2014
6월

의료 혁명에 의사들을 적극 참여시키는 전략
토비 코스그로브(Toby Cosgrove),토마스 리(Thomas H. Lee, MD)

 

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Photography: superstock/javier larrea

 

의학과 기술이 경이로운 수준으로 발전했지만 의료산업은 다른 모든 비즈니스에서 핵심적으로 간주되는 업무를 자주 놓치고 있다. 바로 고객의 요구에 제대로 대응하는 일이다. 요즘처럼 모든 일들이 점점 복잡해지는 상황에서는 의사 개개인이 아무리 좋은 의도로 열심히 일한다고 해도 고품질의 효율적 의료 서비스를 보장할 수 없다. 의료 서비스를 개선하기 위해서는 그동안 개별 의사들을 중심으로 구성됐던 시스템을 팀 위주로 편성해 환자에게 초점을 맞추는 급진적 변혁이 요구된다. 물론 이런 변혁의 중심에는 의사들이 있어야 한다. 아무리 야심 찬 전략이라도 의사들이 수용하지 않는다면 실패할 수밖에 없기 때문이다.

 

그러나 많은 의사들은 이런 변화가 자율성을 훼손하고, 존경심을 줄이며, 수입의 감소를 가져온다고 심각하게 우려한다. 새로운 조직 구조, 업무 방식, 급여 체계, 성과 목표를 받아들여야 할 것이라는 얘기가 부담으로 작용하기 때문이다. 또 끊임없이 밀려드는 환자들을 진료하기 위해 애쓰고 있지만 의사가 하는 일의 상당 부분은 낭비라는 비난도 계속 들리고 있는 실정이다. 이런 상황에서 의사들의 감정은 비통함의 여러 단계를 거치면서 변화무쌍하게 움직인다. 아직은 그런 말들을 부정하는 초기 단계에 있는 의사들도 있지만 많은 이들이 이미 두 번째 단계인 분노에 도달한 상태다. 비교적 사소한 일에도 감정을 폭발시키는 경우도 흔하게 나타난다.

 

그렇다면 조직의 리더들은 어떻게 불안감에 가득 찬 의사들을 의료 서비스의 개선 과정에 효과적으로 참여시킬 수 있을까? 미국의 두 대형 의료기관 소속의 고위 경영진이며 여러 의료기관에서 자문역과 파트너로 활동하는 우리들이 현장에서 파악한 바에 따르면, 의사들의 지지를 이끌어 내기 위해 필요한 요소는 단순한 인센티브 제도가 아니다. 모든 직급의 리더들은 낙관적인 마음가짐과 용기, 그리고 역경에서 회복할 수 있는 힘을 소유해야 한다. 또 행동경제학과 사회적 자본을 이해해야 하며 성과 개선과 효율성 향상을 위한 동료들과의 협업을 거부하는 의사들과의 결별을 각오해야 한다.

 

조직의 원대한 목표를 추구하는 과정에 의사들을 참여시키려는 리더들에게는 경제학자이자 사회학자인 막스 베버(Max Weber)의 프레임워크를 추천한다. 그는 사회적 행동(다른 사람의 행위에 반응해 이뤄지는 행동)을 이끌어 내는 네 가지 동기에 대해 서술했다. 이를 의료 서비스 분야의 전문가들에게 적용하면 공동의 목표, 개인적 이익, 존경심, 전통으로 구분된다. 리더들은 이 요인들을 활용해 의사들의 참여를 유도함으로써 의료 시스템에 시급히 요구되는 변화를 도입할 수 있다.

 

Idea in Brief

 

문제점

의사들은 의료 서비스 변혁이라는 엄청난 변화에서 핵심적인 역할을 수행해야 한다. 어떤 변화의 전략도 의사들이 수용하지 않는다면 실패할 수밖에 없다. 그러나 많은 의사들이 자율성과 수입의 손실을 우려하며 변화를 반대한다.

 

분석

조직의 목표를 명확히 하는 일은 의사들을 변화에 참여하게 만드는 첫 번째 작업이다. 리더들은 단기적인 매출 극대화보다 가치를 올리고 환자들에게 최고의 서비스를 제공하기 위한 장기적 전략에 역점을 둬야 한다.

 

해결책

리더들은 고결한 공동의 목표에 동참하도록 유도하기, 참여 유도, 의사들의 개인적 이익 충족시키기, 목표 성과 달성을 독려하기 위한 동료 압박하기, 행위의 일관성 확보를 위한 조직의 전통 강조하기 등 같은 네 가지 동기요인 전략을 사용해서 의사들을 변화로 이끌 수 있다.

 

참여를 높이는 동기부여 수단

의료 서비스의 개혁에 의사들을 참여시키기 위해 리더들이 활용할 수 있는 네 가지의 동기요인을 막스 베버의 사회적 행동 이론을 바탕으로 정리해 본다.

