2014
9월

디지털과 현실의 매시업(mashups)
대럴 K. 릭비(Darrell K. Rigby)

 

ILLUSTRATION: ISTVAN BANYAI

 

소비자에게 현실 세계와 가상 세계는 하나의 세상이다. 기업에도 이 둘은 하나의 세상이어야 한다.

 

디지털 혁명 초기에 기존 기업의 리더 상당수는 이 같은 격변을 무시하려 애쓰며 새로운 기술들이 그다지 위협적이지 않을 것이라 믿었다. 하지만 이 전제가 흔들리면서 많은 사람들은 디지털이 기존 지위를 가차 없이 무너뜨릴 것이라는 결론을 내리고 생각을 바꿨다. 오래된 비즈니스에 더 이상 돈을 버리지 말고 건질 수 있는 것은 건져서 독립적인 디지털 벤처를 시작해야 살아남을 수 있을 듯 보였다. 기존 사업 단위는 살아남지 못하겠지만 파괴적인 영향력을 가진 디지털 비즈니스가 기업 포트폴리오의 좀비들을 대체할 수 있을 듯했다.

 

하지만 두 가지 관점 모두 옳지 않다. 디지털 기술이 초래한 변화를 무시할 수 있는 회사는 없으므로 첫 번째 관점의 오류에 대해서는 설명할 필요도 없다. 두 번째 관점은 분명한 오류로 보이지 않을 수도 있지만 이를 뒷받침하는 증거가 많다. 기존 비즈니스에서 수익을 짜내 경쟁우위도 없는 신규 디지털 비즈니스에 베팅한 회사들은 대개 수십 년분의 물적 자산을 잃고 실질가치 수백만 달러를 날리고 말았다. 이런 오판을 내린 대표적 기업이 유통기업 시어스홀딩스(Sears Holdings). 매장에는 충분히 투자하지 않고 온라인 벤처에 자원을 쏟아부은 이 회사의 주가는 지난 7년간 75%나 하락했다. 이와 비슷한 예를 보여주는 기업은 상당히 많다.

 

양극단의 관점 모두 고객 변화를 설명하지 못한다는 사실이 문제다. 고객들은 기업이 자신들처럼 디지털과 현실을 하나의 세상으로 단단히 엮지 못하는 이유를 이해할 수 없어 한다. 이 문제와 관련된 개인적인 경험을 얘기해보겠다.

 

지난해 12월에 내 딸 스테이시는 손녀에게 줄저스트 댄스 4(Just Dance 4)’라는 비디오 게임을 사려고 했다. 이 게임은 한 대형 소매 업체 웹사이트에서 29.97달러에 판매되고 있었다. 크리스마스가 다 됐기 때문에 스테이시는 물건을 확실히 손에 넣기 위해 근처에 있는 해당 업체 매장에 가서 구입하기로 했다. 그런데 매장의 판매 가격은 온라인보다 60%나 비싼 47.97달러였다. 스테이시는 깜짝 놀랐지만 해당 업체에서 최저 가격 보상제를 실시한다는 사실을 기억하고 온라인 가격으로 계산해달라고 했다. 점원은 경쟁업체의 가격에 대해서만 최저 가격 보상이 적용된다며 안 된다고 했다.

 

“잠깐만요.” 스테이시가 말했다. “이 게임을 온라인으로 구매해서 무료 배송으로 이 매장에서 받을 수 있잖아요, 그렇죠?” 점원은 그렇다고 답했지만 배송에 며칠이 걸릴 수도 있다고 경고했다. “하지만 지금 여기에 물건이 있으니까 온라인으로 결제하고 바로 가져가면 되지 않나요?” 그렇게는 안 된다는 답이 돌아왔다. 오프라인 매장과 온라인 매장은 서로 독립적으로 운영되는 사업체이기 때문에 일이 뒤죽박죽될 수 있다는 것이다. 결국 스테이시는 그 자리에서 전화로 주문하고 며칠 뒤 다시 매장에 들러 물건을 가져왔다. 정말 짜증스러운 과정이었다.

 

 

Idea in Brief

문제점

물리적 사업과 디지털 사업을 독립적으로 운영해 고객을 짜증나게 하는 단절을 만드는 회사가 너무 많다.

 

분석

디지털 파괴(digital disruption) 지지자들은 오프라인 기업이 공룡과 같다고 주장한다. 하지만 기업 대부분은 고객이 디지털과 현실 사이를 쉽게 오갈 수 있도록 이 두 경험을 융합해야 한다는 사실을 알게 될 것이다.

 

지침

글로벌 산업 분야 리더에 대한 연구를 통해 성장으로 이끄는 다섯 가지 실천 사항을 발견했다. 이 사항들은 당신의 비즈니스를 돌아보고 지속 가능한 경쟁우위를 만들어내는 데 보탬이 될 것이다.

 

 

 

 

사람들은 늘 이 같은 현실과 디지털의 단절을 경험한다. 디지털 혁명이 시작된 지 사반세기가 지났지만 디지털의 장래성에 많은 자원을 투자해야 하는지 고민하는 회사가 여전히 많다. 이미 투자를 한 기업들은 디지털 분야를 독립적인 사업 단위로 운영하는 경향이 있다. 이런 운영 방식은 기업들이 선호하는 방식이지만 고객의 기대에는 완전히 어긋난다.

