2018
3-4월(합본호)

AEI 회장의 아이디어 임팩트 측정법
아서 C. 브룩스(Arthur C. Brooks)

AEI 회장의 아이디어 임팩트 측정법

아서 C. 브룩스Arthur C. Brooks

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2008년 여름 깜짝 전화를 받았을 때 나는 시라큐스대 교수로 즐겁게 일하고 있었다. 이전 1년 동안 미국기업연구소American Enterprise Institute·AEI는 새 회장을 찾고 있던 터였다. AEI는 미국에서 가장 오래되고 가장 잘 알려진 연구기관 중 하나로, 잠깐 같이 일했던 적이 있는 곳이다. 내가 그 자리를 기대했을까?

 

싱크탱크 산업은 매우 작아서 확실한 리더 공급 파이프라인이 없다. 이사회는 어떤 유형의 사람이 해당 조직을 이끌어야 하는지에 대한 확신이 없고, 그래서 고위직을 채우는 일은 종종 어려움을 겪는다. 나는 공교롭게도 내가 1순위도 2순위도 3순위도 아니라는 사실을 알았다. 오랜 동안 기금 모금과 비영리단체 경영에 대해 가르치고 글을 써왔지만 한 가지도 실제로 해본 적은 없었다. 나에게 회장직을 제의하기 전에 AEI 이사들이 마지막으로 한 말은에라 모르겠다… 기회 한 번 줘봅시다였을 것이라고 확신한다. 나는 운이 좋았다. 그들은 제의했고 나는 받아들였다.

 

처음으로 최고경영자로 일하는 건 액면상으로도 어려운 일이다. 하지만 나는 일반적인 배움의 과정보다는 더 큰 일을 겪었다. 내가 회장직을 수락한 2008년 중반과 일을 시작한 이듬해 1월 사이 글로벌 금융위기로 인해 비영리단체 분야의 경제상황이 극도로 어려워졌기 때문이다. 물가상승률을 감안했을 때 2008년에서 2009년 사이 기부금은 거의 10%가 줄었는데 대부분 2008 4분기에 줄어든 것이었다. AEI는 정부 보조금이나 연구용역 계약에 의존하지 않고 전적으로 기부금에 의존하는데 내가 첫 출근을 함과 동시에 수입이 급락한 셈이었다. 연구소는 전과 달리 한 푼이라도 벌기 위해 경쟁해야 했다. 나는 새로운 동료들과 함께 기부자들을 설득해야 했다. 경제상황 때문에 기부금을 줄이더라도 왜 다른 곳이 아닌 우리에게는 계속 투자를 해야 하는지, 또 우리의 일에 투자하는 것이 어떻게 실질적인 결과를 만들어 내는지를 말이다.

 

불황 이전에도 비영리 부문에서는 어떻게 성과를 보여줘야 하는지에 대한 압박이 커지고 있었다. 영리를 목적으로 하는 사업체들은 매출, 주주수익과 같은 측정 항목을 이용해 결과를 계량화할 수 있지만 비영리단체들은 그럴 수 없다. AEI와 같이 순수하게 아이디어로 먹고 사는 비영리단체는 더더욱 그렇다. 우리는 어떤 측정 항목을 사용할 수 있을까. 시간당 영리한 생각의 수? 현대의 자선사업가들 중 상당수는 하이테크 산업에서 막대한 부를 쌓은, 분석적 능력이 뛰어난 사람들이다. 이들은 그들이 내는 기부금이 실제로 좋은 일을 하고 있는지를 보여달라고 요구한다. 마크 저커버그Mark Zuckerberg와 같은 사람들은 돈을 받고는 측정 가능한 결과물을 보여주지 않는 조직에는 기부하지 않으려 한다. 그의 세대는 그들이 준 것을 통해 가치가 창출됐다는 증거를 보여달라고 요구한다. 데이터를 봐야 하는 것이다. 무형의 제품을 만든다고 봐주지 않는다.

