2018
1-2월(합본호)

“죄송합니다”라는 말로는 부족하다 外

IDEA WATCH

“죄송합니다”라는 말로는 부족하다

고객은 공감이 아니라 창의적인 문제해결을 원한다.

 

제가 생겼을 때 고객서비스의 제1원칙은 사과다. 많은 경우 직원들은 공감과 걱정을 표하려고 각별히 애쓰면서 거듭거듭 사과한다. 하지만 뜻밖에도 최근 연구는 이런 방식이 역효과를 낼 수 있다고 말한다. 고객을 응대하고 몇 초가 지났는데도 사과를 계속하면, 오히려 고객의 만족감을 떨어뜨릴 수 있다는 것이다. 직원들은 고객의 문제를 해결하기 위해 창의적이고 열정적으로 노력하는 모습을 보여줘야 한다. 따뜻함이나 공감이 아니라, 바로 이런 노력이 고객을 만족시킨다.

 

연구진은 고객서비스 담당 직원이 불만에 찬 고객을 만났을 때 벌어지는 일을 정확히 관찰할 수 있는 새로운 연구를 통해 이 같은 결론을 얻었다. 많은 기업이 고객 응대 내용을 기록하지만, 개인정보 보호 문제 때문에 보통은 연구원에게 결과를 공개하지 않는다. 그러나 케이스웨스턴리저브대Case Western Reserve University자그딥 싱Jagdip Singh박사 팀은, TV 리얼리티쇼가 미국과 영국 공항의 고객서비스 데스크에서 촬영한 비디오 111개를 입수해 분석했다. 물론 제작진은 해당 고객에게 개인정보 보호 권리를 넘겨준다는 서명을 받았다. 이 비디오 클립에는 가방을 분실하고, 비행기를 놓치고, 기타 불편을 겪은 승객을 대하는 직원들의 모습이 담겨있다. 싱 박사는처음으로 설문조사나 사후 인터뷰를 넘어, 실제 벌어지는 상호작용을 직접 볼 수 있었습니다라고 말한다.

 

연구진은 직원들이 사용하는 어구를 코드화하고, 담당자들이 주로 공감하거나 사과하거나 개인적인 소통을 시도하는관계형 업무에 참여했는지, 해결책을 찾는 데 주력하는문제해결형 업무에 참여했는지 평가했다. 또 얼굴 표정을 조사해서, 직원들이 예컨대 웃음을 띠는 등긍정적인 감정을 보이는 때를 확인했다. 연구는 크게 두 가지 결론에 도달했다. 자주 공감을 표하거나 명랑하게 보이려고 애쓴 직원은 고객을 만족시키지 못했다. 이런 관계형 업무를 대화 초기 이후에도 계속했을 때 특히 더했다. 또한 고객은, 예컨대 잃어버린 가방을 빨리 찾았는지 같은 실제 결과보다 직원이 도와주려고 노력하는 과정을 더 중시했다. “중요한 건 해결책이 아니라 해결책을 찾는 방식입니다.” 싱 박사의 말이다.

 

직관을 비껴나는 이 결과를 설명하기 위해, 연구진은 인정에 대한 인식과 능력에 대한 인식 간의 균형을 찾은 리더십 연구를 가져왔다. 연구진은 서비스 회복에도 같은 현상이 존재한다고 봤다. 고객들은 인정(人情)을 많이 내비치는 직원을 능력이 부족한 사람으로 인식한다는 것이다. 비디오를 분석할 때 연구진은 고객 상호작용을 세 단계로 나눴다. 직원이 문제를 이해하려고 고객에게 질문하는감지단계, 가능한 해결책을 브레인스토밍하고 연구하는탐구단계, 직원이 고객과 협의해서 최상의 해결책을 선택하는설정단계다. 많은 고객을 만나면서 담당자들은 세 단계 전반에 걸쳐 계속해서 사과하거나 가벼운 대화를 시도하지만, 따뜻하게 응대하려는 노력이 오히려 고객의 불만을 높이기만 하는 것 같았다. 싱 박사는 “‘불편을 끼쳐서 죄송합니다. 제 동생도 같은 일을 겪은 적이 있어요라고 말하면, 고객은 직원이 문제에 관심을 갖지 않는다고 느끼고 주의가 산만하다고 봅니다라고 설명한다. 연구진은 실제로 이런 대화에서 초기 7초가 넘어서도 사과가 계속되면 역효과를 가져올 가능성이 크다고 제언한다.

