2018
1-2월(합본호)

EXECUTIVE SUMMARIES JANUARY FEBRUARY 2018

Sotlight

문화로 선도하라

p. 65

 

이번 스포트라이트 패키지에서는 현재의 조직문화를 진단하고 전략에 맞는 문화를 만드는 방법을 알아본다.

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리더를 위한 기업문화 안내서

회사의 경영진들은 종종 기업 문화를 어떻게 다뤄야 할지 막막해 한다. 문화가 대부분 무언의 행동, 사고방식, 사회적 패턴에 입각하고 있기 때문이다. 많은 리더들이 문화를 그대로 내버려 두거나 인사부에 일임해서 비즈니스의 부차적인 문제로 취급해 버린다. 이래서는 안 된다.

 

문화를 제대로 관리하면 원하는 변화를 이뤄내고 험난한 시기에도 번창하는 조직을 만들 수 있기 때문이다.

 

이 글의 네 필자는 문화와 관련된 문헌을 검토해 뚜렷이 구분되는 8가지 문화 양식을 찾아냈다. 바로인간관계와 상호 신뢰를 중시하는배려’ ②이상주의와 이타주의로 대표되는목적’ ③탐구, 사고의 확장, 창의성 으로 특징지을 수 있는학습’ ④재미와 활력을 통해 드러나는즐거움’ ⑤성취와 승리로 특징지을 수 있는결과’ ⑥, 결단성, 대담함으로 정의되는권위’ ⑦계획, 조심성, 준비성으로 정의되는안전’ ⑧정중함, 체계, 공동 규범에 중점을 두는질서.

 

이들 8가지 양식이 독립성이나 상호의존성 (소통 방식), 융통성이나 안정성(변화대응 방식)을 반영하는 정도는 필자들이 고안한통합적 문화 프레임워크에도 잘 들어맞는다. 이 양식은 어떤 문화의 고도로 복잡하고 다양한 행동 패턴을 진단 및 설명하고, 개별 리더가 문화와 조화를 이루고 문화를 만들어낼 가능성을 모델링할 수 있다.

 

필자들은 연구와 실제 경험을 통해 문화가 성과에 미치는 영향과 관련된 5가지 통찰을 얻을 수 있었다. 첫째, 강력한 조직문화가 전략 및 리더십과 합치되면 긍정적인 조직성과를 얻을 수 있다. 둘째, 미래를 위해 리더를 선정하거나 육성하려면 진취적인 전략과 문화가 필요하다. 셋째, 합병할 때 두 조직의 상호보완적인 강점에 기반해 새로운 문화를 설계하면 통합 속도를 높이고 날로 더 많은 가치를 창출할 수 있다. 넷째, 조직이 보다 민첩할 필요가 있는 역동적이고 불확실한 환경 속에서는학습의 중요성이 커진다. 마지막으로, 전략과 합치되지 않은 강력한 문화는 상당한 골칫거리가 될 수 있다.

 

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우리 조직의 문화적 지형 알아보기

이 평가지를 활용해 현재의 조직문화를 진단할 수 있다.

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문화를 만드는 방법

목표 문화를 설정하기 위한 단계별 전략

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수렴이 관건이다

높은 직원 참여도와 고객 지향성은 회사의 문화적 특징에 대한 직원들의 시각 일치 여부와 밀접하게 관련돼 있다.

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맥락, 환경, 문화

어떤 문화의 전략적 효과를 평가할 때 리더는 지역과 업계 등 2가지 외부 요인을 반드시 염두에 두고 문화와 전략의 합치성, 리더십, 조직 설계라는 3가지 내부 요인을 고려해야 한다.

 

the big idea

일터에서 인간관계 맺기

비벡 머시

p. 45

 

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인류 문명사상 우리는 기술적으로 가장 연결된 시대를 살고 있지만, 동시에 고독이 전염병처럼 번진 세상에 살고 있기도 하다. 최근 조사에서 미국 성인의 40% 이상이 고독감을 느낀다고 말했다. 연구결과는 실제로 고독감에 시달리는 사람이 이보다 훨씬 많다는 사실을 보여줬다. 한 설문조사에서 수많은 직장인과 절반가량의 최고경영자가 일터에서 외로움을 탄다고 답했다. 미군 의무감을 여러 해 지낸 비벡 머시는, 도처에 만연한 고독감이 당뇨, 심장질환 같은 중증 질환보다 개인의 건강을 더 심각하게 위협할뿐더러, 기업의 생산성을 떨어뜨리는 요인으로 작용한다고 지적한다. 나아가 이를 해결하려면 가정, 학교, 사회단체 등 사람들이 대부분의 시간을 보내는 조직의 협력이 반드시 필요하다고 주장한다. 특히 직장은 일과 사생활의 균형이 급격히 일 쪽으로 기운 오늘날, 고독감이라는 문제의 핵심 허브 역할을 맡아야 한다고 말한다. 이러한 관점에서 머시는 생물학, 심리학, 의사로서 겪었던 개인 경험을 토대로 사회적 연대와 관계의 중요성, 고독의 원인과 해결책을 세세히 일러준다.