 

디지털 혁명이 진행되면서 음반회사 타워레코드(Tower Records)처럼 디지털 비즈니스의 영향으로 기존 비즈니스가 완전히 와해되는 기업도 있겠지만 대부분은 소비자와 마찬가지로 디지털과 현실을 융합해야 한다는 사실을 깨닫게 될 것이다. 자신의 사업을 들여다보자. 오프라인 부문이 정말 사라질까? 디지털과 현실을 융합하는 혁신이 커다란 새로운 기회의 문을 열어주지 않을까? 이 같은디지컬(digical: digital + physical)’ 융합 중 몇몇은 10년 또는 20년의 과도기를 지나 더 혼란스러운 지경에 이를 수도 있지만 그래도 주력 사업을 확장하고, 계속되는 발전에 자금을 공급할 현금을 만들어내며, 미래의 성공에 꼭 필요한 역량을 구축하는 최선의 방법이 아닐까?

 

나는 동료들과 함께 전 세계 300개 이상의 기업을 연구하고 수백 곳 이상의 회사와 함께 일했다. 이 회사들은 새로운 형태의 시장을 형성하는, 눈부시지만 힘겨운 변화에 대처하기 위해 노력하고 있다. 우리는 기업 대부분이 아직 디지털-현실 변환 과정의 초기 단계에 있음을 발견했다. (‘디지컬의 증가하는 모멘텀참조.) 또한 융합 전략을 받아들이는 데 가장 큰 장벽은 장래성에 대한 의구심이 아니라 실행과 관련된 경험 부족이라는 사실도 알아냈다. 경영진은 융합의 가능성에 큰 관심을 갖고 있으며 잠재성이 있다는 사실도 알고 있지만 무엇을 어떻게 해야 하는지는 잘 모르고 있었다.

 

융합 전략을 받아들이는 데 가장 큰 장벽은 장래성에 대한 의구심이 아니라 실행과 관련된 경험 부족이다.

 

이 분야에서 모범적인 사례들이 아직도 나오고 있다는 사실은 놀라운 일이 아니다. 하지만 우리는 20개 글로벌 산업 분야의 리더에 대한 연구를 바탕으로 성공과 실패를 가름하는 차이를 설명해주는 다섯 가지 규칙을 찾아냈다. 이 중 일부는 상식적이지만 널리 실천되지 않고 있으며, 그 외의 규칙은 디지털 파괴(disruption)를 옹호하는 사람들에게는 비상식적인 이야기로 들릴 수도 있다. 하지만 우리가 연구한 리더들은 경쟁자가 두 손 놓고 가만히 있는 동안 커다란 성장 기회를 발견했다. 이들 성공한 리더들이 무엇을 어떻게 했는지는 알아볼 가치가 있다.

 

첫 번째 규칙

디지털과 현실의 융합을 중심으로 전략을 구축하라. 이 전략이 새로운 경쟁력이 될 수 있다.

세계의 주요 전략 전문가 몇 명은 지속 가능한 경쟁우위는 죽었다고 선언했다. 이들은 이제 기술이 급속도로 바뀌면서 어느 한 기업이 가진 경쟁우위는 빠르게 복제되므로 기업들은 지속적으로 그다음 기회의 물결을 타는 법을 배워야 한다고 설명한다. 비록 각각의 새 물결이 전보다 짧고 경쟁이 치열하며 이전의 물결과 별 연관이 없더라도 말이다. 이 방식의 문제점은 기업이 경쟁우위가 없거나 승산이 떨어지는 위험한 벤처에 자원을 쏟아붓는 동안 핵심 우위를 잃을 수 있다는 사실이다. 불리함을 극복하려면 운이 매우 좋거나, 주력 사업에서 새 벤처에 어떤 장점을 제공할 수 있거나 그 반대여야 한다. 독점적 고객 통찰, 고유한 역량, 경쟁자의 취약점을 기회로 활용하는 방법이 이러한 장점에 속할 수 있다.

 

디지컬 융합을 통해 기업의 기존 강점을 발판으로 이 같은 이점을 만들어낼 수 있다. 호주 커먼웰스 은행(CBA)의 사례를 보자. 1911년 설립된 이 은행은 현재 10여 개 나라에 52000명의 직원을 두고 있다. 2005년 랠프 노리스(Ralph Norris) CEO로 지명됐을 때 CBA의 고객 만족도는 업계 최하위였고 주요 부문에서 시장점유율도 떨어지고 있었다. 다른 주요 은행들처럼 CBA도 비용 절감을 위해 노력 중이었는데, 인터넷의 영향으로 지점은행제가 구식이 될 것이라 염려한 듯하다. 그래서 1993 1756개이던 지점을 2005년엔 1006개로 줄였다. 하지만 CBA의 지점 폐쇄로 온라인 은행들이 더 쉽게 시장점유율을 높일 수 있었을 뿐 아니라 지점을 기반으로 하는 새 경쟁자의 시장 진입과 확장이 촉진됐다. AHL인베스트먼트와 기타 비은행권 대출업체 같은 공격적인 경쟁자들은 CBA의 예전 지점장, 대출 담당 직원과 고객들을 끌어갔다.

