HBR in DBR (~2013)

자원 확보, 한 가지 방법에만 의존하지 마라
윌 미첼(Will Mitchell),로렌스 카프론(Laurence Capron)

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편집자주

이 글은 하버드비즈니스리뷰(HBR) 2010 7-8월 호에 실린 프랑스 인시아드 경영대학원 교수 로렌스 카프론, 미국 듀크대 경영대학원 윌 미첼 교수의 글 ‘Finding the Right Path’를 전문 번역한 것입니다.

 

 

새로운 전략을 실행하려면 당연히 새로운 자원과 역량을 습득해야 한다. 그러나 기업이 자체적으로 개발 가능한 역량에는 한계가 있다. 이때 기술 계약, 제휴, 인수합병(M&A) 등이 합리적 대안으로 쓰인다. 그러나 놀랍게도 대부분의 기업은 주로 한 가지 방법에만 의존해서 자원을 확보한다. 우리가 전 세계 162개 통신사를 10년간 연구한 결과, 모든 가능한 방안을 골고루 활용하는 기업은 전체의 3분의 1밖에 되지 않았다.

 

어떤 기업은 필요한 거의 모든 자원을 내부에서 조달했고, 다른 기업은 기술 제휴나 합작을 통해 문제를 해결했다. 인수합병(M&A)을 전문으로 하는 기업도 있었다. 설사 다른 방식을 사용한다 하더라도 내부 개발을 보완하기 위한 M&A처럼 기껏해야 방식을 하나 더 추가할 뿐이었다. 새로운 자원과 역량을 구축하는 게 왜 그리 힘든지에 대한 질문에, 조사에 응한 경영진 중잘못된 방식을 끈질기게 고수해서라고 답한 사람은 거의 없었다. 과반수는 문제의 주요 원인으로 실행 차질을 꼽았다. 특히 인적자원 및 기술 부족(67%)과 인수 사업의 통합 능력 부족(50%)을 구체적 예로 들었다.

 

기업 전략의 문제일 수 있는데도 단순히 실행을 실패의 원인으로 돌림으로써 기업은 엄청난 가치를 실현하지 못하고 있다. 연구 결과 우리는 모든 형태의 자원 확보 방법을 활용한 기업은 제한된 방법을 사용한 기업보다 뛰어난 결과를 얻는다는 확실한 결론을 얻었다. 구체적으로 수치를 살펴보자면, 다양한 방식으로 자원을 확보한 기업은 5년간 생존할 확률이 제휴에 의존했던 기업보다 46% 높았고, M&A 기업보다는 26%, 내부 개발 기업보다는 12% 더 높았다. 선택한 자원 확보 방법의 결과를 유심히 살펴보지 않은 경영진이 실패할 확률은 54%였다. 반면, 가능한 모든 방법을 살펴보고 신중하게 선택하면 실패 확률이 20%밖에 되지 않았다.

 

이 보고서에서 우리는 자원을 확보하려는 기업이 더 전략적인 의사결정을 내리도록 도와줄 기본 틀을 제공한다. 기업이 상황에 가장 적합한 전술을 선택하려면 다음 3가지 질문을 순차적으로 검토해야 한다. 첫째, 내부 개발 여부를 결정하기 위해서는 보유 자원이 새로 필요한 자원과 연관됐는지 살핀다. 관련이 없다면 제휴를 추진하거나 외부 협력업체와 계약을 체결하는 편이 현명하다. 둘째, 외부와 계약을 체결할 때, 계약의 모든 당사자가 해당 자원의 가치를 동일하게 이해하고 있는지 판단해야 한다. 모두가 똑같이 이해하고 동의하지 않는다면, 외부와의 계약은 별다른 효과가 없다. 셋째, 외부 계약의 범위와 깊이를 정한다. 그래야 전략적 제휴를 체결할지 상대 기업을 온전히 인수할지 결정할 수 있다.(자료필요 자원 확보를 위한 적절한 방법참조)

 

지난 10년간 다양한 제품 및 서비스 산업에서 활동하는 전세계 중견 및 신흥기업 경영진과 깊은 논의를 가지고 여러 연구를 진행한 끝에 자원 확보를 위한 기본 틀을 수립했다. 이를 따른다면 기업은 더욱 철저한 준비를 통해 성장할 수 있다.

 

질문 1 적절한 자원을 보유하고 있는가?

기업의 현재 보유 자원이 필요 자원과 유사하고, 목표 시장에서 경쟁업체보다 뛰어난 역량을 가지고 있다면 외부 조달보다 내부 개발이 더 빠르고 효과적이다. 점진적 변화를 원할 때 자체 개발이 가장 적절하기 때문이기도 하지만 내부 개발은 회사의 다른 역량을 발전시킬 수 있기 때문이다. 이스라엘 제약업체 테바(Teva)는 내부 연구 역량을 강화하고 외부 기관과 장기적 파트너십을 체결함으로써 단순한 복제약(generic) 생산이 아니라 특허 보유가 가능한 브랜드 약물을 생산하기 시작했다. 인도 뉴랜드 연구소(Neuland Laboratories) 또한 기존의 기술 및 생산 기지를 바탕으로 약리 활성 물질의 상용화뿐 아니라 다른 기업의 연구 업무까지 수주하는 전문 연구 및 제조 기관으로 거듭났다.

 

내부 개발을 선택한다 해도 새로운 자원과 역량의 확보는 기성 체제를 위협한다. 때문에 기존 관행과 문화, 절차에 기득권을 가진 사람들의 저항을 불러 일으킬 수 있다. 기득권 세력은 새로운 자원의 개발 자체를 막으려 할지도 모른다. 이동통신회사에서는 이런 사례를 심심치 않게 볼 수 있다. 특히 데이터 관리 부서와 음성 통화 부서 사이에는 권력을 넘겨주지 않으려는 이해관계 다툼이 많다. “일부 이동통신사에서는 내부 갈등과 경쟁 때문에 데이터 기술 개발을 위한 투자와 자원 배분이 지연되거나 제한되는 사례가 많다.”

 

이런 이유 때문에 새로운 사업을 시작하려면 사업 운영 기술이나 지식 이상이 필요하다. 새로운 시스템을 도입할 때는 이에 맞는 조직 모델을 함께 도입해야지, 기존 구조를 고수하면 안 된다. 특히 M&A를 비롯한 시장 압력의 증가로 추진력을 받았을 때 조직 구조를 함께 변화시키면 직원 및 기타 이해관계자의 지지를 얻어 새롭게 확보한 자원을 기존 자원과 효과적으로 통합시킬 수 있다.

 

영국 의료 영상기술의 선구자 EMI와 인도 IT 컨설팅업체 인포시스를 보자. 기존 CT 장비에서 경쟁이 심화되자 EMI는 차세대 CT 스캐너를 내부 개발하고자 했다. 그러나 예산 및 자원 사용에 대한 내부 갈등과 EMI 연계 연구소 간의 기술 교환, 마케팅 직원 사이의 의견 불일치로 개발이 좌절되고 말았다. 만약 EMI가 외부기관을 통해 기술 개발과 확보에 나섰다면 더 좋은 결과를 얻었을지도 모른다. 중견 엑스레이 장비업체 피커(Picker)가 좋은 대안이었다. 탄탄한 기술 역량을 갖추고 있었음에도 시장에서 고전하던 피커는 당시 파트너십 체결, 나아가서는 기업 매각까지 고려하고 있었기 때문이다.

 

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