 

결과물을 보여주거나, 실패하거나. 그것이 AEI 회장으로서 나의 첫 커다란 도전이었다. 일을 맡은 후 첫 2년 동안 뜬눈으로 많은 밤을 지새워야 했다. 하지만 이 도전에 맞서는 일은 새로운 역할을 맡은 나의 개인적인 생존의 문제보다 더 중요한 것이었다. 이는 우리가 일하는 방식을 근본적으로 바꾸어놓았다.

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절호의 기회

 

불확실한 미래를 가진 비영리단체 관리자가 되기 위해 종신교수직을 버린 건 경솔해 보일지도 모르겠다. 그건 사실 그 시점까지 내가 삶에서 확립해온 행동패턴과 일치했다.

 

나는 시애틀의 예술가와 학자 집안에서 자랐다. 어렸을 때부터 음악에 소질을 보였고 빠르게 프렌치호른 연주에 빠져들었다. 고등학교 졸업 후 대학에 입학했지만 1년만 다니고는 미국과 유럽에서 클래식 및 재즈 호른 뮤지션으로 생계를 꾸려 나가기 시작했다.

 

뮤지션으로 지낸 지 몇 년 지났을 때 바르셀로나 출신의 여자를 만났고 그녀와 결혼하고 싶어 한 스페인 오케스트라에 자리를 잡았다. 우리가 처음 만났을 때는 공통의 언어가 없었다. 그러나 최근 결혼 26주년을 기념했고 어른이 다 돼 가는 자녀 세 명이 있는 걸 보면 그 이후 우리의 소통 기술이 나아졌다고 기쁜 마음으로 말할 수 있다.

 

나는 음악가로서의 삶을 사랑했지만, 학교를 끝마치지 않았다는 사실이 항상 불편했다. 그 성가신 느낌은 시간이 지남에 따라 더해 갔다. 그래서 스페인에 사는 동안 통신과정을 통해 대학을 다시 다니기 시작했다.

 

30세 생일을 한 달 앞두고 나는 우편함에서 내 경제학 학사 학위를 꺼내 들었다. 머지않아 음악계를 완전히 떠나 미국으로 돌아와 경제학 석사 과정을 밟기 시작했다. 이는 공공정책 분석 박사 학위로 이어졌고 나는 대학교수가 됐다. 결국에는 시라큐스대에 안착했다.

 

학계에 몸담은 10년 동안 나는 행정학과와 MBA 프로그램 학생들을 많이 가르쳤고 연구의 많은 부분은 비영리 경영과 사회적 기업가정신에 초점을 맞췄다. 그 분야에 대한 교과서를 쓰기도 했다. 내가 끊임없이 직면한 핵심 질문 중 하나는 가치 창조에 대한 문제였다. 실체가 있는 제품이나 서비스를 제공하지 않는 비영리단체들은 실제로 가치를 창출하고 있음을 어떻게 알 수 있을까? 나를 포함해 이 분야는 이에 대해 결코 만족스러운 답을 가지고 있지 않은 것 같아 보였다. ‘사회적 투자 수익더블 보텀 라인[1]을 언급할 수 있겠지만 이는 실용적이고 실행 가능한 지침이라기보다는 이론적 개념에 가깝다. AEI로의 이동은 경영의 현실 세계 안에서 이러한 이론적인 퍼즐들을 정리할 수 있는 절호의 기회로 여겨졌다.

 

하지만 AEI로 옮기는 건 매우 개인적인 결정이기도 했다. 나는 이 조직의 핵심 원칙들을 진심으로 믿고 있었기 때문이다. AEI는 엄격한 초당파적nonpartisan입장을 취한다. 즉 정치적으로 얽히는 것과 제도적인 입장을 택하는 것을 피한다. 학자들과 직원들을 하나로 모으는 건 단순한 도덕적 격언에 대한 공동의 헌신이다. 자유기업 제도와 세계 속의 미국의 지도력이 빈곤과 폭압으로부터 인간의 존엄성을 지키고 한계에 처한 사람들을 돕기 위한 투쟁을 떠받치는 기둥이라는 믿음이다. 애초에 내가 경제학이라는 학문에 빠졌던 계기 중 하나는 글로벌 자본주의와 자유무역이 놀랄 만한 속도로 빈곤을 퇴치했다는 것을 배우면서였다. 이제 나는 이 진리를 세상과 나누기 위해 나의 모든 연구를 바칠 수 있는 기회를 얻었다.

