2018
3-4월(합본호)

다양성과 진정성
낸시 P. 로스바드(Nancy P. Rothbard),트레이시 L. 듀마스(Tracy L. Dumas),캐서린 W. 필립스(Katherine W. Phillips)

다양성과 진정성

소수자들은 직장에서 자기 이야기를 잘 하지 않는다. 그런 태도는 모두에게 좋지 않다.

캐서린 W. 필립스, 트레이시 L. 듀마스, 낸시 P. 로스바드

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IN BRIEF

 

문제점

직장에서 인종을 뛰어넘어 사람을 사귀기란 쉬운 일이 아니다. 인종의 경계를 넘어설 때보다 자신이 속한 집단 내에서 자신의 본모습을 지키고, 사생활을 개방하고, 사람을 사귀기가 훨씬 편하다. 그러나 마음 열기를 주저하는 사람은 직장에서의 성공과 행복에 직결되는 돈독한 인간관계를 형성하기 어렵다.

 

해결책

이런 문제를 인식하는 조직은 구성원들이 좀 더 쉽게 어울릴 수 있게끔 구체적인 조치를 마련해야 한다. 사교 행사(친목 도모 활동 등)에 형식을 정해 두면 자유로운 대화에서 오는 어색함을 줄일 수 있다. 리더는 구성원들에게 개인 간의 차이를 오히려 새로운 정보를 접할 기회로 활용하는 학습 지향적 태도를 심어주어야 한다. 멘토십은 조직 내에서 소외감을 느끼는 소수자들에게 특히 도움이 된다. 

 

 

 

대학 졸업과 동시에 굴지의 글로벌 은행에 취업했을 때만 해도 마커스(실명 아님)는 실적만 충실히 내면 성공이 뒤따를 거라 믿었다. “가장 높은 수익을 올리고, 가장 많은 고객을 확보하고, 묵묵히 맡은 일을 완수하라.” 그는 당시의 전략을 이렇게 떠올렸다. 오랫동안 마커스는 이 전략을 고수했고 까다로운 거래에서 훌륭한 성과를 올려 포상을 받기도 했다. 그러나 그는 자신이 속한 집단에서 최고의 성과 평가를 받았음에도 자꾸만 승진에서 누락되었다. 어느 날 마커스는 용기를 내어 상관에게 이유를 물었다. “자네는 일은 참 잘하는데 같이 일하는 동료들이 자네 속을 모르겠다고 하는 게 문제야.” 상관은 그렇게 일러주었다. 마커스는 그 비판을 순순히 인정했다. “사람들에게 마음을 여는 게 두려웠죠.” 그래서 마커스는 그 두려움을 극복하기 위해 노력했다. 동료들과 함께 점심을 먹는 등 어울릴 기회를 일부러 만들었고, 자녀, 대학 스포츠, 판타지 스포츠[1], 새로 개업한 레스토랑처럼 공통의 관심사를 찾으려고 애썼다. 그리고 사무실 밖에서의 삶에 대해서도 터놓고 이야기하기 시작했다. 사실 마음을 여는 것이야말로 관계 맺기의 핵심이었다. “그런 식으로 노력하자 상황이 바뀌기 시작하더군요.” 현재 마커스는 회사의 파트너가 되었다.

 

그 과정에서 마커스가 아프리카계 미국인이라는 사실이 크게 부각되지는 않았다. 그는 흑인이었고, 우리의 경험에 따르면 (우리의 연구도 이를 뒷받침한다) 마커스가 흑인이라는 것은 그가 직장에서마음을 여는것을 껄끄러워 하는 데 단단히 한몫을 했다. 마커스가 그랬듯이 소수자들 중에는 직장에서의 자리 이동이 동료와의 친분 관계에 영향을 받을 수 있다는 점을 이해하지 못하는 이들이 많다. 설사 이해한다 해도 직장에서 인종과 무관하게 친교를 쌓는 것이 쉬운 일은 아니다. 기업 문화에 적응하는 과정에서 소수자들이 맞닥뜨리는 숱한 난관을 고려하면 그 정도 문제는 아무것도 아닌 듯이 보일 수도 있지만 사실은 그렇지 않다. 타인에게 마음을 열 때는 얼마간의 위험을 감수해야 하고 상대방에 대한 신뢰도 있어야 한다. 그러나 마음을 열지 않고는 직장에서의 성공과 행복으로 직결되는 끈끈한 동료애를 쌓기 어렵다. 우리의 연구에서는 아프리카계 미국인에 초점을 맞췄지만 이런 역학관계는 스스로 직장에서 소수자에 속한다고 인식하는 모든 이들의 적응과 경력개발 방향에 적용된다. 워킹맘, 청년들이 설립한 스타트업의 중년 사원, 자유주의자나 진보주의자가 지배적인 조직에서 보수적인 정치 견해를 가지고 있어 소외감을 느끼는 구성원 등이 여기에 해당한다.