 

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첫 발걸음 내딛기

모든 전략적 변화의 첫 번째 단계는 목표를 명확히 설정하는 일이다. 리더가 생각하는 의사들의 참여란 정확히 어떤 것일까? 전통적으로 병원들은 의사가 얼마나 자신의 앞날을 더 큰 조직인 병원의 미래와 연결시켜 보는가에 따라 의사의 참여도를 규정했다. 병원의 입장에서는 의료진이 병원에 충실한 자세를 보이기를 바란다. 다시 말해 병원을 찾는 환자들을 되도록이면 전부 다 소속 의사들에게 진료받을 수 있도록 해 매출을 증가시키기를 기대한다. 오늘날에도 많은 병원의 관리자들은 환자가 아니라 환자를 병원에 오게 만드는 의사가 자신들의 진정한고객이라고 믿고 있는 것이다. 비용 절감이나 품질 향상을 위해 의사들과 협력하는 일도 중요하게 여기기는 하지만 매출 증가라는 목표에 비해서는 부차적일 뿐이다.

 

여기서 우리는 의사들의 참여에 대한 새로운 개념을 제시하고자 한다. 단순한 협조, 즉 방해는 하지 않겠다는 약속의 차원을 벗어나 지속적인 개선을 위한 적극적 협업을 요구하는 참여를 말한다. 우리는 물론 의사들이 개인적으로도 열심히 일할 뿐만 아니라 지역 병원의 일원으로서, 그리고 의사 공동체 안에서도 계속 활발히 활동해 주기를 기대한다. 그러나 의사들의 참여를 도모하려는 목적이 더 이상 의료비 매출을 단기간에 극대화하는 데 그쳐서는 안 된다. 의료 성과의 개선과 경비 절감을 통해 환자에게 제공하는 가치를 향상한다는 장기 전략으로 이어져야 한다. (마이클 포터(Michael E. Porter)와 토마스 리 공동 기고 ‘The Strategy That Will Fix Health Care’, HBR 2013 10월 호 참조.)

 

많은 의료기관들은 의사에게 리더의 자리를 맡기고 바람직한 행위에 대해서는 금전적 인센티브를 제공하는 등 좋은 의도를 담은 제도를 도입하면 의사들을 설득시킬 수 있다고 생각한다. 그러나 우리가 그동안 많이 봐왔듯이 체계가 없고 단편적인 노력으로는 충분하지 않다. 리더들은 앞서 언급한 네 가지 동기부여 요소를 고르게 활용해야 한다. (‘참여를 높이는 동기부여 수단참조.) 일단 공동의 목표에 중점을 두고 시작해야 한다. 이 과정이 제대로 수행되지 않으면 다른 세 가지 요소가 왜곡되고 효과적이지 못할 수 있기 때문이다.

 

공동의 목표에 동참하도록 유도하라

오늘날 의료 서비스에 관한 논의는 대부분 비용의 상승, 서비스 제한, 품질 불균등 같은 의료 서비스의 문제에 집중되고 있으며 보다 나은 미래의 가능성에 대해서는 소홀히 다룬다. 의료 시스템 개선이 동반할 수 있는 손실에 대해 비통함과 분노를 느끼는 의사들이 그러한 감정을 딛고 일어서도록 돕기 위해서는 리더들이 의사들과 논의하는 주제의 방향을 뭔가 다른 것으로 돌려야 한다. 보다 긍정적이고 숭고하며 중대한 주제가 필요하다. 리더들은 앞으로 의사들이 맞닥뜨리게 될 혼란의 이면에 어떤 비전이 놓여 있는지 명료하게 설명해야 한다. 바로 환자를 위해 좀 더 나은, 심지어 매우 탁월할 수도 있는 서비스의 제공이다. 의사들이 수용하게 될 모든 변혁의 핵심은 환자 서비스의 개선이어야 한다.

 

이와 동시에 의료 서비스 분야의 리더들은 그 과정에는 희생이 필요하다는 점을 솔직히 인정해야 한다. 이 같은 변화의 여정은 몹시 고될 것이며 일부 의사들의 자율성과 수입을 감소시킬지도 모른다. 그러나 리더들은 의사 개개인의 현상유지를 뒷받침하는 일보다는 환자들에게 보다 큰 가치를 제공할 수 있는 의료 서비스 구축이 더욱 중요하다는 입장을 확고히 해야 할 필요가 있다. 이와 배치되는 견해, 즉 의료 조직이 환자보다 의사의 이익을 더 중요시하고 의료 서비스 산업에 불고 있는 변화의 물결로부터 의사들을 보호해야 한다는 관점은 결코 옹호될 수 없다.

