2014
7-8월

지속가능경영을 추구하는 이사회
린 페인(Lynn S. Paine)

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ILLUSTRATION: ANDY MARTIN

 

나이키 사례에서 얻은 교훈

 

급성장 중인 어느 스포츠 의류 회사의 연례 주주총회가 시작되려는 참이었다. 이사 한 사람과 CEO가 회의장 뒤에 자리 잡은 노동 운동가들의 모습을 주시하며 몇 마디 대화를 나누고 있었다. 이 운동가 단체는 해당 회사 제품을 제조하는 아시아 하청 공장의 열악한 노동 환경에 항의하는 중이었다. CEO는 이사를 돌아보며 만일 소란이 벌어지면 그 이사에게 총회 진행을 맡길 생각이었다고 말했다. 사전 언질도 없었다. 회의 도중 운동가들이 회의장 앞으로 몰려 나가자 CEO는 진짜로 이사에게 회의 진행을 넘겼다.

 

기업의 이사들은 재직하는 회사가 하는 의사결정과 관련해 이따금 어려운 상황에 처하기도 하지만 이렇게 공개적인 상황에서 문제와 직면하는 경우는 드물다. 그러나 질 커 콘웨이(Jill Ker Conway) 1996년 나이키의 연례 주주총회에서 실제로 이런 일을 겪었다. 스미스 칼리지(Smith College)의 전 학장이자 자칭 운동광인 콘웨이는 나이키의 회장이며 당시 CEO였던 필 나이트(Phil Kinigt) 1987년 나이키 이사회로 영입한 인물이다. 나이트는 여성문제와 관련해 그녀가 가진 전문성과 학생들의 관점에 대한 이해력을 높이 샀다.

 

다행히 나이트가 의사 진행을 맡으라고 말했을 때 콘웨이가 전혀 무방비 상태는 아니었다. 몇 달 전 그녀는 연례 주주총회에서 하청공장의 노동문제가 제기될 것으로 예상되며 적어도 한 명의 이사가 이에 대해 직접 해명해야 한다고 나이트에게 말한 적이 있었다. 그러면서 자신이 고향 호주로 여행하는 중에 동남아에 있는 나이키의 하청 공장 몇 곳을 방문하겠다고 제안했다. 나이트는 이 제안을 수락했다. 이렇게 시작된 콘웨이의 현지 공장 방문은 향후 수년간 수없이 이어졌다. 따라서 노동단체의 리더와 회사 주주들 간에 열띤 논쟁이 일어났을 때 그녀는 이를 주재할 준비가 잘 갖춰져 있었다. 또한 그녀는 이후 나이키의 초기 사회공헌(corporate responsibility) 이니셔티브의 근간을 이루게 될 공식적인 연구를 제안하기도 했다.

 

조사에 따르면 사회공헌이나 지속가능경영 분야 전담 위원회를 별도로 운영하고 있는 미국 상장 기업 이사회의 비율은 10%에 못 미친다.

 

그동안 나이키의 광범위한 사회공헌 노력을 다룬 많은 글들이 발표됐다. 또한 1998년 필 나이트가 말했듯노예 임금, 잔업 강요, 자의적 학대와 동의어였던 나이키가 어떻게 혁신의 동력으로 사회적환경적 이슈를 활용하는 선도기업으로 탈바꿈했는지 기술한 글들도 많다. 그러나 이런 노력의 과정에서 이사회가 수행한 역할이나 나이키가 책임을 이행하겠다는 약속을 제도화하기 위해 이사회 산하의사회공헌위원회(corporate responsibility committee)’를 설립한 사실에 관심을 갖는 사람은 별로 없다.

 

이는 놀라운 일이 아니다. 기업의 경영 구조에 대한 핵심 논의에 참여하고 있는 사람들도 사회공헌과 지속가능경영(corporate sustainability)에 대한 이사회의 역할에는 대부분 침묵으로 일관하고 있다. 세계적으로 기업들이 받는 경제사회환경적 압박이 갈수록 커지고 그에 따른 기회 역시 증가하고 있지만 왜 이런 현상이 지속되는지는 분명하지 않다. 아마도 과거 10여 년간 기업들이 주로 재무적 성과, 경영진 보상, 사베인-옥슬리 법안(Sarbane-Oxley Act), 2008년 금융위기, 도드-프랭크 법안(Dodd-Frank Act) 등에 관련된 이사회 리더십에만 관심을 집중했기 때문이 아닐까 싶다. 물론 이런 영역에 중점을 두는 일도 중요하지만 기업 경영의 다른 측면들이 상대적으로 간과됐다는 사실은 매우 안타깝다.

