2014
4월

PRACTICAL SUSTAINABILITY

SPOTLIGHT ON PRACTICAL SUSTAINABILITY

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이제 기후 변화가 비즈니스에 영향을 미친다는 사실을 의심하는 사람은 거의 없다. 하지만 아직도 많은 기업들은 이 문제를 전략적으로 고려하기보다는 운영상 관점에서 바라본다. 이번 호 Spotlight에서는 기업이 기후 문제에 전략적으로 대처할 수 있는 방법에 대한 지침과 실행 도구들을 소개한다.

 






지속가능성(Sustainability)

점점 더워지는 세상에서 탄력적으로 대응하는 방법

앤드루 윈스턴 | p. 44

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지구가 더워지면서 태풍과 홍수가 더 사나워지고 있다. 수천 명을 사망에 이르게 하고, 공급망과 변전소를 파괴하고, 수십억 달러 규모의 손해를 입힌다. 그런가 하면 자원의 공급이 줄고 수요는 늘고 있다. 환경 전략가이자 기업 자문으로 활동하고 있는 앤드루 윈스턴은 극단적인 기후와 자원 부족이라는 두 가지의 초대형메가 챌린지들이 기업의 수익과 세계의 번영에 유례없는 영향을 미칠 것이라고 경고한다. 이 위협을 관리하기 위해서는 윈스턴이거대한 회전축(big pivot)’이라고 부르는 전략을 채택해야 한다.

 

거대한 회전축 전략에 따르면 기업은 운영과 전략, 사고방식을 급진적으로 바꿔야 한다. 단기 수익에 집중하고 환경 문제를 틈새시장으로 취급하던 기존 태도를 버리고 세계가 맞닥뜨린 심각한 위기를 해결하는 일을 최우선 관제로 삼아야 한다. 이 싸움에서 승리하기 위해서는 자본주의가 낳은 새로운 도구들을 사용해야 한다. 그동안 비전을 세우고, 평가하고, 협력하던 접근 방식을 새롭게 바꿔야 한다. 과학에 근거한 장기 목표를 세우고이단적이라고 여겨지는 혁신(예를 들어, 물을 필요로 하지 않는 염색, 또는 제품을 대체하는 서비스 상품)을 추구해야 한다. 가격이 매겨져 있지 않은 비용과 수익을 계산에 넣는 새로운 ROI 도구도 필요하다. 그리고 자원 의존성을 줄이기 위해 에너지 사용을 줄이는 방법을 공유하는 등 경쟁업체들을 포함한 다른 기업들과 함께 노력해야 한다.

 

이런 노력을 통해 기업은 변동성이 심한 원료 가격이나 예기치 않은 정전, 소비자 요구의 변화 같은 상황에 탄력적으로 대응할 수 있을 것이다. 그리고 이런 노력은 공익을 증대시킬 뿐 아니라 기업 성과도 향상시킬 것이다.

 

리더십(LEADERSHIP)

CFO도 사랑할 수 있는 지속가능성 모델을 찾아

커트 쿠엔, 리넷 매킨타이어 | p. 64

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UPS CFO이자 지속가능성 운영위원회의 창립 멤버인 쿠엔은 회사의 자원을 가장 효율적으로 사용하려면 어디에 어떻게 투입해야 하느냐 하는 문제와 씨름했다. 그가 갖게 된 접근방식은 두 가지 신념을 근간으로 한다. 기업은 사회와 환경에 기여할 책임이 있다는 것과 기업의 투자는 반드시 그만한 사업 가치를 창출해야 한다는 것이다. 그는 두 신념이 반드시 상충한다고 볼 수는 없지만 이 두 가지가 양립하게 하려면 지속가능성 프로그램에 대안적인 재무평가모델을 적용해야 한다고 밝힌다. 실제로 막대한 영향력을 발휘하는 프로그램들을 보면 기업의 전략과 조화를 이룰 뿐만 아니라 세부 활동과도 잘 맞물려 돌아간다.