 

어떤 조직에서나 마찬가지로 공동의 목표를 설정하는 일은 서로의 공감대를 구축하는 단계부터 시작한다. 즉 의견을 경청하고, 다양한 관점에 대해 존중하는 태도를 보이며, 이해 당사자들이 조직의 비전을 실행할 수 있도록 돕는 프로세스를 구축해야 한다. 그러나 의료 서비스 리더들의 당면 과제는 이것으로 끝이 아니다. 미국에서 일하는 의사들의 절반은 자신이 의료서비스를 제공하는 의료기관에 고용된 근로자가 아니다. 따라서 이들에게는 간부들이 직원의 행동을 통제하기 위해 사용하는 혜택이나 엄포 같은 수단이 통하지 않는다. 더욱이 의료기관에 고용된 의사들조차도 자신들이 조직의 피고용인이라고 생각하지 않는 경향이 있다. 이들은 또 환자들에 대한 자신들의 의무가 다른 모든 의무에 우선한다고 보지 않는다.

 

이런 관점은 장애요소라기보다 오히려 더 의미 있는 변화로 향하는 계기가 될 수도 있다. 의료 서비스의 리더들은 다른 모든 관심사를 제쳐두고 환자들, 그리고 그들이 겪고 있는 고통에 초점을 맞춤으로써 의사들을 참여하게 할 수 있다. 허리케인 샌디가 강타했을 때나 보스턴 마라톤에서 폭발 사고가 발생했을 때는 어떤 의사도 보수나 근무시간 따위를 개의치 않았다. 모두가 오로지 환자를 돌보는 데만 신경을 집중했다. 이처럼 극단적인 상황이 아니더라도 생명이 위태로운 환자와 만났을 때 의사는 본능적으로 환자의 치료를 최우선으로 삼는다. 따라서 의료서비스의 재편에 대해 의사들과 논의를 진행할 때는 계약이나 보상 같은 주제로 시작해서는 안 된다. 대신 환자들이 겪고 있는 위기에 모든 초점을 맞춰야 한다. 제안된 개혁안이 실행되면 실제로 얼마나 효율성이 개선되고 환자에 대한 의료 성과가 향상될지를 적절한 자료를 사용해 입증해야 한다. 그리고 어떤 의료 활동이 의사들을 부끄럽게 하거나 자랑스럽게 만드는지를 의사들이 판단할 수 있도록 환자가 고통받는 모습이나 성공적으로 치유됐을 때의 모습을 자료로 보여줘야 한다. 물론 이런 논의들은 결국에는 비즈니스 현안으로 귀결돼야 하지만 그전에 환자의 복지가 최우선이라는 전제가 바탕이 돼야 한다.

 

메이요 클리닉(Mayo Clinic)에서 제창한환자의 요구를 최우선으로’, 또는 시애틀 소재 집단건강조합(Group Health Cooperative)에서 제시한협업을 통한 의료서비스의 변혁같은 공동의 목표를 위한 성명서를 내놓는 방법도 효과가 있다. 단편적인 목표를 설정하기보다는 조직의 방향을 제시하는 역할을 하기 때문이다. 이런 성명서에서 채택되는 강령들은 대개 세 가지 특성을 갖는다. 첫째, 환자의 권익에 집중한다. 둘째, 현재의 상황은 불충분하기 때문에 변화가 필요하다는 인식을 바탕으로 한다. 마지막으로 공동의 목표를 추구하기 위해 모두의 일치된 행동이 필요하다는 점을 분명하게 밝힌다.

 

물론 리더들이 이러한 성명서를 명백한 태도로 장려하고 그에 따른 원칙들을 행동으로 옮기지 않는 한 이러한 문서는 별로 가치가 없다. 클리블랜드 클리닉(Cleveland Clinic)은 공동의 목표에 대한 메시지를 강조하기 위해 다양한 종류의 커뮤니케이션 도구를 활용하고 있다. 일례로 병원에서 제작한 교육용 비디오는 의사들에게 환자에 대한 공감과 동정심의 필요성을 생생하게 상기시킨다. (‘공동의 목표를 상기시키다참조.)

 

때로는 단 한 명의 환자에 대한 이야기로도 의사들에게 충격을 주고 그들의 동참을 이끌어내기에 충분한 경우가 있다. 예를 들어 2008년에 소변을 잘 보지 못하던 어느 환자가 클리블랜드 클리닉의 비뇨기과에 전화를 걸어 진료 예약을 요청했다. 그가 예약 가능한 진료 시간은 2주 뒤였다. 그런데 불과 몇 시간 뒤에 이 환자는 급성 요정체(acute urinary retention) 증세로 응급실에 실려 왔다. 의사들이 신속하게 문제를 해결했지만 그 환자는 치료가 이뤄지기까지 몇 시간 동안 엄청난 고통에 시달렸다.

 

의사들과 진행하는 논의를 계약이나 보상 같은 주제로 시작해서는 안 된다. 환자들이 겪고 있는 위기에 초점을 맞춰야 한다.