 

AEI에 대한 나의 깊은 존경심은 사실 약간의 문제를 야기하기도 했다. 경험이 부족한 경영진으로서 실패를 하고 그 과정에서 조직에 해를 끼치게 되면 어떻게 될까? 회장직을 맡을지 말지 고민하고 있을 때 털리 프리드먼Tully Friedman과 아침 식사를 했다. 그는 프라이빗에쿼티 산업의 개척자이자 AEI의 오랜 이사였으며 나중에 AEI 의사회 의장이자 나의 가장 가까운 친구 중 하나가 됐다. 나는 내가 일을 잘 못해서 75년 역사의 싱크탱크를 위험에 처하게 하면 어떻게 될지에 대해 크게 걱정했다. 그는걱정하지 마세요. 기금 모금을 못하거나 학자들에게 동기부여를 하지 못한다면 우리는 1년 안에 당신을 해고할 것이고 AEI는 아무렇지도 않을 것입니다라고 말했다. 이 말이 이상하게도 나를 안심시켜 줬다. 그래서 흥분과 공포가 섞인 채로 나는 종신교수직을 버리고 워싱턴으로 자리를 옮겼다.

[1]Double bottom line. 재무제표의 맨 아랫줄인 순이익에 사회적 영향을 측정한 수치를 추가하는 것.

 

중요한 건 아웃풋도, 인풋도 아니다. 임팩트다.

 

비영리단체의 경영자들은우리가 효과를 내고 있는지 어떻게 알까?”라는 질문에 대한 답을 하려고 할 때 일반적으로 두 가지 실수를 저지른다. 첫 번째는 특수성 오류sui generis error[2]. 자신의 일이 특수하고 속한 조직이 다른 존재들과 너무도 달라서 다른 조직과 비교하거나 우열을 가릴 수가 없다는 생각이다. 얼마나 많은 똑똑한 사람들이 자신의 조직이나 자신이 좋아하는 조직에 대해 이런 생각을 가지고 있는 놀라울 지경이다. 말도 안되지만 어디 가나 듣는 주장이다. 특히, 기부금을 내는 사람들은 각종 단체로부터 이런 말을 더 자주 듣는다.

 

두 번째는가로등 오류’. 길거리에서 열쇠를 잃어버렸는데 밝다는 이유 하나로 가로등 밑에서만 열쇠를 찾는 사람의 이야기에서 따온 이름이다. 효율성을 측정하는 데 어려움을 겪는 비영리단체들은 종종 무엇이든 가장 쉽게 눈에 들어오는 것에 매달린다. 얼마나 기부를 받았는지 같은 인풋(투입량)이나 자신들이 얼마나 바빴는지 같은 아웃풋(산출량)이 일반적인 예다. 이는 명백히 부적절하다. 우리가 관심이 있는 건 인풋도 아웃풋도 아니고 임팩트(효과)이기 때문이다.

 

특수성 오류는 아무것도 측정하지 않게 하고, 가로등 오류는 잘못된 걸 측정하게 만든다. 나는 동료들과 함께 두 가지 함정을 피하면서 진정한 진전을 이해하고 설명할 수 있는 더 나은 방식을 만드는 데 착수했다.


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의 결과물은 꽤 단순하다. , 연구논문, 칼럼, 미디어 출연, 공개 이벤트 등. 우리의 공급곡선은 실제 이러한 것들로 이루어져 있다. 하지만 누구도 단순히 칼럼을 쓰거나 논문을 발표하거나 학자의 TV 출연을 잡았다고 해서 우리 사회의 리더들이 생각하거나 행동하는 방식이 자동으로 바뀌는 것이 보장된다고 주장할 수는 없다. 따라서 우리의 아웃풋 지표들은 따로 떼어 놓고 보면 별로 흥미롭지 않다. 아웃풋 지표에서 임팩트 지표로 전환하기 위해 우리는 공급곡선 위에 수요곡선을 덮어 씌웠다. 완벽하지는 않더라도 우리는 사회 리더들이 얼마나 우리의 연구를 원하고 또 찾았는지를 측정하는 방법을 찾아야만 했다.