 

수십 년에 거친 수많은 연구에 따르면 사람들은 자신과 유사한 집단에 호감을 느낀다. 이를 동종애homophily현상이라고 칭한다. 우리의 연구는 사람들이 인종 등의 인구통계학적 경계를 넘어야 하는 경우보다 그렇지 않은 경우 자신의 본모습에 충실하고, 개인 생활의 면모를 드러내고, 친분 관계를 형성하기가 쉽다는 이 현상의 구체적인 면에 초점을 맞추었다. 다양성을 추구하는 기업이라면 이 점을 반드시 염두에 두어야 한다. 단순히 소수집단에 속하는 인재를 고용한다고 그들이 성장에 필요한 인간관계를 맺는 것을 편하게 받아들이거나 충분한 마음의 준비를 갖췄다고 기대할 수는 없다. 그리고 기업이 멘토십과 스폰서십에 투자하는 경우, 인종이 다른 직원들 사이에서 이런 관계를 활성화하기 위해서는 특별한 노력이 필요하다.

 

[1]온라인에서 이용자가 진짜 프로 선수들로 가상의 팀을 구성해 선수들의 실제 경기 성적을 바탕으로 경쟁을 시켜 승패와 점수를 결정하는 게임 방식

 

친목 행사는 긴장을 유발할 수 있다

 

사무실 밖에서의 친목 행사는 동료들과 유대감을 쌓을 수 있는 좋은 기회다. 우리는 다양한 인종 배경을 지닌 300명 이상의 회사원을 대상으로 관련 행사 참여 실태를 조사했다. 조사 대상자의 절반은 다양한 업계의 정규직원이고 절반은 MBA 학생이었다. 그들이 참가하는 업무 관련 친목 행사는 크게 세 가지로 나뉘었다. (1) 주로 HR부서가 기획, 조직하고 회사의 전 직원이 참가하는 연말 파티, 회사 야유회, 체육대회 등 회사의 공식 행사, (2) 해피아워 회식, 임신 축하 파티, 점심 식사 등 소수의 직원이 참가하는 비공식 모임, (3) 봉사활동, 수련회, 능력 개발 세미나 등 업무 관련 능력 개발 활동. 이 세 가지 유형 중에서는 퇴근 후 즉석 술자리 모임이 월등하게 많았다.

 

문제는 소수자들이 그런 활동에 잘 참석하지 않는다는 것이 아니다. 사실 우리의 조사에 따르면 소수자의 참석률은 다른 인종 집단과 유사하다. 다만 소수자들은 그런 모임에 참석하는 이유가 의무감 또는 불참 시에 받을 수 있는 불이익에 대한 두려움 때문이라는 보고가 많았다. 과거의 연구는 이런 친목 활동을 계기로 동료들끼리 더 가까워질 수 있다는 사실을 증명했고 우리의 연구에서도 같은 결론을 재차 확인했지만 한 가지 중요한 차이점도 드러났다. 인종과 관계 없이 그런 행사에 좀처럼 참석하지 않는 사람들은 입사할 때와 비교해도 동료들과 더 가까워졌다고 느끼지 않는다.

