2014
7-8월

초일류 관찰자 되기
맥스 H. 베이저먼(Max H. Bazerman)



ILLUSTRATION: JAMES GRAHAM

 

조직의 윤리적 잘못을 알아채고 방지하는 법

 

지난 10년간 나는 왜 어떤 사람들은 조직의 위기와 기회를 알아채고 조치를 취하는데 어떤 사람들은 그러지 못하는가에 대해 연구해왔다. 특히 윤리 위반(ethical transgressions)을 알아채지 못하는 리더들이 내 연구의 핵심 분야였다. 어째서 영리하고 강직한 경영자들이 자기 사업을 위태롭게 할 부정행위를 놓치거나 눈감아주는가? 내가 개인적으로 교훈을 얻은 사례 가운데 하나는 2005년에 일어났다. 당시 나는 나중에 돌이켜보니 비윤리적이었던 어떤 상황을 목격했지만 내 지식과 경험, 학식, 가치관에도 불구하고 아무 조치도 취하지 않았다.

 

그때 나는 담배업계를 상대로 하는 역사적인 소송 사건에서 미 법무부 측 전문가 증인(expert witness)을 맡기로 했다. 내 임무는 피고가 흡연의 위험성에 대해 대중을 속이려고 여러 가지 사기를 모의한 것으로 유죄 판결을 받았을 때 시정 조치를 제안하는 것이었다. 증언서에서 나는 법관에게 담배업계를 크게 바꿀 수 있도록, 이를테면 담배회사 구조조정권과 경영 간부 해임권이 있는 외부 감시 요원을 임명하도록 강하게 권고했다. 그런데 내가 법정에서 증언을 하기 4일 전에 법무부 법률팀 일원이 권고안을 수정해달라고 요청했다. 그가 내게 읽어준 네 가지 조건이 성립하면 권고안의 상당 부분이 적절하지 않을 것이라고 진술해달라는 요청이었다. 그가 제안한 변경 내용을 평가할 만한 법률적 지식은 없었지만 그 자리에서 판단해 볼 때 그렇게 변경하면 내 증언이 약해질 것 같았다. 내가 왜 수정을 해야 하느냐고 묻자 그는 그러지 않으면 법무부 고위 관리들이 내 증언을 허락하지 않을 수도 있는데, 그렇게 되면 납세자들의 돈으로 200시간 넘게 한 일이 헛수고가 될 것이라고 말했다. 나는 그에게 내 의견을 고수하겠다고 말했고 54일 증인석에서 의견을 전달했다.

 

하지만 당시 나는 힘 있는 자리에 있는 누구에게도 그 대화에 대해 이야기하지 않았다. 한 달 후 법무부는 갑자기 뒤로 물러섰다. 담배회사들에 요구한 벌금을 1300억 달러에서 100억 달러로 줄여버린 것이다. 이 벌금은 흡연예방 운동자금에 보태질 예정이었다. 재판이 거의 끝나가던 무렵이었다. 공식적으로는 정부가 승소했지만 내가 보기에 그 시정책은 너무 경미했고 사회는 수많은 목숨을 구할 기회를 놓쳤다. 국회의원과 소비자 보호 운동가들은 이 같은 반전에 항의하면서 특히 미 법무차관 로버트 D. 맥캘럼 주니어(Robert D. McCallum Jr.)의 공정성에 의문을 제기했다. 그는 전에 법무법인 올스턴&버드(Alston&Bird)의 파트너였는데 그 회사는 이번 사건의 피고인 R. J. 레이놀즈 타바코 컴퍼니(R. J. Reynolds Tobacco Company)를 상표 및 특허 문제로 변호한 적이 있었다. 그런 얘기들에 비춰볼 때 내 증언 내용을 수정해달라던 요청은 더 의심스러워졌고 아무래도 비윤리적인 일인 것 같았다.

 

나는 호기심이 많은 편이다. 그런데 왜 2005년 봄에는 이상하게 느껴지는 행동을 더 깊이 파고들지 않았을까? 왜냐하면 나 역시 선한 사람들이 미심쩍은 행동을 알아채고 조치를 취하는 데 흔히 방해가 되는 요인들에 취약했기 때문이다. 오래 전 워런 베니스(Warren Bennis)는 최고의 리더들은일류 관찰자(first-class notice)라고 말했다. 솔 벨로(Saul Bellow)의 소설 <실체(The Actual)>에서 따온 표현이다. 최고의 리더들은 자기 주변에서 일어나는 일에 세심히 주의를 기울인다는 뜻이다. 그들은 다른 사람들이 놓치는 것들을 포착하고 언제 더 깊이 파고들어야 할지 알기 때문에 조치의 적절성 여부를 현명하게 판단할 수 있다. 이 글에서 나는 그런 관찰에 방해가 되는 여섯 가지 주요 장애물에 대해 설명하고, 어떻게 극복하면 좋을지 통찰을 제기할 것이다. BP, GM, JP모건체이스 등 세계 각지의 기업에서 최근 우리가 지켜봐 온 일련의 윤리적 실패들을 고려할 때, 분명 리더들은 스스로 좀 더 책임감 있게 행동해야 할 뿐만 아니라 직원들과 조직 전체가 예리한 관찰력을 키울 수 있도록 해야 한다.