 

비즈니스와 지속가능경영에 대한 관심의 증가, 또 사회공헌과 지속적 가치 창출의 중요성을 고려해 보면 이사들은 이사회의 감독 기능이 이 영역에서 충분히 수행되고 있는지 자문해 봐야 한다. 최근 조사에 따르면 미국 상장기업 이사회 가운데 사회공헌이나 지속가능경영 분야와 관련한 전담 위원회를 운영하는 비율은 10%에 못 미친다. 나이키의 사례를 보면 전담 위원회는 다섯 가지 역할을 통해 많은 기업들에 도움을 줄 수 있다. 즉 지식과 전문성의 원천, 조언자 및 건설적 비판자, 책임의식을 이끄는 원동력, 혁신에 대한 자극제, 이사회 전체를 위한 자원 등이다. 다음에서 각각에 대해 살펴보자.

 

Idea in Brief

문제점

많은 기업들은 사회공헌과 지속가능경영이 장기적 성공에 중요하다는 사실을 점점 깨닫고 있다. 그러나 이 문제는 대부분의 이사회에서 별로 관심을 받지 못한다.

 

해결책

기후변화, 수질 오염, 부패, 그리고 복지, 의료, 교육에 대한 불평등한 혜택 등의 문제에 따른 위기와 기회에 대응하기 위해 나이키 이사회는 2001년 사회공헌 전담 위원회를 설립했다.

 

결과

나이키의 경험에 따르면 이런 위원회는 최소 다섯 가지 방식으로 많은 기업의 이사회에 도움을 줄 수 있다. 지식과 전문성의 원천, 조언자 및 건설적 비판자, 책임의식을 이끄는 원동력, 혁신에 대한 자극제, 전체 이사회를 위한 자원이다.

 

 

지식과 전문성의 원천

최고경영자들은 기업에 도움이 되는 전문성과 인적 관계를 지닌 이사들을 찾기 마련이지만 사회공헌이나 지속가능경영을 염두에 두는 경우는 드물다. 그러나 이들 영역에서의 전문 지식이나 인적 네트워크도 다른 경영적 측면과 마찬가지로 중요하다.

 

1990년대 중반 해외에서의 노동 행위 관행에 대한 항의 시위가 미국 대학 캠퍼스를 중심으로 터져 나왔을 때 학생 집단에 대한 광범위한 이해와 산업화의 사회적 영향에 대한 전문지식을 갖춘 콘웨이를 이사로 영입한 것은 나이키에 행운이었다. 그 과정이 모두 우연의 산물은 아니었다. 회사가 창업 초기의 분위기를 되찾으려 애쓰고 있을 때 나이트는 이사회에 참신한 생각과 새로운 경험을 불어넣기 위해 콘웨이를 불러들였다. 당시 혁신과 창의성에 전문성을 갖고 있었던 한 명을 제외하면 나머지 이사들은 대부분 설립자의 친구나 가족이었다.

 

콘웨이를 영입한 후 나이키 이사회는 지역, , 경험, 네트워크, 지식 등에서 다양성을 갖춘 조직으로 변했다. 1996년 주주총회에서 노동운동가들이 회의장을 점거했을 때 콘웨이는 이 상황이 복잡하다는 사실을 깨달았다. 그녀는 시위가 더 확대될 것이며 공장의 근로 조건을 개선하는 데는 시간이 필요하다는 사실을 알고 있었다.

 

콘웨이는 19세기 영국과 미국 역사에서 여성의 노동시장 진출을 연구한 권위자였다. 산업화가 여성과 어린 소녀들의 삶에 미치는 영향을 잘 알고 있던 그녀는 개발도상국 하청 공장들을 방문했을 때 상황에 정통한 참관인으로 행동할 수 있었다. 1998년 나이키가 사회공헌 담당 부사장 직무를 신설해 마리아 아이텔(Maria Eitel)을 고용하자 콘웨이와 아이텔은 국제청소년재단(International Youth Foundation)과 파트너 관계를 맺고 하청 공장의 젊은 여성 노동자를 주로 연구하는 비영리 조직을 만들었다. 이 조직의 직원들은노동자와 공동체를 위한 국제 연대(Global Alliance for Workers and Communities)’를 출범시키고 67000명의 노동자를 각자의 모국어로 인터뷰했다. 인터뷰는 노동자들이 자유롭고 솔직하게 의견을 제시할 수 있도록 근무지 이외의 장소에서 진행됐다. 여성 조직들의 국제적 네트워크를 활용할 수 있는 콘웨이의 능력이 없었다면 당시 악명을 떨치고 있던 나이키가 그런 공동체에 접근하기는 매우 어려웠을 것이다.

 

2001년 콘웨이는 이사회 산하에사회공헌위원회를 설립하자고 제안했다. 그녀는 핵심 고객들 사이에서 나이키의 명성을 떨어뜨리는 노동문제뿐 아니라 아직 이사회가 다루지 않던 많은 사안들에 이사회를 참여시키려고 했다. 그중 대표적인 주제였던 건강과 환경문제는 회사 안팎에서 관심을 불러일으키기 시작했다. 나이트는 콘웨이의 생각을 지지했으며 그녀에게 위원회 의장을 맡아달라고 요청했다. 그녀는 나이트가 모든 회의에 참석한다는 조건하에 요청을 수락했다. 위원회가 소외되지 않도록 하려는 조치였다. “모두가 위원회에 참여하고 싶어 했지요.” 그녀는 이렇게 회고한다. 사람들은 위원회에 참석하면 나이트의 관심을 받을 수 있다는 사실을 알고 있었다.