 

노리스는 CEO가 되자마자 지점을 돌아보고 고객 불만 사항을 조사하기 시작했다. 그는 사실상 모든 접점에서 고객의 불만이 있음을 알게 됐다. 고객들은 상품이 형편없고 대기 시간이 길며, 직원들은 서툴고 오류 비율이 높다고 비판했다. IT 분야 출신인 노리스는 디지털 인프라까지 면밀히 살핀 후 수십 년 묵은 낡은 시스템 때문에 아무리 뛰어난 직원이라도 고객을 만족시킬 수 없다는 사실을 깨달았다.

 

노리스는 우수한 고객 서비스로 호주 최고의 금융 서비스 조직을 만들려는 비전을 갖고 있었다. 그는 고객 만족도 부문에서 최하위인 순위를 1위로 끌어올린다는 목표를 세우고 모든 고위 경영진의 보수를 고객 만족도 측정 지표에 따라 지급하기로 했다. 그리고 주택 자금 융자, 예금, 정기 예금, 통장 대출, 고객 관계 시스템이라는 다섯 분야의 개선에 초점을 맞췄다. 또한 목표를 달성할 수 있도록 디지털 역량을 개발하는 데 착수해 일류 IT 인재를 고용하고 승진시켜 그의 비전을 달성하는 데 전념토록 했다. 그는 CBA 이사회를 설득해 4년에 걸친 58000만 달러(나중에 6년에 걸친 11억 달러 규모로 확대됨) 규모의코어 뱅킹(core banking) 현대화프로그램을 시작하는 동시에, 편의성과 서비스 수준을 개선하기 위해 지점망을 개편하는 프로그램도 실행에 옮겼다.

 

 

이 같은 노력의 결과 인상적인 디지컬 혁신이 이루어졌다. ‘최상의 온라인 서비스(Finest Online)’라는 이름의 프로젝트를 통해 CBA는 인터넷 뱅킹 서비스를 현대화했고, 이를 직접 대면 채널과 결합해 개인 계좌를 상업용 계좌와 연결하지 못하는 것처럼 빈번히 발생하던 문제를 해결했다. 또한 CBA의 모바일 부동산 앱은 부동산의 사진을 인식하고 평면도를 보여준다. 고객은 이 앱을 사용해 해당 주택을 구매할 여력이 있는지 판단하고 모기지를 신청할 수도 있다. 이 은행의 카칭(Kaching) 앱은 페이스북 등을 통해 스마트폰에서 다양한 방법으로 결제할 수 있도록 한 최초의 앱 중 하나다. (회사는 페이스북 담벼락의 질문에 실시간으로 응답한다.) CBA는 이전엔 14~21일 걸렸던 대출 승인 과정을 이제는 온라인으로 24시간 내에 진행하며, 2013년에는 고객이 보안된 온라인 포털로 전자 대출 문서를 실행할 수 있는 스마트 사인(SmartSign) 서비스도 시작했다. 또한 지점에 화상회의 시스템을 보급해 특히 시골 지역에 사는 고객들이 은행의 전문가와 좀 더 쉽게 연락할 수 있도록 했다.

 

호주 커먼웰스 은행(CBA)의 융합 기반 전략은 이 은행이 소매 금융 업체 고객 만족도 부문 최하위에서 최고 순위까지 오르는 데 도움이 됐다. CBA의 점유율은 2006년 중반부터 2014년 중반까지 80% 이상 올랐다.

 

CBA의 시스템은 이제 탄탄하게 자리를 잡아 경쟁자들이 자체 시스템과 서비스 개선에 투자하는 동안에도 계속 강화되고 있다. 이 은행의 융합 기반 전략은 2013년 소매 금융 업체의 고객 만족도 부문에서 CBA가 최고 순위에 오르는 데 도움이 됐다. 2006년 중반부터 2014년 중반까지 호주 S&P/ASX 200 지수는 9% 증가했지만, CBA의 점유율은 80% 이상 올랐다. 더 중요한 점은 CBA가 기술 플랫폼, 고객 중심 문화, 잇따른 혁신 과정을 추진하는 데 8년이 걸렸다면 경쟁자들이 이를 따라 하는 데는 더 오랜 시간이 걸릴 것이라는 점이다.

 

두 번째 규칙

고객 경험에 연결고리를 더하고 연계를 강화하라.

사람들은 토머스 에디슨이 전구를 발명했다고 생각하지만 사실 그는 기존 모델을 탄소 필라멘트 전구로 개량했을 뿐이다. 에디슨의 진짜 업적은 전구를 작동시킬 수 있는 발전 및 배전 시스템을 만든 일이다. 그는 시스템의 모든 요소를 파악하고 일종의 아이디어 공장(idea factory)을 설립한 뒤 각 아이디어를 혁신적으로 발전시켜 차례차례 상업화했다. 그 결과 현재 우리의 일상생활이 완전히 바뀌었다.