 

장애물 확인하기

일류 관찰자가 되고자 할 때 직면하게 되는 장애물을 살펴보자. 내 연구 결과는 매우 강직한 직원이라도 중요한 징후를 무시하거나, 간과하거나, 오해하도록 만들 수 있는 주요 장애물을 보여준다. 그런 징후를 알아채고 조치를 취하지 않으면 중요한 고객을 잃을 수도 있고, 시장에서 밀려날 수도 있으며, 심지어 감옥에 갈 수도 있다.

 

모호성(ambiguity)

경영상 중요한 결정을 내릴 때 모호하지 않고 명백한 옵션들을 검토해야 하는 경우는 별로 없다. 보통 데이터는 뭔가 잘못됐다는 힌트를 제공할 뿐 확실한 증거를 주지는 않는다. 예를 들면 나는 2005 4월 법무부의 법률가와 대화하면서 뭔가 잘못됐다고 강하게 확신하지 못했다. 그의 요구가 이상하다고 느꼈으므로 이것저것 좀 더 알아봤어야 했으나 그러지 않고 그 모호함을 그냥 묵인해버렸다. 그렇게 한 데는 몇 가지 요인이 있는데 이를테면 나는 몹시 지쳐 있었고, 법무부 팀에 대한 유용한 조언을 다른 사람들에게서 얻기가 힘들었으며, 언론이 주목하면 소송 사건에 해로울까 봐 모두 걱정하고 있다는 점을 의식하고 있었다.

 

동기적 불감증(motivated blindness)

어떤 상황에 개인적인 이해관계가 걸려 있으면 도덕적 원칙이 아무리 잘 확립돼 있더라도 편견 없이 접근하기가 힘들다. 동기적 불감증은 왜 우리가 가족, 친구, 동료들을 최대한 좋게 생각하고 싶어 하는지, 왜 직장이나 일터에 영향을 미치는 사람들에게 반대하는 것을 꺼리는지를 설명하는 데 도움이 된다. 또 동기적 불감증은 왜 수십 년간 가톨릭교회의 고위 성직자들이 사제들의 아동 성 학대에 대한 불만을 조사하지 않는지, 왜 펜실베이니아주립대 직원들이 전 축구 코치 제리 샌더스키(Jerry Sandusky)의 성범죄에 대한 증거를 경찰에 신고하지 않았는지를 설명하는 데도 도움이 된다. 이 사건들에 관계된 사람들 중 일부는 편견 때문에 피해자와 목격자의 이야기를 의심했고, 학대의 심각성을 최소화했으며, 그런 위기에 대한 자신들의 대처 능력을 과대평가했다.

 

이해 충돌(conflicts of interest)

광범위한 연구 결과가 보여주는 바에 따르면 욕망은 우리가 정보를 해석하는 방식에 영향을 미친다. 심지어 객관적 태도를 취하려고 노력할 때도 마찬가지다. 특히 책임감과 실질적인 인센티브의 방향이 일치하지 않을 때 더욱 그렇다. 내가 버클리 캘리포니아대의 돈 무어(Don Moore), 워싱턴대의 로이드 탠루(Lloyd Tanlu)와 함께 수행한 실험을 보자. 우리는 참가자들에게 매물로 나온 가상의 기업 가치를 평가하는 데 도움이 될 만한 정보를 주고 매수자, 매도자, 매수 측 감사인, 매도 측 감사인 중 하나씩 역할을 맡게 했다. 그 기업에 대해 가진 데이터는 같았지만 매도자와 매도 측 감사인이 매긴 견적 가격은 매수 측 참가자들의 견적보다 훨씬 비쌌다.

 

이런 현상이 현실에서는 어떻게 나타날지 생각해보라. 사베인-옥슬리(Sarbanes-Oxley) 법안이 통과된 후에도 미국의 회계 감사인들에게는 고객의 비위를 맞춰가며 재계약을 체결하고 싶은 강한 동기가 존재한다. 이런 동기는 독립적인 감사를 수행해야 하는 임무와 상충한다. 회계법인들은 컨설팅 등 비감사 서비스도 제공하는데 이런 서비스는 그들이 공정하게 평가해야 할 바로 그 사업에 본질적으로 영향을 미친다. 업계에서든, 조직체에서든, 개인 수준에서든 이해 충돌이 존재하면 일류 관찰자가 되는 능력이 확실히 감소한다.