 

MANAGING YOURSELF

최고의 리더는 위대한 교사다

시드니 핀켈스타인

p. 192

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탁월한 리더의 조건은 무엇일까? 시드니 핀켈스타인은 직원의 요구, 성격, 발전 단계에 따라 부단히 맞춤형 수업을 하는 것이라고 말한다. 다트머스대 터크경영대학원 스티븐 로스 교수이자 리더십센터 이사인 필자는, 10여 년간 세계적인 리더들을 연구한 끝에 이 같은 결론에 도달했다. 그에 따르면 탁월한 리더는 직원들에게 직업의식을 고취하고, 업무의 핵심을 파악하도록 돕고, 삶의 교훈을 일러주는 등 유용하면서도 잊을 수 없는 교육을 계속한다.

 

또한 정상급 리더들에게는 가르치는 내용만큼이나 시점이 중요했다. 성공적인 리더는 공식 리뷰나 절차를 기다리는 대신, 사무실 안팎에서 지혜를 전할 기회와 장소를 만들거나 움켜잡았다.

 

그렇다면 최고의 리더는 어떤 방식으로 직원들을 가르칠까? 세 가지 방법이 있다. (1)직원 개개인의 학습 단계를 감안해 맞춤형 수업을 진행하고, (2)날카롭고 적절한 질문을 던져서 가르침을 주며, (3)솔선수범으로 모범을 보여준다. 핀켈스타인은 리더가 교사 역할을 받아들일 때 직원의 충성도를 키우고, 팀의 발전 속도를 높이고, 탁월한 비즈니스 성과를 이끌어낸다고 말한다. 또한 수많은 스타급 리더들이 얼마나 훌륭한 교사였는지를 논하면서, 그저 그들의 선례를 따르기만 해도 회사와 직원들의 성과를 높일 수 있다고 제언한다.

 

FEATURES

마케팅

(Marketing)

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선을 넘지 않는 광고 타기팅

레슬리 K. , 타미, 케이트 바라시

p. 100

 

현대의 마케터는 소비자 개개인에 대해 많은 정보를 얻을 수 있다. 소비자가 스스로 개인정보를 공개하기도 하고, 인터넷 쿠키를 통해 소비자가 무엇을 클릭하는지 정보를 수집하기도 쉬워졌다. 하지만 이런 활동이 너무 두드러지면 사람들에게 불쾌감을 줄 수도 있다. 마케터는 어디에 선을 그어야 할지 알아야 한다.

 

다행히도, 어떤 요소들이 프라이버시 문제를 일으키는지는 기존의 사회과학 연구에서 많이 다뤄졌다. 이런 사회과학 연구들과 필자들의 연구에 따르면, 사람들은 기업이 제3의 소스로부터 자신의 개인정보를 입수할 때(남들이 등 뒤에서 자기 얘기를 하는 것과 같은 기분), 그리고 자신에 대한 정보를 기업이 멋대로 추론할 때(임신 여부 등) 반발하게 된다.

 

이런 요인들을 피해갈 수 있다면, 그리고 신뢰와 투명성을 높이는 방향으로 고객 개인정보를 이용한다면, 광고에 대한 소비자의 호감도가 올라가고 제품과 기업 이미지 역시 좋아질 것이다.

 

인재 관리

(Managing People)

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기업 교육 문제, MOOC로 풀 수 있을까?

모니카 하모리

p. 110

 

기업은 학습을 통해 성장하는 인재상을 강조하지만, 정작 직원 교육에는 인색하다.