 

디지컬 혁신도 이와 비슷하다. 디지컬 혁신은 CBA의 경우에서 볼 수 있듯이 기업의 기존 제품 또는 서비스만 바꾸는 것이 아니라 기본 사업을 강화하는 인접 영역을 찾고 새로운 수익 흐름을 만들어낸다. 에디슨처럼 디지컬을 제대로 이해하고 있는 기업은 각각의 고객 경험에 대해 체계적으로 생각하고 혁신적인 구성 요소를 개발해서 전체 시스템에 엮어 넣어 경쟁우위를 확대하고 성장을 촉진한다.

 

나이키가 이런 접근 방식을 잘 보여준다. 나이키는 오랫동안 가능한 한 현실 세계에 단단히 뿌리를 내리고 신발, 의류, 스포츠 장비를 생산해 소매 매장에서 판매했다. 1996년 웹사이트를 만들었지만 3년 동안 어떤 상품도 온라인으로 판매하지 않았다. 그러다 1999년부터 변하기 시작해 NIKEiD 프로그램을 시작했다. 구매자들은 nike.com을 방문해 기본 컬러와 액센트 컬러를 선택하고 상품에개인 I.D.’를 추가해 나이키 신발을 맞춤 주문할 수 있었다. 다음으로 나이키는 고객 경험의 다른 측면에 디지컬 혁신을 도입하기 시작했다. 2006년 나이키는나이키플러스(Nike+)’ 앱을 공개했다. 이 앱은 내장 센서와 수신기가 장착된 신발을 아이팟 나노에 연결한다. 이 신발을 신고 달리는 사람은 시간, 거리, 소모된 열량, 속도 데이터를 나노 화면으로 보거나 헤드폰으로 들을 수 있다. 운동 후에는 나노와 컴퓨터를 동기화해 진척 상황을 도표로 볼 수도 있고 개인 코칭까지 받을 수 있다.

 

현재 3000만이 넘는 고객이 나이키플러스로 달리기, 운동, 신체 단련 목표를 관찰, 기록하고 공유함으로써 고객층과 고객이 가장 가치 있게 여기는 게 무엇인가에 대한 귀중한 정보를 이 회사에 제공하고 있다. 나이키플러스 퓨얼밴드(FuelBand) SE 전자팔찌는 판매 후 관리를 한 단계 발전시켜 사용자의 하루 동선을 모두 측정하고 걸음 수나 소모된 열량 같은 지표를 기록한다. 나이키플러스와 마찬가지로 사용자는 이 데이터를 캡처해 자신의 활동 수준을 추적 기록하고 소셜미디어를 통해 공유할 수 있다.

 

이 모든 혁신의 결과는 아주 극적이다. 나이키 고객의 소셜미디어 참여율은 업계 최고 수준이다. 한때 아디다스가 우위를 점했던 서유럽 지역과 축구 분야를 비롯한 주요 부문에서 나이키의 시장점유율이 증가했다. 2013 회계 연도부터 2014 회계 연도까지 e-커머스 판매량은 42% 늘어났으며, 전체 성장률은 주요 경쟁사보다 상당히 앞서 있다. 게다가 본격적인 혁신은 이제 시작일 수도 있다. 나이키 CEO 마크 파커(Mark Parker) 2014 4 CNBC 방송 인터뷰에서 이렇게 말했다. “우리는 디지털 스포츠를 상당히 중요하게 여깁니다. 우리 제품에 디지털이 점점 더 많이 통합되는 모습을 볼 수 있을 겁니다.” 애플 및 다른 기업들과의 제휴를 통해 나이키 퓨얼(NIKE Fuel) 시스템과 기타 애플리케이션을 전 세계 1억 명의 사용자가 쓰도록 확대하고 싶다고 말했다.

 

 

세 번째 규칙

혁신에 접근하는 방식을 변환하라.

전통적인 기업이 혁신 프로그램에 디지털 기능을 추가할 때 이들이 작업하는 방식은 대개 폭포가 떨어지는 모습과 비슷하다. 마케터와 제품 디자이너는 아이디어를 내고 시제품을 만든 후 특정 디지털 기능을 개발하라는 지침과 함께 IT부서에 아이디어를 던져준다. “새 제품과 마케팅 캠페인을 시작하려 합니다. 마케팅 메시지와 쿠폰을 보내는 데 유용하고, 고객이 서비스 관련 질문이 있을 때 e메일을 보낼 수 있는 모바일 앱을 원합니다. CEO 4주 안에 만들라는군요.”

 

하지만 상호 보완적인 전문가들로 팀을 꾸려 디지털과 현실을 융합할 수도 있다. 이 같은 팀이 전에도 없지는 않았지만 디지컬 혁신을 이루려면 상당히 깊고 광범위한 통합이 필요하다. 리더는 아이디어 생성부터 개발, 테스트, 출시에 이르기까지 모든 단계에 디지털 전문가를 참여시키고 가능한 모든 유형의 혁신 프로젝트를 담당할 팀을 꾸린다. 이들의 접근 방식은 보다 폭넓고 혁신적이며 통합된 솔루션을 생성한다. 팀 구성원의 전문성이 결합돼 프로젝트의 모든 측면에서 디지털 세상과 현실 세계를 최적으로 융합할 수 있기 때문이다.