 



미끄러운 비탈(slippery slope)

윤리적 기준이 서서히 느슨해지다 보면 그 변화를 감지할 수 없을 때가 아주 많다. 펜실베이니아대의 캐서린 슈랜드(Catherine Schrand)와 시카고대의 세라 제크먼(Sarah Zechman) 1996~2003년에 부적절한 회계로 미국 증권거래위원회(SEC)의 제재를 받은 49개 업체를 연구했다. 사례 중 약 4분의 1에 해당하는 부정행위는 개인이 사익을 위해 고의로 저지른 것이었다. 하지만 나머지 사례에서 허위 보고, 실적 관리는 경영자 또는 경영진이 실적이 나쁜 기간에 이것저것 조금씩 조정해보려다 시작된 것이었다. 통상 이런 일에 연루된 사람들은 다음 기간에 조작 내용을 바로잡으려고 하다가 상황이 별로 나아지지 않으면 오히려 허위 보고를 더 저지르곤 했다. 이런 식으로 그들이 미끄러운 비탈에서 미끄러지는 동안 회사의 감사인이나 이사회는 이런 상황을 알아차리지 못할 때가 많았다. 버니 매도프(Bernie Madoff), 소시에테제네랄(Société Générale)의 제롬 케르비엘(Jérôme Kerviel), UBS의 퀘쿠 아도볼리(Kweku Adoboli) 등이 최근 저지른 대규모 투자사기 역시 이런 유형에 속한다. 이 범죄들은 작게 시작됐다가 급속히 커졌다.

 

오도(misdirection)

물론 다른 사람들이 일부러 당신을 잘못된 방향으로 이끌 수 있다는 점도 잊지 말아야 한다. 최근 내가 협력했던 회사는 그 회사가 보유한 지적재산에 다른 회사가 접근할 수 있도록 하는 협약을 두고 협상 중이었다. 그런데 계약서 작성 중에 상대 회사가 협약상 특정 업무와 무관한 지적재산을 사용할 권리도 얻어야 한다고 주장했다. 내 고객은 상대방이 협약 범위 밖에 있는 듯한 사항을 요구하는 이유를 이해하지 못했지만 그쪽을 믿고 동의한 후 그 문제를 더 파고들지 않았다. 몇 주 후, 그는 송신자의 부주의로 e메일 한 통을 받았다. 상대 회사가 이미 해당 지적재산을 불법적으로 이용한 적이 있다는 것을 알려주는 내용이었다. 그는 속았다는 것을 깨달았다. 막판에 요구했던 IP 사용 권한은 과거의 부정행위를 감추기 위한 수작이었다. 눈가림을 위한 고의적인 오도는 업계에서 흔한 일이다.

 

간접 손해(indirect harm)

방글라데시의 한 의류 공장에서 불이 나서 거기서 일하던 여성 및 어린이 300명 가운데 절반이 죽었다. 누구에게 책임이 있을까? 최저 안전 기준 확보에 투자하지 않고 계속 버텨온 공장주? 단속을 제대로 하지 않은 방글라데시 정부 공무원들? 그 공장에서 생산된 옷을 판매하는 월마트와 다른 의류 브랜드들의 경영진? 초저가를 추구하고 공급 비용을 최저 수준으로 유지해야 하는 상황을 고려할 때 이런 회사들은 방글라데시에서 벌어진 비극에 대한 책임을 함께 나눠야 한다. 하지만 윤리적 실패에서 몇 발자국만 떨어져 있으면 자신이나 주변 사람들에게 책임이 있다는 것을 알아차리지 못하기 쉽다.

 

관찰력 키우기

유감스럽게도 윤리적 실패를 알아채는 데 방해가 되는 요인들을 알고 있는 것만으로는 불충분하다. 연구 결과에 근거한 다음 세 가지 구체적 행동은 당신이 관찰력을 키우는 데 도움이 될 것이다.

 

내부를 살펴보며 이전 실수를 분석하라

기업이 위기에 처했을 때 경영 간부들이그걸 예측할 수 있었던 사람은 아무도 없었습니다라거나위험 징후를 알아채는 건 내 책임이 아닙니다라고 말하는 것을 종종 듣는다. 그들이 자기 책임을 인정하면서그 방침이 우리 회사에 어떤 영향을 미칠지는 미처 생각해보지 못했습니다라거나좀 더 물어보지 않았습니다라고 말하는 것은 좀처럼 듣기 힘들다.

 

물론 전략적 위협이나 윤리적 위험은 분명 리더나 조직이 통제할 수 있는 범위 밖의 요인 때문에 발생한다. 하지만 대부분의 실패에는 내적 원인과 외적 원인이 모두 있는데 사람들은 외적 원인만 탓하는 경우가 많다. 일류 관찰자는 항상 내적 원인도 고려하기 때문에 경험에서 더 많은 것을 배울 수 있다.