 

아이디어 산업에서 이런 종류의 수요는 직접 관찰하는 것이 거의 불가능하다. 어떤 한 조직이 사회 리더들을 설득하거나 특정 이슈를 사회적으로 부각시키기 위해 아무리 뛰어나게 일을 한다고 해도, 여론조사 결과/선거 결과/입법안 표결수와 같은 척도만 보면 그 조직이 얼마나 큰 역할을 했는지 보여주기가 힘들다. 수천 가지의 다른 변수가 잡음을 내기 때문이다.

 

우리는 싱크탱크들이 직접적인 효과 측정 대신 대리 효과 측정 방식을 개발해야 한다는 사실을 깨달았다. 이는 아이디어 시장에서 공급곡선이 경쟁 수요와 만나는 지점을 찾아냄으로써 할 수 있다. 우리는 리더들이 직접 비용을 지불하고 소비하며 대체용품과 직접적인 교환관계에 있는 제품을 찾아내고 추적해야 했다. 따로 떼어 놓으면 각각의 이 척도들은 별로 유용하지 않은 하나의 점일 뿐이다. 그러나 함께 모아놓고 보면 우리 일의 효과를 평가하는 데 도움을 주는, 마치 점묘화(點描畵) 같은 그림을 그려준다.

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여기 우리가 사용하게 된 대리 척도의 두 가지 예를 소개하겠다.

 

가장 권위 있는 미국의 전국 신문들은 매주 약 1000개의 칼럼 청탁을 받는다. 이들 신문 오피니언 면의 공간을 차지하기 위한 경쟁은 믿을 수 없을 정도로 치열하다. 오피니언 팀 직원들은 독자들에게 가장 필요하고 독자들이 가장 원할 것 같은 글만 빼고 사정없이 모두 거절한다. 이러한 선별적 선택은 우리 제품에 대한 경쟁적인 수요를 보여줄 수 있다. 따라서 일년 동안 실린 전체 칼럼은 단순한 아웃풋 척도인 반면, 가장 경쟁이 치열한 매체라고 정의된 집합에 우리 학자들이 실은 칼럼 수는 효과에 대한 실질적인대리 측정이 될 수 있다. 이 척도는 포괄적인 수치와는 거리가 멀지만 한 가지 특별히 유용한 면이 있다. 바로 데이터가 분명히 공개돼 있어 동료 및 경쟁자들과의 비교가 가능하다는 점이다. 지금까지 매년 AEI는 선두를 유지하고 있다.

 

의회 증언도 이와 같은 방식으로 한다. 대부분의 정책 전문가들은 국회에서 증언을 하고 싶어한다. 하지만 상원의회에 전화를 걸어서 명부에 이름을 올릴 수는 없는 노릇이다. 전화는 상원의회가 당신에게 하기 때문이다. 싱크탱크들이 논쟁을 만들어가는 유일한 방식이 국회 증언이라고 믿는 사람은 아무도 없지만 국회 증언이 우리 활동의 효과를 측정하는 데 유용한 관점을 제공하는 것은 사실이다. 그리고 다시 한번, 모두의 데이터가 공개되어 있다는 게 도움이 된다. 우리가 처음으로 이 수치를 분석한 2007~2009년 사이 110회의 의회기간 중 AEI는 싱크탱크 중 의회 증언 횟수에서 4위였다. 111번째 의회기간 중에 우리는 1위로 올랐고 이후 그 자리를 유지하고 있다.

 

다시 한번 강조할 필요가 있다. 이 척도 중 어느 것도 임팩트의 직접적인 측정이 아님은 물론 완벽하지도 않다는 점이다. 이러한 모든 대리척도는 조작되거나 오해를 부를 수 있으며 각각 진실의 부분적인 일면만 보여준다. 또 가치 있는 대리척도라고 해서 다 경쟁자와 비교할 때 쓸 수 있는 것은 아니다. 예를 들면, 우리 학자들이 정책입안자들 또는 기자들과 갖는 개인적인 미팅이나 개별 브리핑의 수는 최상급 효과를 가진 대리척도다. 리더들의 시간과 관심은 너무도 부족하기 때문이다. 하지만 이러한 내부적인 데이터를 다른 싱크탱크 조직과 비교하는 것은 불가능하다.