 

디즈니는 1952년에 디즈니랜드 설계를 시작한 후로 이 과정을 따라왔다. 하지만 2009년에 획기적인 프로젝트를 시작했을 때는 디즈니의 엄청난 디지컬 능력에도 무리가 왔다. 프로젝트 목표는 디즈니 방문객에게더욱 실감 나고 완벽하며 개인적인 경험을 제공하고, 방문자 트래픽 패턴과 소비 습관 분석, 작업 능률 관리, 회사의 향후 투자 지출을 최적화하는 데 유용한 실시간 방문객 행동 데이터를 수집하는 것이었다. 프로젝트는 전체 테마파크 경험과 고객과의 모든 접점을 포괄할 예정이었다. 디즈니는 10억 달러 넘게 소요될 이 비전이 디자이너와 제품 개발자로 구성된 디즈니의 유명한 아이디어 구현 팀인 이매지니어링(Imagineering)에서 지금껏 수행한 그 어떤 프로젝트보다 큰 규모여서 새로운 조직이 필요하다고 판단했다. 그래서차세대 경험(Next Generation Experience)’이라는 이름이 붙은 사업 단위를 만들고 회사 내 여러 직능 분야에서 1000명이 넘는 사람들을 차출했다.

 

이 부서 리더들은 IT, 아이디어 구현, 테마파크 운영, 마케팅 및 기타 직능의 전문가들을 참여시켰다. 이들이 처음 내놓은마이 매직 플러스(MyMagic+)’는 디지털 기술과 3D 테마파크를 결합한 시스템이었다. 새 웹사이트와 개인의 기호에 대한 정보를 수집하는 모바일 앱마이 디즈니 익스피리언스(My Disney Experience)’로 편리하게 휴가 계획을 세울 수도 있다. 또한패스트 패스 플러스(FastPass+)’를 사용하면 놀이기구 타는 시간이나 캐릭터와의 만남(character-greeting) 시간을 예약할 수 있어 오래 기다리지 않아도 된다. 매직 밴드(MagicBands, RFID 손목밴드)는 티켓, 객실 열쇠, 패스트 패스 플러스 확인증과 신용카드 역할을 모두 하여 방문객이 손목만 까딱하면 식사나 기념품 값을 계산할 수 있다. 이 밴드는 테마파크의 센서와 상호 작용해 고객의 행동 정보를 전송한다. 디즈니는 이 정보를 이용해 방문객 경험을 한층 더 개선할 수 있다. 향후 애플리케이션에는 개인 맞춤형 서비스가 포함돼 곰돌이 푸가 아이 이름을 부르며 인사하고 생일을 축하해줄지도 모른다. 이 같은 노력 덕분에 디즈니는 목표한 대로 연간 약 5억 달러의 수익 증가와 20%의 영업이익률을 기록하고 있다. 이 수치를 유지할 수 있다면 투자한 10억 달러에서 넉넉한 수익을 올리게 될 것이다.

 

 

디지컬의 증가하는 모멘텀

디지털(digital)과 현실(physical)을 결합한디지컬(digical)’ 혁신은 몇몇 산업 분야에 특히 더 강하고 빠르게 영향을 미친다. 따라서 제일 먼저 수행할 핵심 단계는 회사의 환경을 평가하는 일이다. 현재 진행 중인 변환(transformation)이 업계의 매출과 경쟁 관계를 얼마나 바꿔놓았는가? 앞으로 몇 년간 얼마나 바뀔 것인가? 다음 그림은 20개 산업 분야의 디지컬 변환에 대한 베인앤컴퍼니의 평가를 보여준다. 몇 가지 주요 시사점을 소개한다.

 

영향력의 차이가 크다.석유와 가스, 광산, 건설 분야보다 언론, 기술, 통신 분야에서 몇 배 더 큰 변화가 있었다.

 

가장 큰 변화는 아직 일어나지 않았다.앞으로 몇 년 동안 대부분의 산업에서 전보다 훨씬 많은 혁신이 일어날 것이다. 예를 들어 항공, 자동차, 보험 업계에서는 곧 폭넓은 변화를 가져올 디지컬 전환이 이루어질 것이다.

 

예측 불가능한 요인이 변화 속도에 영향을 미칠 수 있다.외부 요인으로 인해 일부 산업에서는 혁신이 억제될 것이다. 특히 의료 기술 및 보건 분야는 규제, 의료비 환급 체계, 법적 책임 문제 때문에 빨리 발전하지 못할 것이다.


 

 

네 번째 규칙

조직 분리는 임시 조치일 뿐이다.

디지털 파괴(digital disruption)와 디지컬 변환(digical transformation) 중 무엇을 선택하는지에 따라 회사의 운영 모델과 조직 설계에 커다란 영향이 미친다. 하지만 처음에는 이런 영향이 뚜렷이 나타나지 않을 수도 있다. 어떤 경우든 성공적인 혁신가가 처음 하는 일은 대개 디지털 혁명가들을 주력 사업에서 떼어놓는 일이기 때문이다. 그러면 해당 회사는 재능 있는 혁신가와 프로그래머를 끌어모아 미국 샌프란시스코, 영국 케임브리지, 이스라엘 텔아비브, 인도 하이데라바드 등 세계 어디든 원하는 곳에 배치할 수 있다. 그리고 기업 관료주의에 방해받지 않고 옛날 사고방식에 물들지 않은 전문적인 역량을 빠르게 키울 수 있다. 새로운 문화로 현 상황이 흔들리고 급진적인 혁신을 추구하게 될 수도 있으며, 새 체계의 필요성에 맞게 보상제도와 인센티브를 조정할 수도 있다.