 

UPS는 모멘텀이 뒷받침되고 있는 프로그램, 회사가티핑포인트(작은 변화들이 기간을 두고 쌓여 변화가 하나만 더 일어나도 갑자기 영향을 초래할 수 있는)’ 수준의 변화를 일으킬 수 있는 프로그램을 실행할 때 효율이 극대화된다는 사실을 깨닫고 돌파구를 찾았다. UPS는 지속가능성과 관련된 활동들을 현명하게 선정하고 투자하기 위해 다음과 같은 분명한 절차를 따른다. (1) 강점을 평가한다. (2) 위치를 선정한다. (3) 모멘텀을 찾는다. (4) 생산적인 파트너 관계를 맺는다. (5) 그 밖에 강점을 발휘할 수 있는 다른 세력들을 모은다. 이 방식을 활용하면 경영진의 개인적인 기호에 따라 프로젝트를 시작하거나 직원들이 서툰 분야에서 자원봉사를 하도록 만드는 상황을 피할 수 있다. 쿠엔은 UPS에서 직접 겪은 일과 캠벨수프, 화이자, 막스앤스펜서 등의 사례를 통해 교훈을 도출한다.

 

협업(COLLABORATION)

협업이라는 지상과제

램 니두몰루, 집 엘리슨, 존 왈렌, 에린 빌먼 | p. 84

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기후변화, 자원고갈, 생태계 파괴 등 지구촌의 지속가능성 문제를 해결하는 것은 세계에서 가장 큰 규모의 기업에도 자사의 능력 범위를 넘어서는 과제다. 이런 위협 요인들을 해소하고 새로운 가치를 발견하기 위해서는, 기업과 기타 이해관계자들이 취약하고 복잡한 생태계를 전체적으로 다루는 새로운 방식으로 협업해야 한다.

 

이 글에서 저자들은 공동의 가치를 창조하고 가치사슬 전반에서 환경 보호문제에 접근하는 4가지 새로운 협업 모델을 설명하기 위해 라틴아메리카 물 기금 파트너십, 지속가능의류연합(나이키, 파타고니아, 월마트 등이 주도), 재활용 촉진조치(알코아, 생활소비재기업, 지방 정부 등으로 구성된 협력체) 등 다양한 사례를 소개한다.

 

최적의 협업은 비즈니스의 과정이나 결과물을 개선하는 데 초점을 두는 법이다. 또 핵심 조직의 소규모 집단으로 시작해 프로젝트 관리 전문가를 도입하며, 개별적 이익과 공통의 이익을 연계시키고, 생산적인 경쟁을 촉구하고, 손쉽게 거둘 수 있는 성과물들을 빚어내며, 무엇보다 신뢰를 구축하고 유지하는 데 힘쓴다는 특징을 갖고 있다.

 

툴 킷(TOOL KIT)

기후변화 속에서 어떻게 생존하고 번영할 것인가

에릭 로위트 | p. 104

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기후변화가 기업에 미치는 위협은 매우 명백한데다 시급히 해결해야 할 사안이다-몇 가지만 예로 들자면 재료 및 재고품 부족, 가격 변동, 법적 규제, 소비자 반발, 교통 인프라 피해 등이 있다. 그러나 한편으로는 기후변화를 둘러싼 기회도 분명히 존재한다. 이 글의 저자인 에릭 로위트는 지속가능성 분야의 전문 컨설턴트로 현명한 리더들을 위해 상세한 체크리스트를 개발했다. 이 체크리스트를 활용하면 비용 절감, 실적 개선, 고객 관계 강화, 기업 경쟁력 제고와 관련된 새로운 방법을 찾고 운영 리스크와 규제 리스크, 평판 리스크를 낮추는 데 도움이 될 것이다.

 

체크리스트 항목들은 코카콜라, GE, 오웬스코닝(Owens Corning) 등 다수의 기업들에 대한 연구와 자문을 통해 검증하고 개선했으며 제품수명주기(product life cycle)의 네 가지 영역 즉 소싱, 생산, 유통, 소비자 구매를 모두 포함하고 있다.

 

여기에서 제안된 행동 지침은 기후변화를 의식적으로 대응하기 위한 직원 교육과 장려책부터 주요 수치의 측정과 보고, 대체 재료와 대안, 신규 입지나 새로운 계약 파트너가 요구되는 상황에 대한 분석 등 그 범위가 다양하다.