 

요점은 하나의 완벽한 대용품을 찾지 말라는 얘기다. 그 대신 아이디어 산업에서 활동하는 비영리단체들은 대시보드를 만들고 이와 비슷한 다양한 종류의 변수들로 대시보드를 채운 뒤, 현재까지 드러난 사회 리더들의 선호도와 조직 활동의 양을 측정하는 데 사용할 수 있다.

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[2]‘Sui generis’는 라틴어로 독특한, 혼자만의라는 뜻이다.

임무 명확하게 정하기

 

이런임팩트 대시보드를 만들기 시작함과 동시에, AEI의 경영진 동료들과 함께 몇 가지 상호보완적인 정책 변화를 꾀했다. 예를 들면 성공에 대한 정의를 더 잘 반영하기 위해 우리 조직 스스로에 대해 이야기 하는 방식을 손질했다. 싱크탱크의 사명 선언문mission statement은 조직의 진짜 목적에 대한 표현이기보다는우리는 고품질의 정책 연구를 내놓는다는 식으로 그 조직이 만드는 제품을 밋밋하게 열거하는 식인 경우가 많다. 우리는 소속 연구자 및 서포터들과의 협의를 통해 다음과 같은 새로운목적 성명서statement of purpose’를 썼다. “AEI는 인간 존엄성을 지키고 인간의 잠재력을 확장하며 보다 자유롭고 안전한 세상을 만드는 데 전념하는 공공정책 싱크탱크다. 우리 연구자와 직원의 업무는 민주주의, 자유 시장, 미국의 힘과 글로벌 리더십, 우리 사회의 주변부와의 연대, 다원적이고 친기업가적인 문화에 대한 우리의 믿음에 기반하고 있으며, 이런 아이디어를 발전시킨다.” 우리는 타인, 특히 사회의 가장자리에 있는 사람들을 위해 일한다는, 우리 목적의 도덕적인 측면을 분명히 하기 위해 노력했다.

 

그러고 나서, 일련의 벤처 창업을 시작해 주목을 받았다. 임팩트를 만들어내고 우리의 목적 성명서를 이행하도록 특별히 고안된 벤처들이다. 그중 일부는행복에 관한 연구나 실험적 멀티미디어 벤처, 달라이 라마와의 협업 등 매우 특이한 주제도 있다. 이 시리즈 중 가장 최신 벤처는 미국에서의 절망과 인간 존엄성에 초점을 맞춘다. 가장 최근의 대통령 선거에서 양측 모두가 강조했던 사회적, 경제적 절망, 그리고 그 근본 원인에 대한 장기적 해결책을 찾아서 제시하는 것이 목적이다. 이 프로그램은 사람들이 좋은 일자리를 찾을 수 있도록 하는 직업 및 기술 교육, 자유시장 기업활동을 이용한 가족 단위의 경제적 안정 강화, 형사 사법제도 개혁, 오피오이드[3]남용의 급속한 확산을 막기 위한 새로운 전략 발견의 네 가지 주요 축을 가지고 있다.

 

우리는 이 벤처를 기업의 사내 벤처와 같은 방식으로 만들고 마케팅한다. 이것이 우리의 다른 업무를 대체하지는 않는다. 투자자들에게 이를 알리기 위해 우리는 다른 벤처기업이 하듯이 사업설명서와 프레젠테이션 파일을 만들었다. 벤처 투자자에게 접근하듯이 기부자에게 접근한다. 실제로 기부자 중에는 벤처투자자가 많다. 이들과 투자수익률(ROI)에 대해 이야기하고, 성공을 입증하는 데 사용할 임팩트 측정 지표 모음을 만든다.