 

따라서 대화 시작 7초가 지나면 직원들은 열심히, 창의적으로 문제를 해결하는 데 집중해야 한다. 무엇보다 고객은 브레인스토밍하는 단계로 직원을 평가하기 때문에, 이 단계에서 직원들은 독창성을 더 많이 발휘할수록 좋다.

 

비디오 연구결과를 보다 충분히 이해하기 위해 연구진은, 지난 2년간 항공여행 경험이 있는 568명을 대상으로 후속 실험을 진행했다. 각 참가자에게 가방을 분실하고 비행기를 놓친 고객과 항공사 서비스 팀의 대화 녹음을 들려줬다. 모든 사례에서 결과는 상당히 부정적이었다. 이를테면 곤경에 처한 한 여성 승객은, 그날 오후로 잡힌 취업 면접 전에 여행가방을 돌려받을 수 없다는 말을 들어야 했다. 면접에 입고 갈 적당한 옷도 없는 난감한 상황이었다. 일 처리 방법은 일선 직원이 사용하는 정확한 언어와 프로세스에 따라 달랐다. 몇몇 직원은 관계형 언어를 사용했지만, 다른 직원은 문제해결에 더 집중했다. 참가자들에게 자신이 해당 승객이라고 가정하고 1부터 7까지 고객서비스 등급을 매겨달라고 했다. 직원이 가방을 고객의 최종목적지로 보내려고 여러 옵션 등 다양한 해결책을 제공했을 때 고객만족도가 가장 높게 나타났다. 심지어 해결책의 결과가 이상적이지 않을 때도 마찬가지였다.

 

이 연구로 인해 앞으로 기업들은 일선 직원의 인성 대신 문제해결 프로세스에 더 집중하게 될 것이다. 글로벌 경영컨설팅회사 CEB 연구진은 최근 연구에서 고객 담당자의 일반적인 성격 유형을 7가지로 나누고, 선천적으로 고객을 해결책으로 유도하는 투지가 강한 솔직하고 독단적인통제자controller가 가장 효과적인 유형이라는 사실을 밝혀냈다.(‘최고의 고객서비스 요원은 누구일까?’ HBR Korea 2017 4월호 기사 참조) 하지만 싱 박사의 연구대로라면, 기업은 채용 프로세스를 수정하기보다 직원들이 서비스 문제에 참신한 답변을 내놓도록 교육하는 게 더 이익일 수 있다.

 

당연히 싱 박사의 연구는 호텔, 레스토랑, 여행 관련 기업 등 문제가 많고, 서비스가 잘못됐을 때 심각한 결과를 초래할 수 있는 물류집약 기업 사이에 큰 관심을 불러일으켰다. 기업들은 고객의 고충을 해결하려고 애써 노력한다는 사실을 알리기 위해 직원들이 사용할 만한 어구를 제안해 달라고 연구진에 부탁해 왔다. 하지만 싱 박사는 고객과의 상호작용을 대본으로 만드는 일은 불가능하다고 말한다. 실제로 서비스 회복을 그토록 어렵게 만드는 요인 중 하나는, 모든 문제 양상이 독특해서 임기응변이 필요하다는 점이다. 따라서 직원들은 완벽한 언어를 구사하는 데 지나치게 집착하는 대신, 업무에 몰두하는 법을 배워야 한다. “그냥 업무에 몰입해서 고객에게 흥미로운 옵션을 제공하는 것만이 모든 차이를 만듭니다.” 싱 박사의 말이다.

 

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번역: 손용수 / 에디팅: 조영주

참고자료 Detelina Marinova, Sunil K. Singh, Jagdip Singh 공저, Frontline Problem-Solving Effectiveness: A Dynamic Analysis of Verbal and Nonverbal Cues(Journal of Marketing Research, 발행 예정)

 

IN PRACTICE

“고객은 사과가 아니라 해결을 원합니다

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밥 이스턴Bob Easton은 다국적 경영컨설팅 기업 액센추어Accenture호주 및 뉴질랜드 사업의 회장 겸 전무이사로, 전략 컨설팅부터 비즈니스 프로세스 아웃소싱까지 다양한 활동을 감독한다. 모두 스트레스가 심한 고객과 소통하는 일이다.