 

이 병원의 지도급 의사들은 이 사례에 대해 토론했다. 어떤 의사가 이렇게 질문했다. “병원이 환자들에게 즉시 진료가 필요한지 알아보려고시도는 해봐야 하는 것 아닌가요?” 이런 점에 비춰볼 때 기존의 예약 시스템을 계속 유지할 수는 없었다. 그 결과 이 병원은 모든 환자들에게 진료를 바로 원하는지 물어보고 필요한 경우에는 당일에도 진료 예약을 할 수 있도록 정책을 바꿨다. 현재 연간 550만 건의 환자 방문 중에 약 100만 건의 방문이 환자가 전화한 당일에 이뤄지고 있다. 이 정책으로 인해 의사의 스케줄에 종종 차질이 발생하기도 한다. 그러나 새로운 시스템이 환자들에게 많은 편의를 제공해주기 때문에 의사들도 이를 기꺼이 수용했다. 현재 다른 의료기관들도 이와 비슷한 예약 시스템을 제공하고 있다.

 

시카고 소재의 애드버킷 헬스케어(Advocate Health Care)는 공동의 목표와 관련해 조직적 변화를 시도한 또 하나의 사례다. 2013년 봄, 이 병원의 주요 리더들은 평일 오전 8시에서 9시 사이에 있는 회의를 모두 없애버리고 안전에 관한 사안만을 협의하기 위해허들(huddle)’이라 불리는 의무적 모임을 갖도록 했다. 이 시간에 간호사들은 각 층에 모여 회의를 진행하며, 각 병원의 리더들도 별도로 모임을 갖고, 병원 전체를 대표하는 리더들도 따로 만나 안전 관련 사안과 최근의 실수 사례 등을 협의한다. 모임은 대부분 15분이면 끝나지만 어떤 사안에 자세한 조사가 필요한 경우 한 시간을 꼬박 채우거나 필요하면 계속되기도 한다. 이 모임이 도입된 이래 심각한 안전 사안에 대한 보고가 40% 이상 증가했다. 병원의 리더들이 안전과 투명성을 최우선으로 하겠다고 약속했으며 직원들도 이에 동참했기 때문이다. 그 이후로 낙상 사고와 병원에서 발생하는 합병증이 획기적으로 감소했다. 또 사상 처음으로 애드버킷에서 운영하는 6개 병원에서는 적어도 1년 동안 중심정맥관에 관련된 혈류 감염증이 발생하지 않았다. 이 프로그램을 열렬히 지지하는 일선 의사들은 2013 7월에 이 모임을 주말까지 포함해 1주일 내내 진행하도록 해달라고 요청했으며 현재 그 요청대로 운영되고 있다.

 

인센티브 설계

의사들은 환자의 건강을 가장 중요하게 생각하지만 그렇다고 이들이 금전적 인센티브에 전혀 관심이 없다는 의미는 아니다. 인센티브 제도는 특히 조직의 공동목표와 연동될 때 더욱 훌륭한 동기부여 수단으로 작용할 수 있다. 다음과 같은 효과적인 금전적 인센티브 설계를 위한 몇 가지 전략을 소개한다.

 

단일 목표에 큰 금액을 연동시키지 말라

의사들의 관심을 불러일으키기 위해 필요한 보상의 비율은 놀랄 정도로 작다. 우리가 관찰한 바에 의하면 의사들은 자신들이 받는 보수의 1%에 불과한 금액이 걸려 있는 경우에도 개선을 위한 목표 달성에 집중적으로 초점을 맞춘다. 이런 행위는 행동경제학에서 말하는손실 혐오(loss aversion)’와 관련이 있다. 요컨대 사람들이 어떤 가치의 재화를 얻었을 때 느끼는 행복감에 비해 똑같은 가치의 재화를 잃었을 때 느끼는 고통은 더욱 크다. 따라서 의사들은 일반적으로 1%의 수입을 얻을 수 있는 상황보다 1%의 수입을 잃을 수 있는 상황에 더욱 큰 관심을 기울인다. 20%의 보수가 성과에 의해 지급되는 가이징거병원에서는 인센티브의 목표 항목이 네 가지 이상으로 분산돼 있다.

 

이해관계가 충돌하는 상황을 주의하라

비용을 줄이는 목표에만 금전적 인센티브를 연동하는 행위를 피해야 한다. 특히 그런 경비 절감이 의사 개인이 자원 사용을 줄이는 과정을 통해 이뤄진다면 더욱 조심해야 한다. 의사가 환자에게 필요한 서비스를 부당하게 줄였을 때 이에 대한 대가를 받게 되는 형태의 인센티브는 명백한 이해관계의 충돌을 불러올 수 있다. 의료 조직이 성과 개선을 통해 절감된 금액을 의사들과 공유하는수익 배분제도는 대부분의 병원에서 성공을 거두지 못했다. 제도가 너무 복잡하다는 점도 실패 이유 중 하나였다.

 

협업에 대한 보상을 제공하라

한 개인이 통제할 수 없는 목표를 금전적 인센티브로 설정하라. 의사들도 보통의 사람과 마찬가지로특정 조건에서 검사를 받게 할 것인지의 여부와 같이 자신이 통제할 수 있는 행위를 기반으로 보상 프로그램이 설계되기를 원한다. 그러나 이런 방식으로는 팀워크를 이끌어내기 어렵다.