 

그러나 어느 시점에서는 회사가 결단을 내려야 한다. 디지털 파괴 현상에 직면한 회사는 오랫동안, 아마도 영원히 온라인과 오프라인 사업을 분리된 상태로 둘 것이다. 결국 기존의 핵심 사업은 최대한 많이 이익을 뽑아낸 후 궁극적으로는 몰락시켜야 할 경쟁자일 뿐이다. 사업들은 수명을 다할 때까지 시장점유율, 경영진의 관심, 금융 자원을 두고 경쟁하다 종국에는 하나만 살아남을 것이다. 시어스가 선택했던 게 아마 이런 모델이었을 것이다. CEO 에드워드 S. 램퍼트(Edward S. Lampert)의 지휘 아래 시어스는 완전히 구분된 e-커머스 사업에 엄청나게 투자했다. 금융 서비스 회사 크레딧스위스(Credit Suisse)의 분석가는 “(시어스홀딩스) 웹사이트는 내가 발견한 그 어느 소매 업체(의 웹사이트)보다 낫다고 말했다. 분석가들의 말에 따르면 온라인 판매량은 꾸준히 증가해 2013년 말에는 연간 약 12억 달러에 이르렀다. 하지만 오프라인 투자는 너무 적었다. 예를 들어 <뉴욕타임스>에 따르면 2012년 시어스홀딩스는 매장의 1평방피트( 0.09제곱미터)당 평균 1.46달러를 지출한 데 비해 주요 경쟁사 네 곳은 평균 9.45달러를 지출했다. 온라인 매출은 2007년 이후 꾸준히 감소해 전체 매출의 약 2.5%만 차지한다. 그리고 e-커머스 수익은 매장에서 잃은 수익을 대체할 만큼 충분히 빠르게 증가할 수 없다.

 

디지털-현실 변환의 목적은 여럿이므로 운영 모델도 다양하다. 초기 목표는 디지털 파괴에 나선 플레이어와 견줄 만한 강력한 디지털 기술을 획득하는 일이다. 하지만 궁극적인 목표는 파괴적 혁신기업이 따라 할 수 없는, 또는 따라 하기를 꺼리는 역량을 개발해 두 세계 모두에서 최고를 만들어내는 것이다. 따라서 두 세계를 구분 짓는 것은 지나가는 과정일 뿐이다. 시간이 지나면서 기업은 나름의 이점이 있는 통합을 어느 정도 이루고 싶어 할 것이다. 통합을 이루면 중복 활동을 줄여 단절 없는 디지털-현실 경험을 바라는 고객의 바람이 충족되고, 효율 증대와 규모의 경제가 가능하며, 보다 훌륭하게 조화를 이룰 수 있다. 또한 적시에 의사소통과 실행이 가능해 (두 부문 간) 갈등을 줄일 수 있다. 비즈니스가 통합되면 개별 단위 사업에서는 불가능한 방식으로 기존 기업 자산을 더 효과적으로 활용할 수 있다.

 

 

 

 

대형 백화점 메이시스(Macy’s)에서 이런 융합 모델이 잘 작동하고 있다. 이 회사는 이미 2005년에 상당한 자원을 웹사이트와 인프라 기능에 쏟아부었고, 2010년에는옴니채널(omnichannel)’ 전략을 수립했다. 이 전략은 온라인과 오프라인 매장에서 단절 없는 고객 경험을 만들어내도록 설계된 여러 이니셔티브를 포함하는 장기 계획이다. 온라인에서만 물건을 사는 고객보다 두 채널 모두 사용하는 고객으로부터 얻는 수익이 다섯 배 많다는 사실을 발견한 메이시스는 뉴욕 시에 있는 헤럴드 스퀘어 본점과 기타 수백 개 매장을 온라인 사업과 통합하는 데 상당한 투자를 했다. 이 회사는 사실상 모든 매장을 옴니채널 실행 센터로 바꿨다. 고객은 온라인으로 주문하고 지역 매장에서 물건을 가져갈 수 있다. 헤럴드 스퀘어 매장에서는 4억 달러에 이르는 리노베이션이 진행 중이며 완료 후에는 쌍방향 안내 주소록 제공, 개별 품목을 추적하는 RFID 태그의 광범위한 사용, 고객의 쇼핑을 안내하는 모바일 앱과 같은 기능을 갖추게 될 것이다. 또한 판매 직원은 고객 곁을 떠나지 않고 모바일 기기로 고객이 원하는 신발을 창고에서 불러 내올 수 있을 것이다.