 

1990년대 나이키가 사회공헌 문제에 부딪혔을 때 다양한 재능을 지닌 콘웨이가 이사회의 일원이었던 것은 분명 행운이었다. 그러나 이사회는 모든 상황을 운에만 맡길 수 없다. 회사의 주요 책임을 도출하고 회사가 마주칠 수 있는 핵심 이슈들을 가려내면 특히 위원회에 유용한 지식과 경험이 무엇인지 알 수 있다. 이사들은 주주들의 요구와 회사의 경영 지침도 이해해야 하지만 새로운 아이디어에 대한 열린 마음가짐, 상상력, 혁신에 대한 관심 등을 가져야 한다.

 

예를 들어 현재 나이키의 사회공헌위원회 전문가들은 이 기업의 오랜 과제인 노동 문제와 최근 관심사인 지속가능경영 및 혁신의 영역 모두를 대표하는 인물이다. 이들 중에는 생물학과 환경교육 경력을 지닌 대학 학장, 전직 대학농구 코치, 혁신에 대한 열정이 넘치는 업계 최고경영자, 퇴직한 미디어 기업의 경영자이자 대학교 이사, 나이키 이사회에서 40년 동안 일한 전직 법정 변호사 등이 포함돼 있다.

 

조언자 및 건설적 비판자

공급망에서 발생한 노동 문제, 논란이 되고 있는 폭로, 지속가능경영 전략의 이동, 조직 구조의 변화, 새로운 환경기술 관련 투자 제안나이키를 포함한 모든 기업들이 사회공헌과 관련해 해결해야 할 문제들은 복잡하고도 다양하다. 위원회는 핵심적 질문, 제안, 관점 소개, 반대 의견, 대안 제시 등을 통해 경영진의 사고를 풍부하게 하며 그들의 생각에 문제를 제기하기도 한다.

 

 

2009년에 발생한 사례 하나를 살펴보자. 위원회는 온두라스의 두 하청 회사가 사전 예고도 없이 공장문을 닫아 1800명의 직원을 실업자로 만들어버린 난감한 사건을 다루고 있었다. 현지 법률에 따르면 직원들에게 200만 달러의 퇴직금도 지급해야 하는 상황이었다. 나이키는 퇴직금에 대한 법적 책임이 없기 때문에 이를 지불하지 않겠다고 공식적으로 발표했다. 그러나 대학과 학생 모임들을 중심으로 하청 회사의 의무에 대해서도 나이키가 책임을 져야 한다는 압력이 거세졌다.

 

콘웨이를 중심으로 집중적인 토론이 벌어졌다. 위원회는 하청 회사가 직원들에 대한 의무를 불이행할 때마다 나이키가 이를 대신해 해결한다는 선례를 남기지 않으면서도 노동자들을 도울 방법을 찾기 위해 고심했다. 회의 후 경영진은 나이키의 입장을 수정하기로 결정했다. 그 결과 혁신적인 조치가 마련됐다. 퇴직금은 온두라스 정부가 지불하되 나이키는 150만 달러 규모의 노동자 구제기금을 설립해 해고된 노동자들에게 직업교육과 의료지원을 제공하기로 한 것이다.

 

위원회가 기업의 향후 방향을 논의하는 과정을 통해서도 경영진 사고방식의 강점과 약점이 드러나고 소통과 실행의 핵심적 문제들이 파악될 수 있다. 이를 입증할 수 있는 사례가 2011년과 2012년에 발생했다. 나이키가 차세대 지속가능경영 목표를 수립하던 시기였다. 나이키는 거의 10년간 하청 공장의 근로 조건, 환경 친화적 재료 사용, 공급업체들의 온실가스, 폐기물, 독성 물질 감축 등에 대한 목표를 발표해 왔다. 2006년까지는 이런 문제들이지속가능경영’이라는 주제로 논의됐다. 2011년에는 이전에 수립했던 목표 대부분이 달성됐다. 경영진은 조직의 각 사업부마다 별도의 지속가능경영 목표를 부여해서 새로운 전사적 지속가능경영 목표를 성장 목표 및 일상적 업무와 더 긴밀히 연계시키고 싶어 했다.