 

여타의 분석 툴과 마찬가지로 이 체크리스트 역시 모든 경우에 적용될 수 있는 방안은 아니다. 그러나 이를 잘만 활용한다면 경영진은 기업의 재화와 서비스, 리스크 허용 한도, 고객 니즈, 가치사슬 전반에 존재하는 제3자에 대한 의존도 등 여러 요인을 고려해 기업 전략을 수립할 수 있다.

 

 

The Big Idea

 

조직과 문화(Organization & Culture)

이 회사 직원들은 왜 개인적 약점까지 공개할까?

로버트 케건, 리사 라헤이, 앤디 플레밍, 매튜 밀러 | p. 32

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직장인 대부분이 동료들에게 자신의 무능함을 들키지 않기 위해 상당한 에너지를 쏟고 있다. 이 글의 저자들은 이것이야말로 오늘날 기업에서 자원 낭비를 일으키는 가장 큰 단일 요인이라고 생각한다. 저자들은 직원들이 자신의 실수를 취약점이 아니라 자기 성장을 위한 가장 좋은 기회로 여기는 기업을 찾아 나섰지만 그런 회사는 그리 많지 않았다. 두 회사가 단연 돋보였다. 바로 미국 동부 해안 지역을 본거지로 하는 투자 회사 브리지워터 어소시에이츠(Bridgewater Associates)와 부동산, 영화관, 노인복지관을 소유하고 관리하는 캘리포니아 기반 회사 디큐리언 코퍼레이션(Decurion Corporation)이다. 두 회사 모두 개인의 성장을 일상 업무에 엮어 넣음으로써 직원 개개인의 발달에 전념하고 있으며 큰 성공을 거두고 있는 기업체다.

 

저자들은 각각 100시간 이상씩 투자해 두 회사의 업무를 관찰하고 전 직급을 아우르는 임직원들과 인터뷰를 나눴다. 그 결과, 저자들은 두 회사의 직원들이 문제의 근본 원인에 다가가 업무를 좀 더 효율적으로 할 수 있는 방식을 고안하기 위해 회의, 11 미팅, 일상 업무 등을 하면서 서로 협력해 일하는 모습을 발견했다. 많은 회사들이 근본 원인 분석을 실시하지만 수많은 문제가 시작되는 근원인 직원의 내부 세계를 파고드는 경우는 없다. 이는 대립을 피하고자 하거나, 충분히 생각하기 전에 행동에 나서거나, 자기 생각을 누군가가 비판했을 때 지나치게 공격적인 태도를 보이는 경향을 비롯해 역효과를 낳는 다양한 생각과 행동 때문이다. 디큐리언과 브리지워터에서는 CEO부터 10대 극장 안내원에 이르기까지 모든 임직원이 업무 개선의 일환으로 이러한 패턴을 인식하고 극복하기 위해 노력한다.

 

 

Features

 

전략 및 경쟁 (STRATEGY & OMPETITION)

규모의 한계

한나 하와부르다, 펠릭스 오버홀처- | p. 114

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많은 경우 제품과 서비스의 가치는 사용하는 고객의 수에 따라 커지기도 하고 작아지기도 한다. 예를 들어 팩스를 사용하는 사람들의 수가 적다면 팩스를 보유해야 할 이유도 줄어든다. 이런 네트워크 효과는 소비자의 판단과 기업의 경쟁력에 영향을 미친다. 전략가들은 네트워크 효과가 작용하는 기업 환경을 헤쳐 나가기 위해 다음의 유명한 두 가지 규칙을 제시한다. 첫째, ‘먼저 움직여라(Move first).’ 둘째, ‘빨리 규모를 키워라(Get big fast).’ 그러나 많은 기업을 대상으로 조사한 결과 저자들은 이런 전통적 지혜가 완전히 잘못된 것으로 드러나는 경우가 많다는 사실을 발견했다. (1)서로 다른 고객 간에 작용하는 상호적 유인(mutual attraction)의 힘 (2)고객들 사이의 비대칭적 유인(asymmetric attraction)의 정도 등을 이해하지 못했을 때 기업은 실패한다. 트립어드바이저, 위키피디아, <뉴욕타임스>등의 사례를 통해 저자들은 네트워크 효과가 작용하는 시장에서 경쟁하는 방법을 제시하고 있다. 신규 기업은 기존 기업이 놓치고 있는 고객에 집중해서 자사만이 특별하게 서비스할 수 있는 고객들을 겨냥하거나 혹은 시장에서 가장 매력적인 고객들에게 다가가는 방법을 택해야 한다. 인접 시장이나 새로운 지역에 진입해 성장을 꾀하는 기업은 새로운 고객의 니즈가 기존 고객의 니즈와 얼마나 같은지 고려해야 한다. 보완재를 제공하는 전략도 기존 기업이 추가적인 고객을 확보할 수 있는 방법이다.