 

소수자들이 이런 모임에 참가해도 동료들과 친해지지 못하는 한 가지 이유는 인종이 서로 다른 사람들끼리 잡담을 나누기가 껄끄러운 탓이다. “이런 인간관계 속에서는 대체 어떤 얘기를 꺼내야 할까요?” 한 흑인 여성 간부가 지적했다. “제가 못 알아듣는 이야기를 나누는 사람들의 대화에 끼어들 수 있을까요? 저는 그 사람들이 화젯거리로 삼는 TV 프로그램이나 스포츠는 아예 보지 않는데 말이에요.“ 소수집단 직원들은 대화 주제가 사내 뒷담화로 바뀌면 가급적 말을 삼간다고 한다. 상사를 흉보거나 헐뜯는 대화에 끼려면 동료들을 믿어야 하는데 그들에게는 그런 신뢰가 부족하기 때문이다. 한 흑인 간부는 이렇게 말했다. “훗날 제게 화살이 되어 돌아올지도 모를 정보를 함부로 흘리고 다닐 수는 없잖아요.” 우리가 면담한 많은 소수자들은 이런 모임에서 허심탄회하게 대화하기를 꺼려해 일부러 늦게 나타나서 일찍 떠난다고 한다. 딱 얼굴만 내비치는 것이 전부라고 한다.

 

두 번째 연구에서 우리는 자기 노출의 방해 요소가 무엇인지 이해하기 위해 명문대 MBA 과정에 지원한 300명 이상의 젊은 아프리카계 미국인, 히스패닉, 기타 인종 소수자를 대상으로 설문조사를 진행했다. 회사 친목 행사에서 백인이나 아프리카계 미국인 동료에게 자신에 대한 정보를 얼마나 노출할 생각인지를 묻자 고등교육을 받은 이 집단은 특히 (업무 성과가 뛰어난 사람들과 비교하여) 자신의 업무 성과가 보통이라고 느끼는 경우 흑인보다 백인 동료들에게 마음을 열기가 부담스러울 것 같다고 응답했다. 이런 반응에는 자신의 인종을 부각하는 개인 정보가 업무 성과를 낮게 평가하고 관리자로의 승진을 가로막는 고정관념을 굳힐지도 모른다는 두려움이 반영되어 있다.

 

캐런이라는 한 여성을 예로 들어보자. 고등교육을 받고 대학에서 근무하는 그녀는 동료들이 마련해준 생일 파티에서 나눈 대화를 떠올렸다. 백인 동료가 그녀에게 물었다. “생일에 뭐했어요?” 캐런이 대답했다. “남편이랑 친구 몇 명이랑 콘서트에 갔어요.” 동료들은 자연스럽게 다음 질문을 했다. “누구 콘서트였죠?” 캐런은 흑인 친구들 사이에서는 꽤 인기 있는 아프리카계 미국인 가스펠 가수 커크 프랭클린Kirk Franklin의 콘서트를 보고 왔다. 그러나 동료들이 프랭클린을 잘 모를 거라는 생각에 대답을 얼버무렸다. “아마 잘 모르시는 가수일 거예요.” 그러면서 화제를 다른 쪽으로 돌렸다. 큰 의미 없이 주고받은 대화 같아도 캐런은 몇 년이 지나도록 생생하게 기억하고 있었다. “내 자신에 대해, 내가 좋아하는 음악에 대해, 내가 자주 가는 장소에 대해 당당하지 못하다면 어떻게 동료들이 나를 있는 그대로 존중해 주기를 바라겠어요? 커크 프랭클린에 열광하는 게 뭐가 어때서요?”

 

긴장을 완화하기 위한 전략

 

다양성을 높이고 소수인종의 직장생활을 지원하고자 애쓰는 조직은 이런 어려움을 인식하는 것만으로 큰 성과를 얻을 수 있다. 그 다음에는 다양한 인종 집단에 속하는 직원들이 다른 동료들과 스스럼 없이 친해지는 데 필요한 조치를 취해야 한다. 소수인종 집단과 다수에 속하는 구성원들이 개인적 관계에서도 업무 관계에서도 서로 부담 없이 어울리게 하려면 기업은 어떻게 해야 할까? 우리의 연구에서는 이 문제의 다양한 측면을 이해하는 데 주력했다. 여타의 연구들을 참고해 우리는 도움이 될 만한 다음 몇 가지 전략을 제안한다.