 

이는 엄청난 변화였다. 전담 팀이 구성돼서 6개월간 목표 영역을 파악하고 측정 가능한 목표들을 설정하기 위해 경영진 및 전문가들과 함께 작업했다. 이 팀은 다양한 분야에서 진행상황과 방법론을 위원회와 공유했으며 그 결과 목표에 대한 예비안을 도출했다. 이 안에 대해 위원회는 다양한 반응을 보였다. 어떤 사람은 목표들이 도전적이면서 현실적인가를 질문했다. 일부 이사들은 수치적 목표들이 너무 많지 않은가, 요컨대 특정 영역에서는 구체적 수치보다 포괄적인 목표를 설정하는 편이 더 좋은 방법 아닌가를 묻기도 했다. 어떤 요인들이 고려됐으며 장점과 단점은 어떻게 평가됐는지 질문하는 사람들도 있었다. 위원회의 스트레스 테스트 때문에 전담 팀의 접근 방식이 바뀌지는 않았다. 그러나 철저한 검토 과정을 통해 이 전략적 사고가 강력하다는 사실을 증명했으며 목표 수립과정에 참여하지 않은 관리자나 다른 직원들이 제안된 목표에 어떻게 반응할지 예측할 수 있었다. 물론 이사회 산하 전담 위원회가 목표들을 검토하면서 제시한 의견들도 이 팀이 확신을 가지고 전체 과정을 진행하는 데 도움을 줬다.

 

조언자로서 위원회의 가치는 토론에서 보여주는 지식과 전문성뿐 아니라 독특한 관점에 따라서도 달라진다. 나이키 위원회 멤버 다섯 명 중 네 명은 사외이사다. 즉 그들은 그들에게 요구되는 충성도, 관심, 비밀유지 의무를 이행하는 동시에 제3자적 관점을 제공할 수 있다. 내부 직원이면서 동시에 외부 인사이기도 한 그들은 경영진이라면 모두 필요로 하는 건전한 비판자의 역할을 한다. 특히 대중적 이해관계에 관련된 사안을 다룰 때 더욱 그들이 필요하다.

 

이사회 산하 사회공헌위원회의 설립

질 커 콘웨이는 2001년부터 시작해 2011년 나이키 이사회를 사임할 때까지 나이키 이사회 산하의 위원회를 이끌었다. 그녀는 최근 린 페인과의 인터뷰를 통해 위원회가 어떻게 만들어졌으며 어떻게 효과적인 활동을 하게 됐는지 밝혔다.

 

페인: 2001년에 당신은 나이키에 사회공헌의 약속을 이행하는 방법의 하나로 사회공헌위원회를 설립하자고 제안했습니다. 왜 그 일이 중요하다고 생각했나요?

콘웨이:나는 IBM 월드 트레이드(World Trade)의 이사로 재직할 때부터 사회공헌 문제에 관련된 일을 했습니다. 그들이 기술을 개발도상국에 도입하는 과정에 여러 가지 문제가 있었고 그들은 이를 통해 많은 돈을 벌어들였죠. 그러나 사회의 요구에는 대응하지 않았습니다. 따라서 나는 위원회가 무엇을 해야 하는지에 대해 어느 정도 경험이 있었습니다. 사람들이 계속 바뀌기 때문에 이런 문제를 다루는 합리적 업무체계가 있다면 훨씬 효과적으로 대응할 수 있다는 것도 알고 있었습니다. 지식을 쌓고, 이해도를 높일 수 있고, 더 좋은 데이터도 확보할 수 있는 등 여러 가지로 좋은 점이 많습니다.

 

왜 이런 위원회가 보편적이지 않을까요? 당신은 기업의 소유 구조가 이 질문과 연관성이 있다고 생각하나요? 예컨대 나이키의 지배 주주는 설립자이기도 합니다만 기업이 사회적 책임의 문제에 대응하는 데 이런 구조가 관련이 있는지 궁금합니다.

절대적으로 관련이 있다고 생각합니다. 우리가 국제 연대(Global Alliance)를 만들어 노동자들을 조사할 때 나는 전 세계를 여행하면서 우리와 비슷한 공급망을 가지고 있는 다른 소비재 기업들을 우리 계획에 동참하게 만들기 위해 노력한 적이 있습니다. 그때 가족 위주의 소유 구조를 기반으로 한 기업만 관심을 보였지요. 일반적인 공개 기업의 임원들은 설립자나 소유자들과 동일한 수준의 도덕적 책임 의식을 지닌 것 같지 않습니다.

 

 

현실적으로 말해보죠. 만약 이사회가 기업의 사회적 책임을 위해 더 적극적으로 관여해야 한다고 믿지만 어떻게 해야 할지 잘 모르는 이사가 있다면 어떤 조언을 하시겠습니까?

첫째, 재직하고 있는 기업에 좀 더 헌신적인 자세를 보여야 합니다. 불평만 늘어놓는 사람이 돼서는 안 되지요. 둘째, 다른 사람에게 무엇을 하라고 말할 때 이를 뒷받침할 수 있는 지식적 바탕을 지니고 있어야 합니다. “저소득 국가와 빈곤층 가정을 위해 제대로 일을 한다면 좋겠지요라고만 말해서는 안 됩니다. 어떤 중요한 변화를 일으켰을 때 성취 가능한 결과를 구체적으로 예측할 수 있어야 합니다. 셋째, 비판받기를 두려워해서는 안 됩니다. 또 유머감각으로 사람들을 웃길 수 있어야 하지요. 그래야 사람들이 이 주제에 대해 말할 때 테이블 모서리를 꽉 붙들고 긴장하기보다는 편안하게 대화할 수 있습니다.