 

직장인 학습자 1481명을 대상으로 진행한 최근 연구를 보면, 3분의 1이 넘는 수가 최근 12개월 동안 회사에서 받은 교육이 전무하다고 답했다. 그 대신, 많은 직장인이 무크(MOOC·massive open online courses)를 통해 업무 관련 스킬을 습득한다. 하지만, 회사는 이를 전혀 지원하지 않거나 수강 사실 자체를 모르는 경우가 태반이다. 이런 현상은 기업이 직원의 학습 노력을 활용해 조직의 목표를 달성할 기회를 놓치고 있음을 나타낸다.

 

관리자는 직원들에게 학습시간을 제공하고 비공식적으로 길잡이 역할을 할 수 있다. 이런 노력은 교육 수강 전과 수강 중에 팀원들이 학습을 업무적 맥락에서 받아들이는 데 도움이 된다. 직원들이 서로를 위해 먼저 청강해보도록 한다면 업무 연관성이 높고 품질이 우수한 강의를 선택하기가 더 쉬워질 것이다.

 

더불어, 수료 현황을 성과 평가에 반영하면 학습의 가치는 높아지고 직원들이 교육 과정을 끝까지 마치는 비율도 향상될 것이다.

 

리더십

(Leadership)

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CEO 행동주의

애런 K. 차테르지, 마이클 W. 토펠

p. 120

 

기업이 오래전부터 정부에 대한 로비와 캠페인 후원에 참여해 오기는 했으나, 최근 미국 정치계에서는 CEO들이 자사의 이익과 전혀 관련이 없는 민감한 정치 이슈에 대해 입장을 표명하는 완전히 새로운 현상이 일어났다. 애플의 팀 쿡, 스타벅스의 하워드 슐츠, 세일즈포스의 마크 베니오프 등 여러 비즈니스 리더들은 성소수자(LGBTQ) 권리, 이민, 환경, 인종간 평등 등 여러 문제에 대해 적극적으로 의견을 표명하고 있다. CEO들은 단순히 목소리만 내는 것이 아니라, 논란이 있는 법을 통과시킨 지역에서 사업 활동을 중단하겠다고 위협하는 등 기업의 경제적 영향력을 적극 활용하고 있다.

 

그러나 CEO 행동주의가 정말 여론과 정책을 변화시킬 수 있을까? 리스크와 잠재적 보상은 무엇일까? 그리고 목소리를 내고자 하는 리더들이 어떤 전략 지침을 참고할 수 있을까? 이 글의 필자들은 이러한 질문에 대해 고민하고 자신들의 연구결과를 통한 교훈을 공유한다. 한 가지 시사점은 소비자들이 CEO 행동주의를 자신의 정치 성향에 따라 판단한다는 것이다. 따라서 부정적 반응과 긍정적 반응이 모두 나타날 수 있다. 그러나 요즘과 같은 트위터 시대에 침묵은 오히려 더 눈길을 끌며, 그에 따른 결과는 더욱 심각할 수 있다.

 

 

인재 관리

(Managing People)

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어떻게 사람을 뽑을 것인가

패티 맥코드

p. 134

 

대부분의 회사는 잘못된 가정과 형편없는 관행에 따라 채용을 진행한다. 인재란 상황에 따라 달라지는 것이 아니라 불변하는 것이라고 생각한다. 내부 리쿠르터들과 현업 매니저들 간 진정한 파트너십을 구축하는 데에도 실패한다. 또한 업계 연봉 데이터와 경직적인 보상 체계에 지나치게 의존한다.

 

저자는 14년간 넷플릭스의 최고인재책임자(chief talent officer)로 일하면서 깨달은 성공적 인재 채용 전략을 소개한다. 인재 채용을 위해서는 사람들의 겉모습과 이력서를 넘어 속모습을 살피고, 현업 매니저들을 채용에 적극 참여시켜야 한다. 또한, 리쿠르터들이 단지 지원 스태프로만 간주되는 것이 아니라 사업을 제대로 이해할 수 있도록 하고, 항상 채용 중이라는 태도를 갖고, 성과와 미래에 걸맞은 보상을 지급해야 한다.

 

이런 채용 전략은 특히 끊임없이 새로운 인재 채용이 요구되는 빠르게 성장하는 혁신적 기술기업의 경우에 더욱 중요하다. 그러나 어떤 종류의 회사든 자사의 채용 및 보상 체계를 재점검하면서 이익을 얻을 수 있다.