 

소통하라

조직이 공동의 목표를 이루기 위한 최선의 추진 방안을 학습하는 과정에서 금전적 인센티브는 지속적으로 수정되리라는 점을 의사들이 이해하도록 해야 한다. 이런 변화는 투명하게 이뤄져야 하며 의사들의 참여도 기꺼이 받아들여야 한다.

 

개인적 이익도 충족시켜라

다른 사람들과 마찬가지로 금전적 인센티브와 고용 안정은 의사들에게도 동기부여가 된다. 의사들의 마음 깊숙한 곳에서는 자신들이 소속된 의료기관의 원대한 공동 목표가 울려 퍼지고 있지만 한편으로 이들은 자기 업무의 성과 측정을 위해 어떤 방법이 사용되고 이를 위해 어떻게 데이터가 수집되고 분석되는지에도 큰 관심을 갖는다. 이렇게 개인의 이익을 추구하는 자연스러운 성향을 활용해 의사들이 적극적으로 변화에 참여하도록 만드는 다양한 방법이 있다.

 

일부 조직들은 의사에게 제공하는 보수의 일부를 업무 성과에 따라 지급한다. 일례로 펜실베이니아의 가이징거 헬스 시스템(Geisinger Health System)은 의사에게 제공될 보수의 20%를 특정 목표에 대한 성과에 연동시키거나 그들이 팀 단위로 얼마나 기여하는지를 토대로 지급한다. 심장 외과의의 경우를 보면, 수술 뒤 합병증을 줄이기 위해 진단 절차나 약물처방 같은 핵심 프로세스를 얼마나 확실하게 수행하는가에 따라 보수가 결정된다. 반면 가이징거의 내분비과 의사들은 자신들의 환자뿐 아니라 이 병원에서 치료를 받고 있는 모든 당뇨병 환자들의 혈당치가 잘 조절되고 개선되는지의 여부에 따라 보상을 받는다. 이 인센티브 제도는 의사들의 리더십과 협업에 대해 보상을 하고 환자 치료 서비스 향상을 위해 애쓰는 모든 이들을 격려하려는 목적으로 설계됐다. 가이징거병원에서는 이런 진료 과목들뿐만 아니라 다른 분야에서도 심장 수술을 한 뒤에 재입원하는 비율이 줄어들었으며 당뇨환자들의 실명, 심장마비, 뇌졸중이 감소하는 등 치료 성과가 현저히 개선됐다.

 

의사들에게 고정급만을 지불하는 병원 조직들도 있다. 이 조직들은 모든 금전적 인센티브가 의도치 않게 부정적 결과를 초래할 수 있으며 의사들이 목표 달성을 위해 이런 시스템을 편법으로 이용하도록 유도할 수 있다고 생각한다. 클리블랜드 클리닉의 의사들은 모두 고정급을 받으며 성과를 바탕으로 한 보너스는 일절 지급받지 않는다. 이 병원은 금전적 인센티브를 제공하는 대신에 모든 의사들과 1년 단위로 갱신 가능한 고용계약을 맺는다. 이 병원의 의사들은 매년 재계약을 위해 상세한 성과 검토를 거쳐야 한다. 이들은 이런 연간 성과 검토를 단순히 피드백을 받는 과정이 아니라 조직을 어떻게 개선할 수 있을지에 대해 병원의 리더들과 소통할 수 있는 기회로 받아들인다. 이 병원에서도 가이징거병원과 마찬가지로 의료 서비스의 품질이 뚜렷하게 개선됐으며 환자의 수도 증가하는 효과가 나타났다.

 

우리가 파악한 바에 의하면 앞서 언급한 두 가지 방법들은 모두 지속적인 효과를 거둘 수 있지만 그 목적이 공동의 목표와 일치해야 한다는 전제가 필수적으로 따른다. 만약 병원의 관리자들이 권장하는 특정 행위나 관행이 환자의 치료 효과를 개선할 수 있다는 믿음을 의사들이 지니고 있다면 최소한의 금전적 인센티브만으로도 이들로 하여금 지속적인 실행을 하도록 유도하기에 충분할 것이다. 반대로 그 행위로 환자의 치료 효과를 개선할 수 있을지에 대해 확신을 갖지 못한다면 훨씬 더 많은 인센티브를 지급한다고 해도 미미한 수준의 성공만을 거두게 될 것이다. (‘인센티브 설계참조.)

 

존경심의 중요성

비금전적 보상과 처벌 역시 의사들을 변화로 이끄는 역할을 한다. 의사들은 자신에 대한 긍정적 피드백을 감사히 받아들인다. 반면 동료들로부터 존경심을 잃는 상황에 대해서는 각별히 우려하는 성향이 있다. 높은 성과를 거두는 의료기관들에서는 의사들에게 동료들과 비교한 상대평가자료를 제공하는 경우가 늘어나고 있다. 그렇게 해서 동료집단으로부터 받은 압박감(peer pressure)을 증가시키는 것이다.