 

최근 HBR은 이스턴 회장을 만나 고객과 공감하는 일의 한계에 대해 이야기를 나눴다. 대화 내용을 편집, 발췌해 소개한다.

 

싱 박사팀의 연구에 흥미를 갖는 이유가 있으신가요? 저는 20년 동안 액센추어의 일선에서 일하며 대기업 고객에게 서비스를 제공해 왔습니다. 사람들은일선 서비스 직원이라고 하면 콜센터나 항공사 데스크 직원을 떠올리죠. 하지만 이 연구는 고객과 소통하며 문제를 해결하는 모든 사람에게 적용됩니다. 저는 임원이자 일선 직원입니다. 그래서 고객과 소통하면서 이 연구를 실험해 왔습니다.

 

어떻게요? 우리는 모두 지금까지 문제가 생겼을 때 사과하도록 훈련받았고, 거의 본능적으로 사과하려고 합니다. 하지만 최근에 저는사과’ ‘미안이라는 말을 안 쓰고 있어요. 그 대신에문제를 인정합니다. 하지만 저희가 문제를 해결할 수 있는 옵션을 즉시 찾기 원하실 테니, 지금부터 그런 옵션에 관해 이야기하겠습니다라는 식으로 말하죠. 이런 태도는 우리 본능에는 어긋나지만, 매우 효과가 좋습니다. 고객은 사과보다 우리가 얼마나 빨리 쓸 만한 옵션과 해결책을 제시하는지에 관심이 있으니까요.

 

이 연구 결과에 따르면, 고객 만족은 실제 해결책보다 해결책을 찾는 과정에서 보여주는 노력과 창의성에 좌우된다고 합니다. 뜻밖의 결과인가요? 완전히 공감해요. 최근 21일 동안 여행하면서 비행기를 16번 갈아탄 적이 있습니다. 늦은 밤, 마지막에서 두 번째 비행기를 탔을 때, 항공사에서 제 가방을 잃어버렸어요. 그런데 항공사 고객서비스 담당자는 문제를 해결하기 위해 아무 일도 하지 않는 것 같았습니다. 결과가 좋아서 다음날 아침 일찍 가방이 도착했지만, 실망스러웠어요. 가방을 분실했던 다른 경우에서는 고객서비스 담당자가 저와 함께 가방을 찾으러 여러 곳을 다녀줬어요. 그 직원이 애쓰는 게 분명히 보였죠. 그때는 결과는 나빠서 가방을 훨씬 늦게 찾았지만, 덜 화가 났어요. 담당자가 가방을 찾기 위해 정말 열심히 노력했고, 그 과정에서 저와 함께 했거든요.

 

직원들이 이런 식으로 행동하도록 재교육할 수 있나요? 아니면 다른 유형의 직원이 필요한가요? 대부분은 재교육할 수 있습니다. 하지만 그것만으로는 부족해요. 데이터와 인공지능도 필요합니다. 항공편이 지연된 다른 사례에서 고객서비스 담당자가 이렇게 말한다고 가정해보세요. “고객님께서 전에 이 항로를 이용하실 때 세 번 항공기가 지연된 적이 있는데, 그중 두 번은 승용차를 운전해서 가는 방법을 택하셨더군요. 그래서 렌터카를 예약했습니다. 오늘 밤 마지막 항공편 좌석도 예약해뒀고요. 그리고 자주 묵으시던 호텔과 내일 첫 항공편 예약도 해뒀습니다. 어떤 옵션이 가장 적합하세요?” 이것은 창의적인 문제해결 방법이지만, 스마트 시스템에 즉시 접근할 수 없으면 불가능한 일이죠. 