 

리더십(Leadership)

악질 리더 코칭하기

만프레트 F.R. 케츠 드 프리스 | p. 122

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놀랍도록 많은 수의 고위급 임원들이 일종의 인격 장애를 지니고 있다.

 

심리치료사인 케츠 드 브리스(Kets de Vries)는 경영자 코치로 일하면서 때로 정신 장애를 지닌 리더들을 상대한다. 그가 자주 부딪히는 네 가지 장애는 다음과 같다. 1) 병적 나르시시스트로, 이기적이면서 자신의 권한을 과장해서 생각하고, 과장된 환상에 사로잡혀 있으며, 무슨 수를 써서라도 권력을 취하려 하는 사람. 2) 조울증형 리더로, 감정의 불길을 흔적으로 남기는 사람. 3) 수동적 공격형 리더로, 직접적인 충돌을 피하면서 교묘하게 업무를 방해하는 사람. 4) 감정 단절형 리더로, 자신의 감정을 설명하지 못하고 심지어 알아차리지도 못하는 고지식한 사람.

 

 이런 성격의 사람들을 그냥 내버려두면 조직 전체의 소통, 계획, 시스템을 망칠 수 있다. 하지만 적절한 코칭을 받으면 악질 상사들은 자신의 정신 상태를 관리하고 유능한 멘토와 리더가 되는 법을 배울 수 있다.

 

이 글은 각각의 증상을 알아보는 방법과 이런 증상을 겪는 사람들이 보다 건강하고 생산적인 소통을 할 수 있도록 이끄는 방법을 알려준다.

 

운영(Operations)

진화하는 유럽의 솔루션 공장들

스티븐 E. , 아른트 휴처마이어, 세르게이 네테신 | p. 133

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선진국의 제조업체들은 더 이상린 경영에 의존해서는 수익을 유지할 수 없다. 이머징 국가의 제조업체들이 낮은 가격과 대량 생산능력은 물론 높은 품질까지 갖췄기 때문이다. 필자들은 선진국 제조업체들이 나아갈 길을 찾기 위해유럽 산업우수상을 받았던 기업들을 분석하라고 제안한다. 이 상을 받았던 기업들은 다음의 전략 중 한 가지 이상을 사용하고 있다.

 

데이터 흐름을 잘 이용해 공급체인상의 파트너 회사들과 밀접하게 통합하라. 독일의 슈미츠카고불은 첨단 IT를 적용해 트레일러를 사는 고객들이 차량을 더 잘 모니터링할 수 있게 했다. 그래서 업계 1위가 됐다.

 

공급사슬의 다른 부분에서도 고객가치를 창조하라. 산업용 프린터를 만드는 마켐이마지의 예를 보자. 이 회사는 파트너사들이 제공하는 다양한 부가서비스를 통해 자사의 고객 가치를 높였다.

 

고객의 니즈를 재빨리 충족하는 제조 프로세스를 협력적으로 디자인하라. 반도체 생산 기술의 혁신을 이루기 위해 ASML사는 고객사, 부품공급업체들과 밀접하게 협력해 일한다.

 

맞춤형 제품에 특화하라. 부스엘렉트로니크, 다임러 자동차의스마트부문과 같은 회사들은 주문제작 제품의 소량 생산에 치중하는 전략으로 효과를 보고 있다.

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