 

이처럼 철저한 보고방식은 의사들 입장에서 아주 곤혹스러울 수 있다. 특히 이 데이터가적나라하게 노출돼동료들 간에 서로의 결과를 확인할 수 있는 상황에서는 더욱 그렇다. 일례로 파트너스 헬스케어 시스템(Partners Healthcare System)은 의사 개개인이 환자에게 사용한 방사선 검사 데이터를 동료 의료진 모두에게 공개했는데, 그 결과 고비용이 요구되는 검사를 처방하는 비율이 10~15% 정도 즉시 감소하는 효과가 나타났다. 주된 원인은 방사선 검사를 동료들보다 훨씬 많이 처방하던별종의사들이 검사횟수를 줄였기 때문이다. 동료 집단이 주는 압박감을 이런 식으로 활용하면 품질을 희생하지 않고도 비용을 절감할 수 있다. 방사선 검사를 대폭 감소시킨 의사들도 그로 인해 환자 치료에 차질이 생겼다는 항의를 하지 않았다.

 

의사 개인별 품질-성과 데이터를 웹사이트에 공개하는 의료 조직들도 있다. 의료 소비자들이 이 데이터를 자신들의 판단에 활용하는지는 확실하지 않다. 하지만 본인들의 성과가 공개된다는 사실을 알고 있는 의사들에게는 이런 방법이 성과 향상을 위한 강력한 동인으로 작용한다. 유타대 병원(University of Utah Health Care)에서는 이 같은 방식의 투명한 데이터 공유 제도를 환자 만족도 등급 평가를 개선하기 위한 수단으로 활용했다. 이곳에서는 먼저 리더들이 개별 의사들의 기밀 자료인 환자 만족도 데이터를 입수해 비밀리에 공유했다. 다음 단계로 다른 의사들의 순위와 환자들의 평을 볼 수 있도록 이 데이터를 의사 그룹 내부적으로 공유하기 시작했다. 마지막으로 양호 혹은 불량 등의 코멘트를 포함한 모든 의사의 데이터를 공개 웹사이트에 게시했다. 이렇게 매번 투명도를 높여가는 과정에서 전체적인 성과가 나아졌다. 유타대 병원이 이 프로그램을 성공할 수 있었던 비결은 의사들이 이런 변화에 서서히 적응해 나갈 수 있도록 단계별로 점진적인 도입을 진행했기 때문이다.

 

전통을 수용하게 하라

의사들이 조직의 일원이라는 가치를 느낀다면(자부심, 안정성, 또는 다른 이유에서) 자신들이 속한 조직의 규범과 전통을 충실히 따르도록 동기를 부여받을 수 있다. 일례로 메이요클리닉 의사들은 19세기 후반 설립되면서 생긴 이 병원의 복장 규정을 줄곧 지켜오고 있다. 남자는 넥타이를, 여자는 양말을 착용해야 한다는 내용을 포함한 규정인데, 이는 기온이 38도를 수시로 넘는 애리조나 주 소재의 병원에서도 예외가 아니다.

 

메이요클리닉에는 또 의사들 간 상호 커뮤니케이션에 대한 규칙(예를 들어 누군가에게 호출을 받았을 때 즉시 응답해야 한다)과 환자와의 교류에 대한 규칙(복합적인 질병을 앓고 있는 타지에서 온 환자를 퇴원시키기 전에 의사는 반드시 환자와의 최종 면담을 통해 향후 치료 방향에 대해 논의하고 환자의 질문에 답해야 한다)이 있다. 복장규정이나 메이요의 업무수행 규칙이 상징하는 바는 명백하다. “이곳에는 메이요만의 방식이 있다. 만일 이 방식을 완전히 받아들이고 싶지 않다면 여기에 올 필요가 없다는 것이다. 이런 규범과 전통은 환자들이 인정하고 의사들 역시 자부심을 느낄 수 있는 훌륭한 의료 체계의 바탕이 된다. 또 메이요클리닉에서 공부한 수많은 학생들과 수련의들이 생애 전반의 경력을 전부 이곳에서 보내는 이유이기도 하다.

 

외모나 예의범절에 관련된 기준이든, 의료 행위에 대한 기준이든 간에 이런 종류의 규범들은 의사들이 서로 교류하는 방식에 일관성을 부여하며 이는 더 효과적인 팀워크를 구축하기 위한 기본 단계의 역할을 한다. 의사들이 어떤 규칙을 위반했을 때 동료에게 비난받거나 심지어 해고될 수도 있다는 사실을 알고 있다면체크리스트 사용하기처럼 새로운 규범을 만드는 것조차도 효과적인 동기요소가 될 수 있다.