 

R&D

외부 영입 CEO가 혁신에 인색하다

 

많은 기업이 성장에 어려움을 겪는 이유 중 하나는 연구개발생산성, 이른바 RQ가 떨어지기 때문이다. 최근 한 연구진의 추정에 따르면, 지난 40년 동안 RQ가 평균 65%나 하락했다. 연구진이 이 주제를 놓고 기업의 최고기술책임자들과 인터뷰했더니, 불만사항이 한결같았다. 즉 리더십에 변화가 생기면, 특히 사외에서 CEO를 영입하면 기업의 R&D 접근방식도 바뀐다는 것이다. 연구진은 이런 불평이 타당한지 실험하고, RQ가 심각하게 하락하는 데 영향을 끼치는 요인을 탐구하기로 했다.

 

연구진은 광범위한 미국 기업을 표본으로 삼아 1992년부터 2003년까지 재무성과, CEO의 신원, RQ를 검토했다. 대체로 외부에서 CEO를 영입한 뒤 몇 년간 RQ가 계속 떨어졌고, 외부인 CEO R&D 지출을 줄이는 경향을 보였으며, 이런 경향을 전략이 아니라 투자수익률에 초점을 맞춰 재무적으로 합리화하려 든다는 사실을 확인했다. 또 연구진은 CEO의 배경이 중요하다는 사실도 알았다. RQ가 높은 기업에서 왔거나 최고경영자를 지냈던 CEO RQ 하락폭이 상대적으로 작았지만, 다른 업계 출신 CEO RQ가 급격히 하락했다. 연구진은 이렇게 결론 내렸다. “내부 승진 CEO R&D로 기업의 성장을 촉진하는 데 필요한 전문지식을 지녔을 가능성이 더 높기 때문에, 혁신에 더 능하다.”

 

참고자료 Trey Cummings, Anne Marie Knott 공저, Outside CEOs and Innovation (연구논문)

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20년 동안 3500명의 CEO 7만 건의 소송을 연구한 결과, 법학을 전공한 CEO가 이끄는 기업이 다른 기업보다 소송에 휘말리는 경우가 현저히 적었다.

TODD HENDERSON , LAWYER CEOS

 

Decision making

소비자는 공개되지 않은 정보를 과신하는 경향이 있다.

 

당신이 곧 있을 외과시술 집도의를 선택하는데, 한 명을 제외한 모든 후보자의 약력에 환자 사망 데이터가 쓰여있다고 하자. 당신이라면 빠진 정보를 불리한 것으로 간주하고, 정보가 없는 의사를 선택 목록에서 지우지 않을까?

 

최근 연구에 따르면, 아닐 수도 있다. 1700명이 참가해 외과의사를 평가하거나 선정하는 일련의 실험실 실험에서, 참가자들은 누락된 정보에 지나치게 관대한 것으로 나타났다. 외과의사의 신뢰도 등급에 초점을 맞춘 한 실험에서 연구진은, 의사의 등급을 일부러 빼버리고 세 가지 조건을 설정했다. 몇몇 피험자에게는 등급을 무작위로 지웠다고 말했다. 다른 피험자들에게는 의사가 해당 정보를안 줬다고 했다. 또 다른 피험자들에게는의사가 해당 정보 제공을 거부했다’라고 말했다. 그 결과 세 번째 그룹만 민감한 반응을 보였다. 다른 실험에서는 의사가 자기 점수를 공개하기 거부했다고 들은 피험자가, 의사의 점수가 낮다고 들은 피험자보다 해당 의사를 선택하는 확률이 훨씬 높았다.

 

이런 결과는, 사람들이 최악의 상황을 고려해 누락된 정보를 해석할 거라고 주장하는 게임이론의 예측과 상반된다. 연구진은 이렇게 주장한다. “사람들이 빠진 정보를 인식하거나 올바른 추론을 하리라고 기대할 수 없다. 따라서 제품 및 서비스 판매자가 소비자의 의사 결정과 관련한 중요한 정보를 공개하도록 강제해야 한다.”

 

참고자료 Sunita Sah, Daniel Read 공저, Disclosure and the Dog That Didn’t Bark: Consumers Are Too Forgiving of Missing Information(연구논문)

 

날씨가 궂은 지역의 주식분석가는 날씨가 좋은 지역의 주식분석가보다, 기업이 실적 공시를 한 뒤에 예측 사항 업데이트를 거의 5%나 덜 하는 것으로 나타났다. 연구진은 날씨로 인한 무기력증이 한 원인이라고 설명한다.