 

구조.친목 도모의 구조나 형식을 바꿔볼 수 있다. 우선 자유로운 형식의 친교 활동에서 생길 수 있는 거북함을 완화할 수 있다는 점을 인식한다. 인종 구분 없이 참가자들이 파티장 안을 돌아다니면서 자신을 소개하고, 대화의 시작과 끝, 대화 방법과 시점, 대상을 직접 선택하는 전형적인 칵테일 파티 대신에 다른 방식을 생각해 본다. 일부 기업은 규칙과 목적을 미리 정해두어 참가자들이 직접 돌아다닐 필요가 없는 공식 친목 도모 게임을 도입했다. 형식이 정해져 있는 스피드 데이트 행사에서는 짧은 시간 내에 많은 상대를 만나는 것이 덜 부담스러운 것과 마찬가지다. 소규모 모임이라면 참가자 전원을 소개할 리더를 정해 각 개인이 지닌, 조직에 기여할 수 있는 독특한 재능을 중점적으로 소개한다. 규모가 큰 모임에서는 팀을 여러 개로 나누거나 경쟁 요소를 도입하면 소수자들은 물론이고 잘 모르는 사람과 어울리는 것을 부담스러워하는 참가자 모두에게 한층 즐거운 경험을 제공할 수 있다. 직장 집단의 구성이 얼마나 다양하든 모든 구성원에게는 일이라는 한 가지 공통분모가 있음을 잊지 말자. 그 말은 성과를 축하하는 행사나 공동의 업무 자체를 부각하는 행사는 구성원들이 쉽게 친해지는 데 도움이 된다는 뜻이다.

 

이 같은 방식의 구조나 역할은 사무실에서 관리자들이 모여 직원의 성과를 평가할 때도 유용하게 적용될 수 있다. 관리자 가운데 업무 성과보다 인간 관계의 성과를 보여주는 동료들의 주관적인 평가를 구분할 수 있는 책임자를 정해두면 큰 도움이 된다. 성과에 대한 평가는 구체적이고 명확하며 업무와 관련 있는 태도와 행동에 초점을 맞춰야 한다. 평가가 개인적인 영역으로 벗어나거나 모호해지면 문화적 가정들이 끼어들기 쉽다.(‘마커스는 사람들과 어울리지 못한다‘ ‘우리는 그 사람에 대해 잘 모르는 것 같다등의 평가가 좋은 예다.) 사회적 태도에 대해 업무와 관련시켜 구체적으로 비판하는 것은 효과가 있겠지만, 이런 식의 두루뭉술한 평가는 대개 사실과 다르거나 목요일의 술자리에 불참한 사람에게 튀는 행동을 했다는 이유로 제재를 가하는 수단일 따름이다. 그런 발언을 저지할 사람을 사전에 지정해두면 경영 회의에서 가장 적절한 성과 차원을 평가하는 데 집중할 수 있다.

 

학습.학습 지향성을 채택할 때 어떤 이점이 있는지 보여주는 다양성 연구에 주목하자. 다양성을 접하는 것은 조직과 개인 모두에게 유익하다. 학습 지향성은 대개 조직 차원에서 받아들인 다음 리더들에 의해 설립되고 확립되지만 개인들 역시 학습 지향성이 반영된 말과 행동을 할 수 있다. 예를 들어어젯밤에 ‘Modern Family’ 봤어요?”라고 묻는 대신 (이런 질문은 TV 프로그램에 대한 취향이 다른 사람들에게 불리하다) 이런 화법을 시도해 보자. “요새 TV에 볼만한 프로그램이 별로 없더라고요. 혹시 재미있게 보신 프로그램 있으세요?” 이런 질문은 모든 이의 선택을 존중하고, 자신의 답변으로 상대방에게 평가 받는다는 느낌을 주지 않으며, 특정 문화만을 보편적인 것으로 인정한다는 인상을 줄일 수 있다. 이렇게 호기심을 표현하는 열린 질문은 개인의 남다른 면모가 그 사람의 가치를 더 높인다는 사실을 보여준다. 그것이 바로 학습 지향성의 핵심이다.