 

사회공헌위원회에 참여하기 위해 필요한 기술이나 가치관이 있나요?

혁신에 관심이 많은 멤버를 영입하는 일이 매우 중요합니다. 창의적이고, 새로운 아이디어에 대해 열린 자세를 갖고 있으며, 사물의 새로운 모습을 상상할 수 있는 사람이 필요하지요. 물론 기본적으로 핵심 가치를 지녀야 합니다. 예를 들어 나는 열성적인 페미니스트지요. 따라서 경제적 변화 때문에 젊은 여성들이 예전처럼 소외되지 않도록 최선을 다할 의무가 있습니다.

 

더 효과적인 사회공헌위원회를 만들기 위해 어떤 요소들이 필요할까요?

재무위원회나 재무분석가들과 함께 일하는 것이 매우 중요합니다. 어떤 일에 얼마의 비용이 소요되는지, 또는 그 일을 통해 이익이 있을지 늘 확실하지 않은 얘기들이 오가니까요. 또 하나, 위원회 활동을 통해 많은 실수를 피할 수 있고 더 좋은 기회가 생긴다는 사실을 전달해서 사람들이 수긍할 수 있게 해야 합니다. 어려운 주제에 대해 말할 때 사람들을 편안하게 만들어주는 일도 중요합니다. 때로는 일대일로 사람들과 대화를 할 필요가 있습니다. 그들이 무슨 생각을 하는지, 그들이 어떤 문제를 안고 있는지를 파악하기 위해 시간을 보낼 필요도 있습니다. 우리가 위원회를 처음 만들었을 때 나는 여러 곳을 다니며 모든 사람들에게 이 위원회가 무엇을 해야 하는지 물었지요. 그들과 비즈니스 모델을 논의하기도 했고, 이 위원회를 통해 그 비즈니스 모델이 어떻게 진화할 수 있는지에 대해 대화를 나누기도 했습니다.

 

이사회의 문화가 사회공헌위원회의 토론에 어떤 영향을 미칠까요?

나는 나이키 이사회에 속한 내 동료들 모두가 정치적 성향에 상관없이이 이사회를 통해 다른 어느 곳에서보다 많이 배웠다라고 말한다는 사실이 놀랍습니다. 이사회라는 장소가 새로운 지식이나 통찰을 배우는 곳이라고 생각하는 사람은 별로 없습니다. 그러나 나는 내 동료들 모두가 그렇게 생각한다고 믿어요.

 

그런 학습의 분위기는 어디서 생길까요?

우리 이사회가 운영되는 방식을 통해 형성된다고 생각합니다. 이사회가 열릴 때마다 모두가 저녁을 함께합니다. 대개 필 나이트가 어떤 운 나쁜 사람을 지목해서 중요하고 광범위한 주제에 대한 토론을 시작하게 하지요. 그러면 저녁 식사는 매우 긴 토론으로 이어집니다. 사람들은 회사의 원래 목표가 무엇이었으며, 회사가 어떻게 성장했고, 그 꿈을 위해 우리가 무엇을 하고 있는지 등을 이야기합니다. 이사회에서는 어떤 사람도 질문하기를 꺼리지 않고, 자신이 어리석어 보일지도 모르는 상황을 두려워하지 않습니다. 매우 개방된 분위기지요. 필 나이트는 대개 회의실 중간에 조용히 앉아 사람들이 대화를 시작하도록 합니다. 사람들이 스스로 잘 모른다고 느끼는 주제에 대해 솔직히 대화할 수 있도록 자유를 준다면 좀 더 다른 형태의 토론이 이뤄지지요. 그들은 집으로 돌아가면서 이렇게 말합니다. “정말 흥미로운 이사회였어. 집에 가서 더 공부해야지.”

 

정말 재미있는 이사회로 생각되네요.

, 그렇습니다. 모두가 좋아하지요.

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PHOTO ILLUSTRATION: ANDY MARTIN; PHOTOGRAPHY: TAMARA VONINSKI/FAIRFAX

For more of Conway’s thoughts on the role of a board-level corporate responsibility committee and her experiences at Nike, go to hbr.org/conway-interview.

 

책임의식을 이끄는 원동력

위원회가 새로 설립됐을 때 초기 업무 중 하나는 나이키가 최초로 발표할 사회공헌 보고서의 내용을 감수하는 일이었다. 위원회는 지금도 사회공헌과 지속가능경영에 대한 공개 보고서를 감수하지만 그 외 다양한 활동을 통해 기업의 책임의식을 강화하는 역할을 하고 있다. 위원회는 전체 이사회와 함께 1년에 다섯 차례 개최된다. 두 시간의 정규 회의에서 처음 한 시간 동안은 지속가능경영 목표를 검토한다. 즉 나이키의 건강, 안전, 환경 및 기타 기준에 비춰 하청 공장들의 성과를 살펴본다. 공장 관련 토론은 규정 준수보다 성과 관련 내용에 집중된다. 규정 준수를 감사하는 일은 CFO 산하의 기업 감사 부서에서 수행한다.