 

혁신

(innovation)

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기업의2을 찾아라

래리 다운스, 폴 누네스

p. 144

 

기술발전이 가속화하면서 혁신이 시장에 침투하는 형태도 달라졌다. 시간이 지남에 따라, 혁신이 도입이 되는 형태는 굴곡이 심한 상어지느러미형을 더 닮아갔다. 혁신확산의 고전적 형태인 종형 곡선이 기형적으로 압축된 것이다. 신제품이 등장할 때 시장을 포화시키는 속도가 엄청나게 빨라졌고, 디지털 요소가 빠르게 진부해지고 있기 때문이다. 그 결과 많은 기업이 빅뱅에 가까운 성공을 성취하고도 새로운 수익원을 찾아 고군분투하게 된다.

 

래리 다운스와 폴 누네스는 스타트업뿐 아니라 기존기업들을 몰락으로 밀어 넣는 일곱 가지 실수를 꼽는다. (1)(Lean) 생산방식만 좇는다, (2)자본구조가 취약하다, (3)리더를 잃는다, (4)투자자에게 과도한 서비스를 제공한다, (5)운이 좋아 성공했다, (6)규제당국에 얽매인다, (7)존재하지도 않는 고객에 희망을 건다. 저자들은 기업이 제2막에서도 생존할 수 있는 전략 또한 설명한다. (1)성공한 상품의 열기가 식기 전에 버려라, (2)상품 말고 플랫폼을 구축하라, (3)초기 상품을 서비스로 전환하라, (4)초기 혁신기업에 투자하거나 혁신기업을 인수하라.

 

기술

(Technology)

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인공지능, 현실세계에 적용하기

토머스 대븐포트, 라지브 로난키

p. 156

 

인지 기술을 비즈니스 문제를 해결하는 데 이용하는 일이 점점 늘고 있다. 또 많은 기업의 임원들이 앞으로 3년 안에 인공지능으로 인해 회사가 큰 변화를 겪으리라고 내다봤다. 그러나 각 기업이 야심차게 도입한 인공지능 프로젝트는 실패하거나 차질을 빚는 일이 많았다.

 

연구진이 인지 기술에 익숙한 기업 임원 250명을 대상으로 설문조사를 벌이고 152개 프로젝트를 검토한 결과, 기업들은 기존 시스템을 변혁하기보다는 향상하는 데, 기존 인력을 대체하기보다는 업무능력을 확장하는 데 초점을 맞춰 인공지능을 이용했다.

 

대체로 인공지능은 기업이 필요로 하는 3가지 주요 업무를 지원했다. 보통 비영업부서의 행정과 재무 활동 등을 자동화하는 비즈니스 프로세스 자동화, 데이터 분석을 통한 통찰력 확보, 고객과 직원 참여 활성화가 그것이다. 이를 제대로 수행하기 위해 기업들은 먼저 인공지능이라는 기술을 이해하고, 어떤 과제에 무슨 기술을 투입해야 하는지 프로젝트 포트폴리오를 만들어야 한다. 그렇게 회사에 필요한 툴을 결정했다면 시범 운영을 거친 뒤, 회사 전체에 적용할 수 있는 스케일업 계획을 촘촘히 세워야 한다.

 

조직관리

(managing organizations)

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월급 이상의 가치를 제공하라

데니스 캠벨, 존 케이스, 빌 포쉬

p. 166

 

50년 전에 좋은 블루칼라 직장이란 제너럴모터스, 굿이어 같은 대형 제조회사를 말했다. 보통 이런 회사들은 노조가 있었고, 꽤 괜찮은 급여와 복지혜택을 제공했으며, 일자리도 안정적이었다. 그러나 제조업 고용률은 꾸준히 감소해서 1970년에는 미국 전체 노동력의 약 25%를 책임졌지만 오늘날에는 그 숫자가 10% 이하로 떨어졌다. 이제 직원들이 여유 있는 생활을 누리려면 넉넉한 임금 이상이 필요하다. 회사의 성공을 종업원과 나눠야 한다.

 

일부 기업들은 회사의 실적에 따라 주식이나 이익의 일부, 혹은 이 모두를 배분함으로써 직접적인 지분을 제공한다. 종업원 지주제를 채택한 회사들은 동종 업계에 속하면서 기존 주주제도를 유지하는 회사들보다 매출 성장이나 직원 1인당 매출에서 월등히 높은 성과를 낸다. 하지만 종업원 지주제에서 오는 모든 혜택을 실제로 누리려면 오너십 문화를 창출해야 한다. 이는 직원들이 경영에 참여할 수 있고, 회사의 주인처럼 생각하고 행동하는 방법을 배울 수 있는 조직 환경을 구축함으로써 가능하다.

