업이 몰락하게 된 사례를 살펴보면 거의 모든 경우에 몰입의 상승이 중요 원인으로 작용했다. 음악 다운로드가단지 일시적인 유행에 불과하다고 치부했던 영국 음반회사 HMV가 전형적 사례다.

 

몰입의 상승은 매몰비용 오류, 손실 회피, 통제의 환상, 업무 완수에 대한 선호, 다원적 무지, 개인의 정체성 등 편향 요인들로 인해 발생하며, 이들 요인은 상호적으로 작용하여 편향 현상을 더욱 강화시킨다. 이 글에서는 편향을 억제하기 위한 여섯 가지 방법이 소개됐다. (1) 의사결정 규칙 수립 (2) 표결방식에 대한 주의, (3) 반대자 보호 (4) 분명한 대안 고려 (5) 찬성자와 의사결정자 분리 (6) 철저한 후회 예상이다.

 

계획에 너무 깊이 몰입해 버린 임원들은 회사가 당면한 위기의 신호를 무시해 버리는 경향이 있다. 이 글에서 소개한 방법을 활용하면 모든 직급의 관리자들이 보다 객관적으로 의사결정하도록 독려할 수 있다.

 

 

조직관리 (managing organizations)

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관리자가 소셜 툴에 대해 알아야 할 것

폴 레오나르디, 세던 닐리

p. 178

 

소셜 툴이 기업에 가져다 줄 수 있는 가치를 확인하기 위해 저자들은 거대 금융서비스 기업의 직원들을 두 그룹으로 나누고, 한 그룹만 사내 소셜 플랫폼을 쓰게 한 뒤 6개월 동안 관찰했다. 소셜 툴을 사용한 그룹은 적절한 전문지식을 가진 동료를 찾을 확률이 31% 높았고, 유용한 연결관계가 있는 동료를 찾을 확률은 88%나 높았다.

 

사내 소셜 툴은 직원들이 빠른 의사결정을 하고, 제품 및 서비스와 관련한 혁신적인 아이디어를 개발하며, 업무 및 회사와 더 적극적으로 관계를 만들어 나갈 수 있도록 돕는다. 그러나소셜화를 시도하는 기업들은 종종 다음 네 가지 함정에 빠지기 쉽다. 기업들은 (1) 밀레니얼 세대가 사내 소셜 툴을 받아들일 거라고 가정하고 (2) 신뢰를 쌓고 지식 공유를 촉진하는 사적인 교류를 육성하는 데 애를 먹으며 (3) 소셜 툴에서 학습이 어떻게 일어나는지 인식하는 데 실패하고 (4) 잘못된 데이터에 집중한다. 필자들은 이런 함정을 피할 수 있는 방법을 조언한다.

 

 

다양성 (diversity)

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피플 애널리틱스의 한계 어떻게 극복할까?

맥신 윌리엄스

p. 188

 

경영자들은 자신이 공정하게 사람을 뽑고 승진시킨다고 여긴다. 또 그렇게 믿고 싶어 한다. 하지만, 의사결정은 여전히 편향돼 있다. 이들은 종종 애매한 평가 기준을 이용해 자신과 피부색이 다른 사람들을 걸러낸다. 비주류 인종에 속하는 사람들을문화 적합성이 떨어진다고 매도하기도 한다. 직원들에겐 자신이 피부색 때문에 탈락했을지 모른다는 의심이 가시지 않는다.

 

페이스북의 글로벌 다양성 책임자 맥신 윌리엄스는 소수집단에 속한 직원들이 조직이 편향적이라고 의심하더라도 기업들이 인정해줘야 한다고 설명한다. 기업들은 또한 이들을 더 많이 지원해야 한다. 이런 목적으로, 피플 애널리틱스에 관심을 갖는 기업이 많아지고 있다. 피플 애널리틱스는 직감 대신 데이터에 기반을 둔 의사결정을 추구한다. 하지만 안타깝게도, 기업들은 소수 집단에 속하는 직원 수가 충분치 않아서 신뢰할 만한 결론을 도출하기 어렵다고 불만을 토로한다.

 

그러나 표본집단 크기가 작더라도 회사는 다른 노력을 통해 이를 보완할 수 있다. 산업이나 분야별 데이터를 활용하거나, 타사 사례에서 시사점을 도출할 수 있다. 직원들의 개인 경험을 심도 있게 들여다보는 노력도 중요하다. 직원들과 대화하면 중요한 질적 정보를 수집할 수 있다. 기업들이 이런 노력을 체계적이고 포괄적으로 전개할 때, 조직의 다양성과 포용성을 개선할 가능성이 커질 것이다.

 

 

의료서비스 (health care)

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의료산업을 위한 IT 혁신

닉힐 R 사니, 로버트 S 허크먼, 아누락 치구루파티, 데이비드 M 커틀러

p. 194

 

최근 몇 년간 의료기관들은 IT에 거금을 투자했다. IT 시스템을 사용해 종이 문서를 전자 기록으로 대체하고, 최대한 많은 금액을 상환받기 위해 청구방식을 변경했다. 덕분에 매출은 증가했다. 하지만 지금까지 IT를 활용해 의료서비스의 품질을 높이거나 비용을 절감하는 효과는 미미했다.

 

의료기관들은 어떻게 해야 이런 상황을 변화시킬 수 있을까? 한 가지 열쇠는 비용 절감보다 품질 개선을 우위에 두는 것이다. IT를 활용하여 더 나은 임상 프랙티스를 설계하면 의료결과와 재무성과를 모두 개선할 수 있다. 더 단순하고 유기적인 방법을 사용해 양질의 정보를 수집하여 실행 가능한 정보로 전환하는 노력도 중요하다. 마지막으로, 많은 의료기관들이 새로운 운영과 비즈니스 모델을 수립할 필요가 있다. 그러려면, IT 인력을 확충하고, 일하는 방식을 쇄신하며, 새로운 의료비 지불 구조를 만들어야 한다.

 

저자들은 다양한 의료기관의 사례를 소개하며 이런 단계를 밟아나갈 때 인상적인 결과를 얻을 수 있다는 점을 강조한다.

 

 

How i did it

 

조직관리 (managing organizations)

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무제한 휴가제도 도입한 크로노스 CEO

애런 애인

p. 39

 

IT기술의 발전으로 직원들이 시간에 구속받지 않고, 심지어휴가 중에도 일할 수 있는 세상이 됐다. 이런 현실을 반영하여, 크로노스는 2016년 초 자율휴가제도를 도입했다. 놀랍게도 몇몇 직원은 이 제도를 못마땅해 했다. 주로 3가지 이유에서다. 새로운 제도에서는 개별적으로 상사와 휴가에 대해 협의해야 하기 때문에 몇몇 매니저는 그들의 업무가 힘들어질 거라 생각했다. 휴가를 사용하지 않고 모아온 직원들은 퇴직할 때 받을 목돈을 잃었다며 분개했다. 어떤 직원들은 자신이 장기근속을 통해 얻은 휴가일수만큼 신규 입사자들도 쉴 수 있다는 걸 불공평하다고 느꼈다.

 

그러나 크로노스는 지금 이 제도의 도입이 성공적이라고 본다. 2016년은 재무실적도 최고치를 기록했다.

 

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