 

위원회가 기업의 향후 행위에 대해 논의하는 과정을 통해서도 소통과 실행의 핵심적인 문제들을 파악할 수 있다.

 

위원회는 성과의 평가와 추적을 위해 나이키의 공장 평가 시스템을 바탕으로 경영진이 작성한 데이터를 사용한다. 이 평가 시스템에는 제품의 품질, 비용, 배송 등의 전통적 평가 기준뿐 아니라 다양한 노동 및 환경 성과기준이 포함된다. 위원회는 회의 때 현재 성과를 검토하고, 시간 및 지역 관련 경향을 살펴보며, 시급한 이슈들을 논의하고, 개선을 위한 기회를 파악하기 위해 노력한다.

 

 

이런 감독 행위를 수행하는 과정에서 위원회는 최고경영진을 직접 관여시킨다. 나이트가 2001년 콘웨이에게 약속한 대로 나이트나 현 CEO 마크 파커(Mark Parker)가 매번 위원회 회의에 참석한다. 사회공헌 담당 임원은 이전의 아이텔에서 지금은 한나 존스(Hannah Jones)로 교체됐으며 위원회 설립 초기부터 긴밀하게 협업해 왔다. 지속가능경영 원칙을 비즈니스에 더 밀접하게 적용하기 위해 나이키는 2009년 에릭 스프렁크(Eric Sprunk)를 위원회와 경영진을 연결하는 두 번째 고위 임원으로 선임했다. 그는 당시 판촉 및 제품 부문 부사장이었으며 지금은 최고운영책임자(COO)를 맡고 있다. 이사회 차원의 변화와 함께 기업 전체 조직도 변경됐다. 예컨대 사회공헌 그룹과 재무, 혁신, 공급망 부서 등의 핵심 사업부 사이에 이중보고 체계를 도입했으며 사회공헌 그룹의 업무를 일상적 규정 준수 감시 업무에서 지속적인 비즈니스 모델을 구축하는 방향으로 확대했다. 이 그룹에 새로 부여된지속적 비즈니스 및 혁신(SB&I – sustainable business and innovation)’이라는 이름은 이러한 방향전환을 반영한다. 또한 새로 만들어진 SB&I 연구소는 사모 투자 및 벤처캐피털 전문가 등으로 이뤄진 사내 조직으로 지속가능경영 목표를 더욱 발전시키기 위해 외부의 기술과 파트너들을 찾는 역할을 한다.

 

위원회가 책임의식을 강화하기 위한 가장 강력한 방법은 여러 사업부의 임원 및 관리자들과 진행하는 정기회의일 것이다. 회의의 두 번째 시간은 대체로 어느 특정 사업부의 전략 및 활동에 대해 SB&I 그룹의 특정 전략 및 활동을 논의하는 내용으로 진행된다. 2009년부터 시행된 방식에 의하면 각 사업부 관리자들은 대개 18개월에 한 번씩 위원회에 참석한다. 그들은 이 회의에서 자신들의 전략이 SB&I그룹의 전략과 어떻게 연동돼 있으며 이런 연계성이 해당 사업부의 책임 목표에 어떻게 반영되는지 설명한다. CFO 돈 블레어(Don Blair)는 위원회에 출석해 테이블 건너편에 앉은 멤버들의 질문을 받는 과정에서비즈니스 리더가 담당해야 할 임무의 기본을 깨달을 수 있다고 한다.

 

혁신에 대한 자극제

혁신에 대한 지원과 장려는 나이키 사회공헌 위원회가 수행하는 뛰어난 역할이다. 또 혁신의 목표는 기존 업무를 개선하는 일뿐 아니라 근본적으로 지속가능한 비즈니스 모델을 구축하는 데 있다. 자원 부족, 기후 변화, 인구통계상 변화 등의 문제를 내포하고 있는 미래 환경에서 이 비즈니스 모델은 나이키에 지속적 성장을 가져올 수 있다.

 

콘웨이와 아이텔은 하청 공장 조사를 시작했을 때 나이키의 지속적 성공을 위해서는 다른 참여자들도 중요하다는 사실을 깨닫고 전략적 접근방법을 취했다. 즉 나이키의 경영 관행뿐 아니라 해당 지역의 제도나 사회 기반의 약점에도 원인이 있는 문제들을 해결하기 위해 공동체 그룹, 정부 당국, 외부 전문가들을 동원했다. 또 많은 공장이 다른 기업 제품도 생산하고 있었기 때문에 그 기업들을 참여시킬 필요가 있었다.