출처: ED DEHAAN, JOSHUA MADSEN,JOSEPH D. PIOTROSKI 공저, DO WEATHER-INDUCED MOODS AFFECT THE PROCESSING OF EARNINGS NEWS?

 

MARKETS

GDP가 말해주지 않는 아프리카의 모습

 

지난 몇 년간 다국적기업들은, 늘어나는 중산층 소비자를 활용할 수 있으리라는 기대를 품고 아프리카 투자를 늘려왔다. 그러나 아프리카 지역의 소비자 지출능력이 2000 4700억 달러에서 2016 11000억 달러 이상으로 늘었는데도, 일부 기업의 사업 실적은 저조하다. 어느 정도는 1인당 GDP 성장률 등 주요 경제지표가 호도된 탓이다. 빠르게 성장하는 많은 아프리카 시장에서, 경제 성장이 양질의 일자리로 이어지지 않아 평균 구매력은 여전히 매우 낮다. 그 대신 소규모 엘리트 계층이 형성됐고, 대다수 인구는 여전히 가난하고 소비력이 거의 없는 채로 남아 있다. 컨설팅업체 프런티어 스트래티지 그룹Frontier Strategy Group 연구진은, 아프리카 지역의 구매력을 보다 잘 측정하기 위해 소비자 계층 조건 지수Consumer Class Conditions Index•CCCI를 개발했다. 고용조건, 복지, 사회적 배제, 보건, 교육, 경제적 다양성, 비즈니스 환경, 거버넌스의 질 등의 데이터를 활용한 지수다. CCCI는 부의 사회적 재분배가 얼마나 원활한지로 시장 점수를 매기고, 아프리카의 어느 국가가 정기적으로 구매 가능한 소비자 계층을 폭넓게 확보했는지 더 잘 보여준다.

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Logistics

‘피커’의 성과를 개선하는 방법

 

온라인 소매업이 출현하기 전 도매상은 대개 소매점에 상품을 운송했다. 오늘날은 전자상거래 물류센터가 개별 품목을 가정으로 발송한다. 그래서 물품 찾는 일을 하는피커picker’의 어려움이 더 커졌다. 피커의 작업은 특히 시간이 오래 걸리는데, 아마존과 자포스를 비롯한 많은 소매업체가 공간을 아끼려고 서로 다른 물품을 한데 뭉쳐두는 혼란한 저장 시스템을 사용하기 때문이다. 일부 소매업체는 이 과정을 돕는 로봇을 배치하지만, 피킹은 여전히 노동집약적인 작업으로 대략 온라인 소매업체 창고 운영비용의 절반 이상을 차지한다.

 

대부분의 물류창고는 알고리즘을 이용해 피커의 이동시간을 줄이고, 찾는 물품에 가장 가까운 작업자를 보내는 등 비용관리에 힘쓰고 있다. 최근 연구는 더 나은 전략을 제안한다. 물류창고에 18만 점의 물품이 있고, 하루 2만 점의 물품을 배송하는 한 여성의류 소매업체의 9개월치 데이터를 분석한 연구진은, 숙련된 피커가 다른 직원보다 훨씬 효율적으로 상품을 분류한다는 사실을 발견했다. 연구진은 기업들이 이동거리의 중요성을 강조하는 대신, 가장 다양한 물품이 뒤죽박죽 섞여 있는 창고에, 가장 숙련된 피커를 투입하면 생산성을 최대 10%까지 높일 수 있다고 추산했다. 이 연구는 피킹 같은 상대적 저숙련 작업에도 경험이 중요하기 때문에, 소매업체는 임금 인상, 근로조건 개선 등 이직률을 줄이는 조치를 고려해야 한다는 점을 시사한다.

참고자료 Robert J. Batt, Santiago Gallino 공저, The Effects of Searching and Learning on Pick-Worker Performance(연구논문)

 

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LEADERSHIP

지나치지 않은 카리스마가 오래간다

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카리스마 넘치는 리더는 다른 사람이 더 좋은 성과를 내도록 독려할 수 있다. 따라서 카리스마가 강한 리더일수록 더 효과적으로 보일 수 있다. 하지만 최근 연구는 다다익선 이론의 한계를 드러낸다. 연구진은 비즈니스 리더 306명에게 보편적인 성격 테스트를 이용해 자신의

 

카리스마에 순위를 매기고, 10점을 만점으로 리더로서 효과성을 평가하도록 요청했다. 동료들에게도 리더의 효과성을 평가해 달라고 부탁했다. 연구에 참여한 리더 한 명당 평균 14명의 동료가 평가했다.