 

따라서 윤리적 문제나 그 밖의 다른 문제가 회사에서 발생하면 당신과 당신 팀이 했던 역할을 깊이 생각해보라. 어떤 위험 징후를 놓쳤는가? 당신이나 팀원들에게 미심쩍은 행동을 간과할 만한 동기가 있는가? 당신은 남에게 쉽게 속아 넘어가거나 사람들을 너무 높이 평가하지 않는가? 당신은 어떤 약점이 있으며 어떻게 해야 그런 약점을 고쳐 미래의 실수를 예방할 수 있을까?

 

외부인의 시각으로 보라

고객이 문제를 해결해 달라고 나를 고용했을 때, 새로운 해결책에 대해그런 식으로는 안 된다며 거부하는 반응을 자주 접한다. 내 대처법은 더 밀어붙이는 것이다. 보통은 변화가 불가능한 타당한 이유가 없다. 해당 조직이나 업계는 단지 고쳐야 할 나쁜 습관을 키워왔을 뿐이다.

 

내가 최근 대화를 나눈 한 경영 간부는 자기 영업팀이 질 나쁜 고객을 많이 유치하고 있다며 낙심하고 있었다. 나는 직원들이 어떤 식으로 보상을 받느냐고 물었다. 그녀는 수금한 매출이 아닌 기장한 매출에 따라 커미션이 결정된다고 말했다. 고객이 대금을 지불하든 그렇지 않든 영업사원들은 돈을 받는다는 뜻이었다. 매출 증가 및 고객만족지수와 연동된 그들의 연간 목표는 바람직하지 않은 고객의 징후를 무시할 만한 유인을 강하게 갖도록 했다. 외부인의 시각에서 나는 그 회사가 영업사원들의 부적절한 행위를 부추기는 시스템을 구축했다는 점을 쉽게 알아차리고 지적할 수 있었다.

 

당신의 인사 관리 방침이 동기적 불감증이나 이해 충돌을 조장하고 있지는 않은지 한 걸음 물러나 자문해본 적이 있는가? 외부 고문의 눈으로 볼 때도 당신의 리스크매니저들이 사업 실태를 충분히 자주 접하고 있으며 아무도 미끄러운 비탈에서 미끄러지지 않도록 하고 있다고 말할 수 있는가? 외부인은 내부인보다 약점을 알아채고 그 해결책을 내놓는 데 능하다. 편견 없는 의견을 얻고 싶다면 외부인이 당신 회사의 직원, 구조, 시스템, 프로세스를 참신한 시각에서 살펴보게 하는 방법을 고려해보라.

 

 

관찰력이 뛰어난 조직을 창조하라

리더는 자신의 관찰력을 키우기만 할 것이 아니라 조직의 다른 사람들이 나쁜 행동을 발견하고 근절할 수 있도록 돕기도 해야 한다. 앞에서 설명했던 방법들을 권장하는 것으로 시작해보라. 모든 직원이 일류 관찰자가 돼서 미심쩍은 행동을 살펴보고, 뭔가 잘못됐다 싶으면 소신을 분명히 밝히거나 문제를 더 깊이 파고들길 바란다고 설명하라. 그리고 솔선수범해서 부정행위를 찾아내 알리고 필요하다면 미심쩍은 상황에 공개적으로 신속하게 인간적으로 대처하라.

 

내게는 청소년 금연 캠페인(Campaign for Tobacco-Free Kids) 회장인 맷 마이어스(Matt Myers)가 그런 롤모델이었다. 2005 6월 말 그는 <뉴욕타임스>에 가서 담배업계 재판에서 자신의 증언을 미 법무부가 어떻게 방해하려 했는지 이야기했다. 그는 나와 거의 똑같은 경험을 한 것 같았다. 하지만 그는 모호한 난국을 헤치고 잘못된 점을 찾아낸 후 조치를 취했다. 나는 그의 행동에 고무돼서 내 경험담을 알리기로 했고, 그 이야기는 <워싱턴포스트>가 보도하고 의회가 조사했다. 나는 마이어스가 대담하게 소신을 밝히기로 결정한 점을 매우 높이 평가하며 그때 이후로 줄곧 부정행위를 좀 더 빨리 알아채고 조치를 취하길 열망해왔다. 당신도 그렇게 해보면 어떨까.

 

맥스 H. 베이저먼

맥스 H. 베이저먼((Max H. Bazerman)은 하버드비즈니스스쿨의 제시 이지도어 스트라우스 경영관리 교수이자 하버드대 케네디행정대학원 리더십센터의 공동 책임자다. <관찰의 힘: 최고의 리더들은 무엇을 보는가(The Power of Noticing: What the Best Leaders See, Simon & Schuster, 출간 예정)>를 썼다.

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