 

2001년 최고경영진은 나이키가 노동자 인터뷰 프로젝트의 결과를 공표해야 할지 위원회에 질문했다. 위원회는 당연히 공개해야 한다고 답했으며 이 결과가 노동 조건 개선을 위한 광범위한 참여의 기폭제가 되기를 기대했다. 2005년 존스는 이전에 최고 대외비로 취급되던 나이키 하청 공장의 이름과 지역 정보를 공개하자고 제안했다. 위원회는 역시 이를 지지했다. 일부 사람들은 이로 인해 경쟁사들이 나이키의 공급업체들을 쉽게 가로챌 수 있기 때문에 불이익을 초래할 수 있다고 우려했다. 그러나 존스는 공개를 통한 이익이 그렇지 않은 경우의 위험보다 더 크다고 그들을 설득했다. 이를 투명하게 공개하면 나이키를 비판하는 사람들이 공장들의 상황을 스스로 판단하게 만들 수 있다. 또한 나이키와 동일한 공급업체를 사용하는 다른 기업들과 협업해서 검사를 함께 진행하고, 비용을 공동 부담하며, 공통의 기준을 도입해서 업계 전반의 노동 조건을 개선할 수 있을 것이다.

 

초창기 위원회는 대부분의 시간을 업무 관련 조언을 제공하거나 콘웨이의 표현대로급한 불을 끄는일에 몰두했다. 즉 공급업체들의 노동 기준에 대한 심각한 위반 사례나 건강과 안전, 환경 등에 영향을 미치는 개별적 사안에 대응하는 데 많은 시간을 소비했다. 그 후 회사가 나이키의 근무 규정에 따라 공장의 규정 준수 여부를 감독할 수 있는 체계적인 시스템을 개발하기 시작했고 위원회는 이 시스템을 관리하는 데 더욱 역점을 기울였다. 시스템을 통해 드러난 몇몇 개별적 문제들이 더 큰 구조적 문제의 일부라는 사실이 분명해지자 위원회의 업무는 다시 진화했다.

 

2005년 경영진은 공장에서 과도한 초과 근무 문제가 반복되는 원인을 밝히기 위해 프로젝트 팀을 구성했다. 18개월 동안 운영된 이 팀은 공장 자체에도 결점이 있지만 나이키가 재료를 갑자기 바꾸거나 수요 변동에 대응하기 위해 주문량을 급하게 변경하는 것도 근본 원인의 일부라고 밝혔다. 이런 연구결과는 큰 파급효과를 가져왔다. 경영진과 위원회는 감시를 통해 달성할 수 있는 효과에는 한계가 있다는 사실을 깨달았다. 감시활동을 잘 수행한다고 해서 노동 문제를 해결할 수는 없다. 제조 과정을 본질적으로 더욱 안전하고 지속가능하게 만들 수 있는 혁신적 방법이 필요했다. 존스는 다음과 같이 말했다. “노동자의 권익 문제를 해결하려면 노동자들이 보호 장비를 제대로 착용하고 있는지 확인하기 위해 모든 공장을 24시간 내내 감시하는 방법도 있겠지만 독성물질을 제거한 혁신적인 접착제를 개발해서 노동자가 보호 장비를 착용할 필요가 없도록 만들 수도 있다.”

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오늘날 위원회는 관리, 감독, 문제해결 등에 참여하면서 때로 시급한 상황에 대응하는 역할을 여전히 수행하고 있지만 나이키의 혁신 활동에도 상당한 시간을 투입하고 있다. 예를 들어 위원회는 나이키가 2012년 다이쿠 텍스타일 시스템(DyeCoo Textile System)이라는 기업에 대한 전략적 투자를 제안받았을 때 논의 과정에 참여했다. 네덜란드에 위치한 이 신생업체는 폴리에스테르를 염색할 때 물 없이 재활용 CO2만을 사용하는 기술을 개발했다. 다이쿠(Dye-Coo)라는 사명은 여기서 비롯됐다. 새로운 기술을 사용하면 전통적인 방법에서 450g 정도의 천을 염색하는 데 필요했던 45~70리터의 물을 절약할 수 있을 뿐 아니라 화학 폐기물을 하천에 흘려보낼 필요도 없었다. 더구나 염색 과정에서 물을 가열하는 에너지를 절약할 수 있었으며, 염색 시간이 절반으로 줄었고, 생산된 제품의 품질도 우수했다. 다만 전통적 염색 방법에 비해 아직 가격 경쟁력이 없다는 점이 문제였다. 경영진은 다이쿠의 지분 일부를 인수하라는 제안을 받았을 때 이에 대한 위원회의 의견을 요청했다. 그들은 이 네덜란드 기업의 기술 개발과 상업화를 지원해서 전 세계 의류 공급망의 직물 공장이나 염색 공장에서 사용하게 만들 목적이었다. 위원회는 이 제안을 지지했으며 나이키는 결국 투자를 단행했다. 2013년 후반, 타이완의 어느 나이키 하청 제조업체는 다이쿠의 기술을 사용한 설비를 최초로 선보였다.