 

그 결과 카리스마가 강한 리더일수록 스스로 평가한 효과성이 높게 나타났다. 하지만 카리스마가 평균보다 높은 백분위수 60에 도달했을 때, 동료들의 평가는 떨어지기 시작했다. ‘지나친카리스마를 정의하기는 어렵지만 과신, 자기도취, 기만 등 몇 가지 특징이 위험신호가

 

될 수 있다. 이 연구는 리더들이 강한 카리스마가 불리한 점도 있다는 사실을 알아야 하며, 자기 인식과 점검을 높이는 360도 다면평가, 코칭, 개발 프로그램 등을 고려해야 한다고 말한다.

출처: J. VERGAUWE , THE DOUBLE-EDGED SWORD OF LEADER CHARISMA: UNDERSTANDING THE CURVILINEAR RELATIONSHIP BETWEEN CHARISMATIC PERSONALITY AND LEADER EFFECTIVENESS, (JOURNAL OF PERSONALITY AND SOCIAL PSYCHOLOGY, 2017)

 

한 도시에서 최저임금을 1달러 올렸을 때 옐프Yelp[1]에서 평균3.5스타를 받은 레스토랑이 문닫을확률은 14% 증가했지만, 5스타를 받은 레스토랑의 폐업률은 변하지 않았다.

[1] 대표적인 지역 기반 소셜네트워크. 여러 도시의 식당, 백화점, 병원 등에 대한 평판을 크라우드 소싱을 이용해 모으는 서비스다.

 

 

New products

관리자가 고급형 제품 출시를 선호하는 이유

 

기업들은 파괴적인 혁신이 대개 시간이 갈수록 점진적으로 개선되는 보급형 제품에서 비롯된다는 사실을 잘 알지만, 여전히 보급형 제품을 혁신하는 데 투자하기를 꺼린다. 최신 연구는 그 한 이유로, 진화론적 욕구에 힘입어 무리에서 우월한 지위를 과시하려는 관리자의 암묵적인 편향성을 지목했다.

 

연구원은 이런 편향성을 자세히 기록하고 탐구하고자 세 가지 실험을 했다. 한 실험에서 본래 특성상 편향성을 보여서는 안 되는 200명 이상의 임원들에게, 고급형 제품 혁신과 보급형 제품 혁신을 선택하게 했다. 결과는 고급형의 승리였다. 다른 실험에서는 관리자들에게 고급형 프로젝트와 보급형 프로젝트에 1000만 달러 규모의 투자를 배당하도록 요청하고, 이어서 두 프로젝트 중 투자할 프로젝트 하나를 고르게 했다. 관리자들은 600만 달러 이상을 고급형 프로젝트에 할당하고, 4 1 비율로 고급형 프로젝트를 선택했다. 연구진은 또 2009년과 2010년에 출시된 2312개 소비자제품을 조사했더니, 82%가 해당 카테고리의 평균가보다 가격이 높게 책정된 고급형 제품이라는 사실을 밝혀냈다. “고급형에 대한 암묵적인 편향성은 다양한 지역과 연령대에 걸쳐 나타난다. 의사결정 스타일, 위험에 대한 태도, 물질만능주의, 이타주의 등 개인적인 특성에 크게 좌우되지 않는다.” 연구진은 이렇게 썼다. “고급형 편향성은 인간의 의사결정 시스템에 깊이 뿌리내린 것 같다. 아마도 우월적 지위를 보상하는 진화과정 때문인 듯싶다.”