 

전략

(strategy)

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포용적 성장: 빈곤과 불평등을 해결하며 수익도 창출하는 전략

로버트 S. 캐플런, 조지 세라핌, 에두아르도 투겐타트

p. 174

 

개발도상국에서는 10억 명이 넘는 인구가 극단적인 빈곤에 처하거나 공식적인 경제의 바깥으로 밀려났다. 기업의 전통적인 사회적 책임 프로그램들은 이런 상황을 개선하는 데 거의 기여하지 못했고, 혁신적인 변화를 가져온 경우도 드물었다.

 

이 글의 필자들은 기업들이 현지 문제들을 해결하려고 노력하기보다는 자신이 참여하고 있는 지역 생태계를 재창조해야 한다고 주장한다. 기업들은 여러 부문을 아우르는 체계적인 기회들을 모색해야 한다. , 보완적인 파트너들을 동원하고, 빈곤문제를 해결한다는 미션을 수립한 기관에서 시드 머니와 확장에 필요한 자금을 확보해야 한다. 아울러 공동으로 작성한 전략 맵과 같이 증명된 도구들을 활용해, 새로운 전략을 중심으로 다양한 이해관계자들을 정렬시켜야 한다.

 

이 원칙들은 필자들이 수행한 몇 건의 성공적인 포용적 성장 프로젝트 경험을 바탕으로 하고 있다. 우간다에서 시행된 한 이니셔티브는 소규모 옥수수 경작자들을 지역경제의 주류로 끌어들이고 있으며, 엘살바도르의 한 교육 프로그램은 실업 상태의 청년들이 성장하는 서비스 분야에서 일할 수 있도록 필요한 기술을 제공하고 있다.

 

협상

(Negotiations)

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계약서, 쉬운 말로 써야 하는 이유

숀 버턴

p. 184

 

내용이 빽빽하고 길이가 지나치게 길며 법률용어로 범벅이 돼 있어 변호사가 아닌 사람은 사실상 이해할 수조차 없는 계약서를 뭐라고 하는가? 바로 현재의 계약서들이라고 GE항공의 비즈니스 및 일반 항공 담당 법률고문인 숀 버턴은 말한다.

 

그는 새로 통합된 디지털서비스 사업부의 법무팀을 이끌고 있었을 당시, 고객과의 계약서 협상 시간이 수개월이나 소요돼 사업의 성장이 저해된다는 사실을 깨달았다. 그래서 너무 길고 복잡한 사업부 계약서 7개를 고등학생도 이해할 수 있을 정도로 간결한 하나의 계약서로 바꾸기 위한 프로젝트에 착수했다. 이 글에서 숀 버턴은 어떻게 목표를 달성했는지, 그 과정에서 얻은 교훈은 무엇인지 설명한다. 프로젝트 이행 결과, 고객들은 새로운 계약서에 매우 만족했으며, 심지어 일부 고객들은 아무것도 고치지 않고 바로 계약서에 서명하기도 했다. 계약서 협상시간도 무려 60%나 줄어들었다. 이제 쉽게 쓰인 계약서는 GE 내부에서 확산되고 있다.

 

how i did it

전략

(strategy)

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MUJI의 글로벌 확장을 이끈 료힌 게이카쿠 회장

가나이 마사아키

p. 37

 

MUIJI의 사업은 과한 장식이나 디자인을 배제하고 예쁘면서도 저렴해서 모든 일본 소비자들이 필요로 할 만한 상품을 생산하고 판매하는 것이었다. 1980년대 후반, 일본 제품 전시회에서 MUJI는 영국 소매업체들의 큰 관심을 받았고, 리버티 백화점과 합작회사를 설립했다. 1991년 런던과 홍콩에 독립 매장을 열고, 현재 일본 내 418개 매장, 27개국에 403개 매장을 가지고 있다. MUJI는 신중하게 사업을 확장해 왔다. 특정 나라나 지역에 있는 기존 매장들이 수익을 내고 있는 상황에서만 추가로 매장을 열었고, 현지 매니저의 직감을 신뢰했다. 해외사업은 현재 35%를 차지하고 있으며 꾸준히 글로벌 확장을 이어가고 있다. 브랜드의 약속을 실천하고 커뮤니티의 일부로서 심플하고, 양심적으로, 조화롭게 사는 것이 MUJI의 목표다.

 

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