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임팩트에 대해 새롭게 집중하다 보니 잠재고객 개발 및 고객 세분화를 개선하는 데에도 도움을 줬다. 아이디어 시장에서 특정 메시지에 대한 수용 정도에 따라 제품의 잠재 소비자를 네 그룹으로 나눌 수 있다고 본다. 이미 동의하는 진정한 신자true believer, 우리의 말을 들어볼 용의가 있는 설득 가능자persuadables, 우리의 시각이 어리석거나 사악하다고 생각하는 적대자hostiles, 그리고 아무 관심도 없는 무관심자apathetics의 네 그룹이다. 우리는 이 네 가지 태도그룹을 우리의 목표 대상인 정책 입안자, 비즈니스 리더, 언론매체, 지역사회 지도자, 학자 등 다섯 가지 핵심 그룹과 교차시켰다. 이를 통해 우리는 4×5 행렬을 얻을 수 있었다. 임팩트를 극대화하고 우리의 임무 원칙을 보다 효과적으로 충족시키기 위해 이 그룹들 전반에 걸쳐 우리 전략과 제품의 균형을 맞출 수 있었다.

 

전략이 주효하다

 

예상했겠지만, 이러한 변화를 이행하기가 쉽지는 않다. 그 과정에서 수많은 실수를 저질렀다. 어떤 동료들은 내가 데이터 수집에 너무 많은 시간과 에너지를 쓰라고 요구한다며 불평했다. 어떤 경우에는 그들의 말이 맞았다. 한 번 이상, 나는 완전히 틀린 것을 측정하는 우를 범했다. 예를 들면, 몇 번의 현장 이벤트 참석률 추세가 하향 곡선을 그리자 난 걱정이 되기 시작했다. 그러나 몇 달이 지난 후 누군가가 이런 이벤트들을 웹으로 실시간 스트리밍하기 시작했으며 트래픽이 많이 발생하고 있다는 사실을 알려줬다. 이 통찰은이벤트 참석과 유튜브 채널 구독자라는 더 좋은 지표의 발견으로 이어졌다. 이런 부문에서 AEI는 싱크탱크 업계를 선도하고 있다.

 

몇 개의 작은 문제들이 있었지만 우리의 전략은 주효했다. 2008년 이래 AEI의 영업이익은 연평균 약 10% 성장했다. 연구소는 워싱턴 DC에 새로운 본사를 매입해서 개조했으며 전임 연구자와 직원은 140명에서 220명으로 늘어났다. 더 중요한 것은 정책 입안자와 다른 사회 리더층에서 우리 연구의 영향력이 극적으로 커졌다는 점이다. 지금은 AEI에 있어 흥미진진한 시간이다.

 

이런 성장으로 인해 우리의 경영 구조도 당연히 바뀔 수밖에 없었다. 매니저들은 이제 내부 관리에 대해 더 많은 권한과 자율성을 갖게 됐고 나는 점점 더 외부적인 역할을 맡게 됐다. 요즘 나는 잠재적 투자자와 만나고, 우리의 일에 대해 매년 175번의 연설을 하면서 절반 정도의 시간을 외부에서 보낸다.

 

AEI를 처음 이끌던 시절을 돌아보면, 우리를 변화하도록 만들어준 무서운 금융위기에 감사하게 된다. 기증자들은 본질적으로 무정형인 우리의 제품이 효과가 있었다는 증거를 요구했기 때문에 우리는 이를 측정하고 입증하는 법을 배웠다. 혼잡한 시장에서 우리의 업무에 대해 알리는 것이 절실히 요구됨에 따라, 향후 수년간 도움을 줄 커뮤니케이션 체계를 만드는 데 투자했다. 대체로 나는 위기가 발명의 어머니라는 생생한 증거를 얻었다.

 

이젠 다른 비영리단체들이 우리 시스템에 관해 묻는다. 몇몇 주요 자선재단에서는 그들의 돈을 받는 비영리기관들이 우리의 방식 일부를 채택할 수 있도록 우리 직원을 파견해 달라고 요청했다. 만족스러운 일이다. 그러나 무엇보다, 우리의 동료인 여러 사회적 기업들이 세상에 가져오는 임팩트를 높일 수 있도록 도와줄 수 있다는 데 감사하다. 세상은 어느 때보다도 그들을 필요로 한다.

 

번역: 김선우 / 에디팅: 조진서

[3]합성 진통마취제. 마약처럼 쓰여서 사회문제가 되고 있다.

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