 

이런 접근방식을 택한 조직에서 사람들은 당연히 안심하고 마음을 열 수 있다. 그리 되면 소수자들은 자신의 배경을 강조하지 않는 관심사를 동료들과 공유하면서 자기 노출을 시작하게 된다. 예를 들어 음악에 대한 화제가 등장하면 오페라나 교향곡을 즐기는 아프리카계 미국인들은 자신의 취향을 쉽게 밝힐 수 있다. 그런 취향은 인종 고정관념과 반대이기 때문이다. 물론 우리는 거짓말을 하거나 취향을 속이라는 뜻이 아니라 집단을 초월하는 데 도움이 될만한 정보를 적극 공유하라는 뜻이다. 학습 지향성에 뿌리를 둔 포용적 조직문화 속에서는 아프리카계 미국인 직원도 커크 프랭클린에 대한 팬심처럼 배경을 강조하는 정보까지 점차 마음 편히 노출할 수 있다.

 

멘토십.기업들은 인종 차이가 친교에 실질적인 장애물이 될 수 있으며, 그 장애물이 단시간에 사라지지 않으리라는 점을 인식해야 한다. 기업에서는 고참 직원들이 특히 조직에서 소외감을 느낄 수 있는 소수집단 신입들이 원만한 인간 관계를 맺을 수 있도록 지원하는 비공식 멘토십의 버디 시스템buddy system도입을 생각해볼 수 있다. 신규 직원들에게 코치, 멘토, 후원자를 배정하면 공평한 경쟁환경을 조성하고 다양한 배경의 사람들과 친교를 맺어주는 데 도움이 된다. 멘토들의 역할에는 피드백도 포함되어야 한다. 마커스의 상사는 위험을 무릅쓰고 마커스에게 그의 승진이 정체되는 이유가 원만하지 못한 인간관계 때문이라고 일러주었다. 만약 고참 관리자에게 그런 조언을 할 책임을 지우고, 그것이 피드백 과정에 당연히 포함되어야 한다는 사실을 누구나 받아들인다면 그런 위험을 무릅쓰기가 한결 쉬워질 것이다.

 

모든 관계자는 이런 노력들이 얼마나 어려운지를 인식하고 타인의 의도를 선의로 해석하면서 서로에게 보다 관대해져야 한다. 우리가 설명한 친교 활동은 (인종 경계 안에서든 밖에서든) 뜻대로 실천하기가 쉽지 않으며, 인종 차이에 대해 터놓고 이야기하는 것 자체가 껄끄러운 경우도 있다. 더구나 자기 노출은 조심스러울 수밖에 없다. ‘지나친 자기 노출이나과도한 정보 공유의 폐해는 누구나 익히 경험했을 것이다. 자기 노출을 권할 때는 신중해야 하고, 적절한 지원이 뒷받침 돼야 하며, 소수의 인원으로 신속하게 끝내는 모임에 초점을 맞춰야 한다.

 

단순히 일터에서 인종적 차이를 무시하는 것은 효과적인 전략이 아니다. 우리의 연구에 따르면 오히려 그 차이와 관련 문제들을 인정하고 부각해야 관계 맺기를 촉진하는 데 도움이 된다. 동료와 반드시절친이 되어야 공동의 업무를 잘 해낼 수 있는 것은 아니다. 하지만 끈끈한 친분 관계가 형성되면 사람들은 더 행복해지고 팀워크도 향상되는 경향이 있다. 특히 인종 경계를 뛰어넘어 서로 협력해야 할 사람들은 업무를 매개로 강력한 유대감을 형성할 수 있다. 그리고 시간이 지날수록 인간적 유대는 인종의 경계보다 사생활과 같은 자신의 인간적인 면모를 공유할수록 깊어진다. 그리 되려면 조직의 모든 구성원들은 반드시 자신의 안전지대를 벗어나 동료들과 어울리려는 노력을 기울여야 한다. 그것이 위험으로 느껴질 수도 있지만 감당할 가치가 충분한 위험이다.

 

번역: 김효정 / 에디팅: 이미영

 

캐서린 W. 필립스(Katherine W. Phillips)는 컬럼비아경영대학원 교수다.
트레이시 L. 듀마스(Tracy L. Dumas)는 오하이오주립대 부교수다.

낸시 P. 로스바드(Nancy P. Rothbard)는 펜실베이니아대 교수다.

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