 

조직 변화는 메이시스의 확대되는 통합을 반영한다. 예를 들어 2013 1월에 옴니채널 전략 담당 부사장(executive vice president) 로버트 B. 해리슨(Robert B. Harrison) CEO 테리 룬드그렌(Terry Lundgren)에게 직접 업무 보고를 하는 첫 번째 최고 옴니채널 책임자가 됐고, 회사의 집행위원회에도 합류했다. 해리슨은 오프라인 매장, 온라인, 모바일 활동을 통합하는 전략 개발을 지속적으로 관리하면서 시스템과 기술, 물류 및 관련 운영 기능을 맡았다.

 

메이시스의 디지컬 융합은 회사의 재무 실적에 상당히 좋은 결과를 가져왔다. 지난 4년간 총 판매량이 44억 달러(19%) 증가했으며, 최근에는 수익이 5년 연속 두 자릿수 성장을 기록했다고 보고했다. 주가는 2010년부터 2013년까지 꾸준히 올랐으며, 2013년 한 해에만 43% 증가했다. (이때 S&P500지수 상승률은 30%였다.)

 

다섯 번째 규칙

CEO를 포함해 디지컬 지식을 갖춘 리더십 팀을 만들어라.

디지털 기술이 주력 사업을 아예 대체할 것으로 예상되는 경우라면 CEO는 사업에 속해 있는 사람들의 기본 역량이 아니라 비즈니스 믹스(mix of businesses)[1]를 바꿔야 한다. 이 같은 기업 발전은 생물학적 진화와 아주 비슷하다. 개별 유기체는 변하지 않지만 우세한 종이 적응성이 부족한 종을 압도하면서 개체군은 진화한다. CEO는 현실 세계의 사업을 독려하면서 회사의 희망이 달려 있는 새 벤처로 돈을 옮겨간다.

 

그런데 디지컬 전환을 이끄는 CEO는 더욱 복잡한 임무와 마주한다. 이들은 비즈니스 믹스뿐 아니라 본인과 이사진, 경영진, 운영 조직을 비롯해 사업과 관련된 사람들의 역량까지 변화시켜야 한다. 최고정보책임자나 기술책임자 또는 디지털책임자(직함은 다르지만 하는 일은 같다)를 임명하면 도움이 될 수 있지만 충분하지는 않다. 게다가 새로운 책임자가 다른 사람의 도움 없이 디지털과 관련한 일을 모두 처리할 것이라는 환상을 불러일으킬 경우 오히려 해가 될 수도 있다.

 

일반적으로 디지털에 대해 잘 모르는 CEO들은 자신의 무지가 어느 정도인지 알지 못하며 기술에 정통한 사람을 고용하는 데 어려움을 겪는다. 디지털 투자에 인색하고 잘못된 아이디어를 권장하며 좋은 아이디어를 사장시키는(아니면 최소한 여러 차례 개선을 요구하는) 경향도 있다. 하지만 이제는 이 문제를 이해하는 CEO들이 늘고 있다. 이들은 디지털 분야에서 앞서 있는 회사의 이사회에 합류하고 기술 전문가, 벤처 투자가, 첨단 신규 사업팀, 각 조직의 전문가들과 많은 시간을 보낸다. 디지털 관련 글을 읽고 온라인 강좌를 들으며, 멘토를 두고 고객들이 사용하는 기술을 다뤄보기도 한다. 기술 분야 리더를 이사로 초빙하고, 조직 내 모든 리더가 디지털 교육에 박차를 가하도록 경영진 자기 계발 프로그램인 ‘no executive left behind’를 실시하기도 한다. CEO가 컴퓨터 프로그래밍을 배울 필요는 없지만, 기술이 중요한 이유와 기업 포트폴리오 안에 있는 사업부 및 기능들이 기술로 어떻게 바뀔 수 있는지 이해해야 한다.

 

점잖은 영국 의류 회사 버버리의 놀라운 변신은 가능성을 보여주는 사례다. (HBR 2013 1-2월 합본호에 실린낡은 영국의 상징을 글로벌 럭셔리 브랜드로 변신시킨 버버리의 CEO’ 참조.) 안젤라 아렌츠(Angela Ahrendts) 2006년 버버리의 최고경영자 자리를 넘겨받았을 때 이 브랜드는 회생 중이었지만 젊은 구매자 층을 이해하기 위해 애쓰고 있었다. 여기에 아렌츠가 새 비전을 가져왔다. 그녀는 버버리가 이전에는 무시했던 밀레니엄 세대를 타깃으로 삼고 이들 사이에서 통하는 언어, 즉 디지털로 접근해야 한다고 생각했다. 그에 따라 대부분 25세 이하인 새 마케팅 팀을 고용하고 엄청난 인기를 모은 트윗워크(Tweetwalk) 같은 획기적인 프로젝트를 시작했다. 트윗워크에서는 런웨이 쇼를 시작하기 전에 버버리 컬렉션의 백스테이지 사진을 공개했다. 아렌츠는 또한 자신을 비롯해 최고 크리에이티브 책임자(chief creative officer) 크리스토퍼 베일리(Christopher Bailey), 최고기술책임자(chief technology officer) 존 더글러스(John Douglas)와 함께 새로운 파트너십을 구성했다. ‘전략 혁신위원회(strategic innovation council)’를 설립하고 회사에서 가장 젊고 진보적인 임원을 위원으로 앉혔다. 이 위원회는 런웨이 쇼의 라이브 스트리밍, 거대한 화면으로 보이는 비디오 콘텐츠, 패션쇼 장면을 표시하는 화면으로 전환되는 디지털 거울 등 디지털 몰입형 현실 경험을 개발해 매장 고객들에게 디지컬버버리 세상에 들어선 듯한 느낌을 주었다. 매장 상품에는 RFID 태그가 달려 있어 고객이 상품을 집어 드는 즉시 상품 정보와 마케팅 자료를 화면으로 볼 수 있었다. 이런 디지컬 전략은 주가 상승에 상당히 기여했다. 아렌츠가 취임한 후부터 퇴임 얼마 전인 2014년 초까지 FTSE 100 지수는 19% 정도 오른 반면 버버리의 주가는 세 배 이상 뛰어올랐다.