 

이런 수단을 제대로 활용하려면 의료 조직은 공동의 목표를 향해가는 동료들과의 협력을 거부하는 의사들과 단호히 결별할 각오를 해야 한다. 병원들은 과거에 환자를 유입하고 매출을 올릴 수 있는 의사라면 누구나 받아들였으며 의사가 자격을 잃거나 해고되는 경우는 매우 드물었다. 오늘날에도 이런 경우는 여전히 흔치 않다. 하지만 실제로 그런 일이 일어나면 동료들은 대개 이렇게 묻는다. “왜 그렇게 늦게 조치를 취한 거지?”

 

공동의 목표를 상기시키다

이 비디오는 다수의 의료계 행사에서 기립 박수를 받았으며 유튜브에서 100만 건 이상의 조회 수를 기록했다. 비디오를 보려면 hbr.org/video를 클릭하라.

 

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스트레스와 불확실성이 참여의 열정을 저해할 때 리더들은 의사들의 지지와 협업을 이끌어내기 위해 동기부여 수단을 사용할 필요가 있다. 클리블랜드 클리닉이 제작한 짧은 비디오는 병원 직원들이 환자와의 경험, 그리고 직원 상호 간의 경험을 돌이켜 보는 과정을 통해 환자의 니즈를 무엇보다 중시하는 의사의 본능에 호소한다. 이 비디오에서는만일 당신이 다른 사람의 입장에서 그들이 느끼는 바를 똑같이 경험한다면 그들을 다르게 대할까라고 묻는다. 공감과 연민의 힘을 생생하게 상기시키는 이 비디오는 의료 서비스가 지향하는 고차원의 목표를 의사들이 수용하도록 독려한다.

 

실제로 적용하는 법

대부분의 의료 조직에서는 이 글에서 설명된 네 가지 수단 중 한 가지, 혹은 그 이상의 방법을 이미 활용하고 있다. 우리가 파악한 바에 따르면 가장 성공적인 조직은 네 가지 요소를 모두 사용한다. 세인트루이스의 어센션 헬스(Ascension Health)에서 2006년 발표한전면 공개(full disclosure)’라는 프로그램을 살펴보자. 이 병원에서는 의료 과실 같은 예상치 못한 상황이 발생했을 때 환자와 가족에게 그 내용을 솔직하게 전달하는 것이 윤리적인 행위라는 믿음을 가지고 있었다. 하지만 실제로 공개된 비율은 발생 건수의 10%에 불과했다. 어센션 헬스는 환자를 최우선으로 여기고 그들에게 최선의 치료를 제공한다는 공동의 목표를 바탕으로 새 프로그램을 도입했다. 그들은 전면 공개가 이뤄지면 환자, 가족, 의사 모두에게 더 좋은 결과를 가져올 수 있고 의료 과실에서 비롯되는 비용을 절감할 수 있다고 주장했으며, 이에 대한 증거를 제시했다. 그리고 산부인과를 중심으로 이 프로그램을 시행하기 시작했다. 산부인과에서는 치료 결과가 좋지 않을 때 환자들이 매우 감정적으로 반응하며 의료진의 실수로 그런 상황이 발생했을 때는 그 정도가 더욱 심하다.

 

의사들은 처음에는 이 새로운 정책에 반대했다. 실수를 인정하는 행위가 의료 과실에 대한 법률소송으로 이어질 수 있다는 우려 때문이었다. 많은 산부인과 의사들이 어센션과 고용관계를 맺고 있지 않았던 터라 상황은 더 복잡해졌다. 어센션은 이런 저항을 극복하고자 몇 가지 조치를 취했다. 우선 전면 공개 프로그램에 대한 교육을 받기로 동의한 의사들에게 의료배상 보험사와 협상을 통해 특별 할인된 보험요율을 적용해 주기로 했다. 또 지역의 존경받는 리더들을 고용해 의사들과 얘기를 나누고 이 프로그램을 수용하도록 개인적인 영향력을 행사하도록 했다. 그리고 의사들이 의료상의 실수에서 비롯됐을 가능성이 있는 문제를 처리하기 위해 반드시사건 대응 팀(event response team)’과 협의해야 한다는 새로운 규정을 만들었다. 의사들은 이를 준수하지 않으면 해고될 수도 있다는 사실을 알게 됐다. 이런 방법을 통해 어센션은 공동의 목표(윤리적 진료), 개인적 이익(특별 할인 보험요율), 존경(동료 압박), 규범(사건 대응 팀)과 같은 네 가지 동기 요소를 효과적으로 활용했다.

 

결과적으로 어센션의 문화는 놀랄 만한 속도로 변했다. 새로운 규약이 시행된 지 3개월이 지나자 비정상적 상황이 발생한 뒤에공개로 이어진 비율은 24%로 증가했다. 1년 뒤엔 41%로 늘었으며 27개월 뒤에는 53%가 됐다. 서면으로 제출된 공개 자료 중 산부인과에서 분만을 담당했던 의사들이 작성한 자료는 무려 86%에 달했다. 어센션은 네 가지 동인을 효과적으로 활용하고 도전적인 가치를 제시함으로써 처음에 반대하던 의사들도 새로운 프로그램에 활발하게 참여하게 만들었다.