 

 

사회공헌위원회의 현 의장 필리스 와이즈(Phyllis Wise)는 위원회가 혁신에 쏟고 있는 많은 노력에 놀라움을 감추지 못했다. 그녀는 이사회 멤버로 선임된 직후인 2009년 위원회에 참여했다. 당시 워싱턴대의 총장 대리 와이즈는 환경 대학(College of Environment)의 설립을 감독하고 있었다. 그녀는 위원회의 주 업무를 대학가에서 여전히 뜨거운 관심사인 하청 공장의 근로 조건 감독 정도로 생각하고 있었다. 그러나 그녀는 위원회가 혁신 과정, 제품 개발, 신재료, 기타 미래를 위한 계획 등에 많은 시간을 보내고 있다는 사실을 깨달았다. 최고경영진이 지속적 성장과 수익성을 위해 파격적인 혁신을 추구할수록 위원회가 혁신 논의에 참여할 가능성은 훨씬 더 높아진다.

 

나이키 위원회의 역할 중 하나는 혁신, 특히 더욱 지속적인 사업모델의 구축을 지향하는 혁신을 지원하는 일이다.

 

이사회 전체를 위한 자원

나이키 사회공헌 위원회의 가장 중요한 기능은 장기적 관점을 제시하는 데 있다. 이는 단기적 목표 달성에 대한 압박과 긴급 조치를 요하는 수많은 사안들로 인한 근시안적 관점을 보완하는 역할을 한다. 위원회가 담당하는 다양한 주제 중 상당 부분은 미래의 상황이나 미래의 관계자들과 연관돼 있다. 미래의 관계자란 현재는 이 기업의 시장과 직접적으로 관련돼 있지 않지만 회사의 미래에 강력한 영향을 발휘할 가능성이 있는 사람들이다. 공급업체 공장 노동자와 나이키의 활동에 영향을 받는 수백만의 평범한 시민들이 여기에 포함된다. 또 향후 심각한 자원 부족을 겪을지도 모를 나이키의 차세대 관리자들, 나이키의 제품을 사용할 미래의 소비자나 운동선수들, 나이키의 공동체 투자활동의 수혜자로서 언젠가 공동체나 국가에서 영향력을 갖춘 일원 및 리더가 될 사람들도 여기에 속한다.

 

많은 기업들은 그런 이슈들이 이사회 전체의 문제라고 말한다. 분명히 맞는 말이다. 그러나 얼마나 많은 이사회에서 정기적으로 이런 문제들을 다룰까? 실제로 아주 적은 수에 불과하다. 미국 기업이사협회(National Association of Corporate Directors)가 과거 10년간 수행한 조사결과에 의하면 사회공헌 문제는 수십 개의 이사회 안건 중에 항상 우선순위의 마지막으로 밀려 있다. 나이키에서도 공급업체의 노동문제와 관련된 논의가 이사회 차원의 관심을 받은 것은 사회공헌위원회의 설립 이후라고 한다.

 

사회공헌위원회를 만들었다고 해서 이사회 전체가 이 분야의 성과를 감독할 의무에서 벗어날 수는 없다. 그러나 위원회는 집중, 전문성, 지속적 관심 등을 바탕으로 이사회가 이런 의무를 수행하는 데 도움을 준다. 집중과 지속적 관심을 통해 더 깊은 이해력을 키울 수 있고, 프로세스를 개선할 수 있으며, 정제된 행동방식을 배양할 수 있다. 다른 상설 위원회의 보고서와 달리 사회공헌위원회가 이사회에 제출하는 정기 보고서는 이사회의 이해를 향상시키며 중요한 사안들이 정밀하게 검토되고 있다는 확신을 준다.

 

경제, 사회, 환경적 문제들이 세계를 위협하고 있는 상황에서 사회공헌과 지속가능경영의 문제는 갈수록 중요해질 가능성이 높다. 많은 기업들이 자원 배분이라는 어려운 문제에 부딪히고 일부는 자사의 비즈니스 모델이 위협받고 있음을 깨달을지도 모른다. 기업들은 공격적 자세로 투자에 나서야 할지, 수비적인 입장에서 규칙 준수나 위기관리 기능을 강화해야 할지, 두 가지 방법을 모두 사용해야 할지 전략적으로 결정해야 한다. 따라서 개별 이사들은 앞으로 더 많이 이런 문제에 대해 자신의 의견을 제시해야 할 것이다. 비즈니스 리더, 이사회, 경영 전문가들은 이 질문에 답하기 위해 이사회 또는 이사회 산하 위원회가 어떤 역할을 해야 할지를 논의해야 한다. 사회공헌위원회가 그 해답이 될 수 있을지도 고려해야 할 시간이다.

 

S. 페인

린 페인(Lynn S. Paine)은 하버드경영대학원의 존 맥린(John G. McLean) 교수이자 교원 개발 담당 부학장이다. 그녀는 <위험에 빠진 자본주의: 비즈니스의 역할을 다시 생각하다(Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business, 하버드 비즈니스 리뷰 출판사, 2011)>의 공동 저자다.

 

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