 

[1]다양한 기업 활동의 구성을 뜻함편집자 주

 

 

 

 

보노보스 CEO 앤디 던은 말했다.

“처음엔 우리가 잘못 생각했습니다. 2007년 회사를 시작하면서전 세계가 오직 온라인으로 가고 있다. 온라인으로만 사업하면 된다고 얘기했죠.하지만 최근 옷을 만져보고 감촉을 느끼는 오프라인 경험은 절대 사라지지 않을 것이라는 사실을 깨달았습니다.”

 

디지컬 미래

점점 더 다양한 분야에서 선두 기업들이 디지컬 혁신을 통해 앞으로 나아가고 있다. 포드 피에스타(Fiesta)가 경쟁 차종보다 많이 팔리는 이유는 획기적인 포드 싱크(Ford Sync) 기술 덕분이기도 하다. 피에스타 구매자 중 절반 이상이 구매를 결정한 주요 이유가 포드 싱크 때문이라고 얘기한다. 델타항공은 2005년에 파산하고 2007년에는 <포천> 지의 가장 존경받는 항공사 목록 최하위에 올랐지만, 지금은 높은 수익을 올리고 <포천> 목록 1위에 있다. 이 같은 발전의 이유들 중에는 델타항공이 항공기 여행의 물리적 측면을 디지털로 보강하는 데 막대한 투자를 한 것도 있다. 예를 들어플라이 델타(Fly Delta)’ 앱은 비행 일정, 항공기, 공항에 대한 정보를 제공할 뿐 아니라 승객들은 이 앱으로 주차 장소 기록, 체크인, 좌석 변경, 탑승권 발권, 초과 수하물 요금 지불, 수하물 추적을 하고지상 관람 항공기(Glass Bottom Jet)’ 기능을 통해 비행기 아래 지상의 모습을 관람할 수도 있다. 이 앱은 2014 4월 현재 약 1100만 번 다운로드됐을 정도로 인기가 상당히 높다.

 

디지털 기술로 인해 현실 세계 비즈니스가 소멸되는 것이 아니라 변화하고 있다는 가장 확실한 징후는 디지털-현실 융합을 향해 가고 있는 기업의 증가일 것이다. 온라인 증권거래를 선도한 두 기업 이트레이드(E*Trade) TD 에머리트레이드(TD Ameritrade)는 현실 세계의 객장에 투자해왔다. 디지털 검색 엔진만 갖고 사업을 시작한 구글은 이제 스마트폰과 태블릿, 스마트 글래스를 생산하고 있다. 또한 무인 자동차 개발과 로보틱스 회사 인수, 광섬유 케이블 설치, 배달 서비스, 가정 내에서 접속된 기기로 이동하는 사업까지 실행하고 있다. 한편 안경 전문점 와비파커(Warby Parker)와 음향 기기 전문점 보노보스(Bonobos) 같은 디지털 소매 업체들은 오프라인 매장을 개설하고 있다. 보노보스 CEO 앤디 던(Andy Dunn)은 말했다. “처음엔 우리가 잘못 생각했습니다. 2007년 회사를 시작하면서전 세계가 오직 온라인으로 가고 있다. 온라인으로만 사업하면 된다고 얘기했죠. 하지만 최근 옷을 만져보고 감촉을 느끼는 오프라인 경험은 절대 사라지지 않을 것이라는 사실을 깨달았습니다.”

 

디지컬 렌즈(digical lens)는 사람들이 일상생활과 비즈니스의 모든 활동을 인지하고 관리하는 방식을 변화시킬 것이다. 디지컬 렌즈를 사용해보자. 고객의 경험을 철저히 분석해 디지털 기술을 적용시킬 방법을 파악하자. 현실과 디지털을 결합하면 당신을 포함해 산업 분야의 모든 요소가 틀림없이 변화할 것이다.

 

대럴 K. 릭비 (Darrell K. Rigby)

대럴 K. 릭비(Darrell K. Rigby)는 컨설팅 업체 베인앤컴퍼니(Bain & Company)의 보스턴 사무소 파트너이며 회사의 글로벌 유통 부문을 이끌고 있다. <CEO의 위기 경영(Winning in Turbulence, Harvard Business Review Press, 2009)>을 비롯한 여러 책을 저술했다.

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