 

보스턴 소재의 브리검 여성 병원(Brigham and Women's Hospital)의 응급부서도 어센션의 경우처럼 환자 만족도 개선을 위해 수년 동안 이 네 가지 동기 요소를 활용했다. 대부분의 응급 부서에서와 마찬가지로 이곳의 담당자들은 자신들의 능력으로 환자의 만족도를 개선하기가 불가능하다고 생각했다. 많은 응급 환자들은 정신 건강 문제를 안고 있거나, 복잡한 사회경제적 도전에 직면하고 있거나, 아니면 양쪽 모두에 해당됐다. 병원의 리더들은 의사들이 가진 관심의 초점을공동의 목표라는 긍정적인 방향에 맞추기로 결정했다. 그 첫 단계 작업으로 이들은 환자 만족도 조사에서 부정적인 코멘트를 모두 제외하고 의사들에게 긍정적인 조사 결과만을 보여줬다. 그리고 의사들에게 환자 만족도 결과가 항상 긍정적으로 나오게 할 방법을 생각해보라고 요청했다. 이를 통해모든 환자들에게 VIP 치료를이라는 새로운 목표가 등장했다.

 

이 병원은 물론 단순한 슬로건 이상으로 많은 개선의 노력을 쏟아부었다. 응급부서의 물리적 공간을 더 확장했으며 레이아웃도 효율적으로 바꿨다. ‘린 경영(lean management)’ 방식을 집중적으로 학습한 뒤 환자가 응급부서에서 이동되는 절차도 다시 설계했다. 환자가 병원에 머문 기간(내원부터 퇴원까지, 혹은 내원에서 입원까지), 환자 만족도 데이터, 내원 횟수 같은 측정 기준에서 의사들이 자신과 동료들의 성과를 비교해 확인할 수 있도록 평가표도 만들었다. 또 의사들이 동료들과 협업하는 방법을 지도하기 위해 관련 규범을 마련했고 리더들은 의사들에게 이 규범의 준수가 필수적이라는 사실을 분명히 했다.

 

이를 통해 급격하고도 지속적인 변화가 이뤄졌다. 환자가 내원해 병상까지 도달하는 시간은 2009년에 65분이었으나 2013년에는 22분으로 단축됐다. 현재는 응급실 환자의 반 이상이 내원한 뒤 9분 이내에 병상에 도착한다. 환자가 진료를 포기하고 돌아간 비율은 3.3%에서 1.5%로 감소했다. 환자 만족도 조사에서도만족한다고 응답한 환자가 과거에는 6%에 불과했으나 그 뒤로 최고 99%까지 증가했으며 이 노력을 시작한 이후로 거의 모든 분기별 조사에서 줄곧 90%대를 유지하고 있다.

 

의료 서비스의 변혁에는 모든 서비스를 환자의 필요 위주로 구축하겠다는 의지가 요구된다. 또 새롭게 방향을 전환한다는 말은 구태의연한 방식과 그 안에서 의사들이 누리던 전통적 기득권의 시대가 막을 내렸음을 의미한다. 이런 전략적 변화를 의사들이 수용하도록 만드는 일은 분명히 녹록지 않다. 특히 예전의 체제 아래 오랫동안 일해온 사람들을 참여시키기는 더욱더 어렵다. 많은 의료조직에서 팀 기반 및 환자 중심의 치료를 강조하는 교육 프로그램을 개발하고 이를 바탕으로 대학 졸업자들을 채용해서인재 풀을 육성하고 있다.

 

그러나 의료 서비스의 리더들은 여러 세대의 의사들이 현장에서 모두 은퇴할 때까지 기다릴 수는 없다. 앞으로 씨름하고 평가되며 개선돼야 할 운영상의 과제는 구세대를 포함한 의사들을 변화에 동참하도록 만드는 일이다. 조직은 의사들이 자율성을 포기하는 일이 굴복이 아니라 환자의 이익을 위한 고결하고 겸손한 행위라고 이해하는 마음가짐을 갖도록 도와야 한다. 그렇게 할 수 있는 조직은 효율성 향상, 최상의 의료 서비스 제공, 시장점유율 확대, 우수 인력 채용 및 유지 같은 성공적 결과물들을 만들어낼 수 있을 것이다.

 

토마스 리, 토비 코스그로브

토마스 리(Thomas H. Lee, MD)는 프레스 게이니(Press Ganey)의 최고의료책임자이며 파트너스 헬스케어(Partners HealthCare)의 네트워크 프레지던트(network president)를 지냈다. 토비 코스그로브(Toby Cosgrove)는 클리블랜드 클리닉(Cleveland Clinic) CEO.

 

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