참고자료 Ronny Reinhardt , The High-End Bias: An Irrational Preference of Decision Makers for High-End over Low-End Innovations(연구논문)

 

ENTREPRENEURSHIP

창업자가 퇴사하는 이유와 회사가 이를 이겨내는 방법

 

스타트업은 투자자, 잠재고객, 다른 이해관계자들에게 풍기는 인상에 신경 써야 한다. 그래서 창업자가 회사를 나가더라도 그 사실을 숨기는 때가 많다. 최신 연구는 완곡한 어법과 가벼운 대화의 저변을 파고들어가, 창업자가 회사를 떠난 계기와 기업에 미치는 영향을 조사했다. 몇 달 동안 29개 기업을 관찰한 연구진은 퇴사 사례 10개에 주목하고, 그중 5개는우호적으로, 5개는적대적으로 간주했다. 연구진은 회사 문서와 공개된 자료를 분석하고, 회사를 그만두거나 남아 있는 창업자들과 함께 투자자, 멘토, 직원 등 제3자들을 인터뷰했다.

 

모든 경우에서 창업자의 퇴사는 성과 문제에서 시작됐다. 창업자가 열심히 노력하지 않거나, 원하는 결과를 얻지 못하는 것 같았다. 어떤 경우에는 여러 창업자들 사이에서 부정적인 감정이 뒤따랐고, 결국 팀의 갈등을 초래하거나 투자자나 다른 외부 관계자가 개입하는 계기가 됐다. 창업자의 감정적 애착과 소유의식이 강할수록 적대적인 퇴사가 될 가능성이 컸고, 이런 적대감의 정도가 기업의 단기적인 운명을 결정하는 중요한 요소로 드러났다.

 

우호적인 퇴사에서는, 심지어 강제로 퇴출될지라도 창업자는 프로다운 면모를 유지하고 팀과 사적인 유대를 유지하려고 애썼다. 단순한 이기심이 아니라 회사의 안녕을 염두에 두고 퇴사 조건을 협상하고, 회사가 발전에 집중할 수 있게 배려했다. 반면 적대적인 퇴사에서는 창업자가 협상과 법적 문제로 어려움을 겪고, 스트레스와 의심에 시달렸다. 회사는 몇 달 동안 옴짝달싹 못하는 경우가 많았고, 남은 구성원들의 정서적 참여도 약화됐다.

 

하지만 한줄기 희망은 있었다. 우호적이든 적대적이든 창업자의 퇴사를 견뎌낸 팀은, 그 과정에서 소중한 교훈을 얻은 것처럼 보였다. 미래의 갈등을 완화하기 위해 프로세스와 구조를 조정하고, 새로운 팀원을 뽑을 때 매우 신중을 기했다. 연구진은 다음과 같이 제언했다. “창업자가 명확하고 공개적으로 자신의 성과 기대치를 다른 팀원들에게 전달해야 모두가 그 기대에 기꺼이 부응할 수 있다. 연애의 은유가 기업의 팀 프로세스를 이해하는 데 도움이 될 수 있다.”

참고자료 Rieke Dibbern , Dynamics of Co-Founder Exits in Entrepreneurial Teams (연구논문)

 

DATA

쓰레기 정보를 입력하면

 

데이터가 정확하지 않으면 시간이 낭비되고 비용이 증가한다. 의사 결정이 취약해지고, 고객을 화나게 하고, 모든 데이터 전략 실행을 어렵게 만든다. 관리자들은 자신이 수집하는 데이터가 어느 정도 부정확하다는 사실을 잘 알고 있다. 그런데 얼마나 부정확할까? 이를 확인하고자 연구진은 임원 교육프로그램에 참여한 관리자 75명에게, 최근 자기 부서에서 처리한 데이터 기록 100건을 분석하게 했다. 그 결과 조사대상 기록의 47%에 심각한 오류가 있었으며, 3% 미만의 샘플만만족스러운것으로 간주됐다. 관리자들은 결과에 충격을 받았고, 문제를 파악하기 위해 근본적인 원인 분석에 들어갔다. 정확하지 않은 데이터에 기반을 둔 의사결정이 막대한 비용을 초래한다는 점을 생각하면, 데이터의 정확성을 높이려는 노력은 빠르게 이뤄질 것이다.

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HARVARD BUSINESS REVIEW July–August 1961

“나는 제한적인 스톡옵션 제도가 훌륭한 경영에 대한 강력한 보상이자, 경제적 진보의 중요한 공신이며, 우리 사회가 광범위한 목표를 보다 효과적으로 달성하는 데 도움이 되리라고 확신합니다.”

헨리 포드 2, ‘STOCK OPTIONS ARE IN THE PUBLIC INTEREST’ 

 

 

 

 

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