HBR in DBR (~2013)

추진력+의지, 신흥시장 인재전쟁의 공식
제이 A. 콩거(Jay A. Conger),더글러스 A. 레디(Douglas A. Ready),린다 A. 힐(Linda A. Hill)

 

21_6701_1

경제성장률이 2∼5% 수준에 머무르고 있는 서구 선진국이나 일본과 달리 개발도상국의 경제성장률은 무려 40%에 이르고 있다. 이에 따라 전 세계 많은 기업이 브라질, 러시아, 인도, 중국 등 브릭스(BRICs)와 다른 개도국 시장을 성장의 축으로 여기고 있다. 기업들은 수많은 기회를 갖고 있는 데다 기대 수준까지 높은 개도국의 인재를 유치하기 위해 열띤 경쟁을 펼치고 있다. 글로벌 시장에서 풍부한 경험을 쌓은 기업이라도 이제는 인력 채용을 과거의 성공에만 의존할 수 없는 상황이다.

 

스탠더드차터드 뱅크(SCB) 1850년대에 인도, 홍콩, 싱가포르에 진출한 적이 있으므로 아시아 인재 확보 전쟁에서 앞서나갈 것이라고 여기기 쉽다. 그러나 SCB의 중국 사업부는 수년 전 소매 및 상업 금융 운용본부를 이끌어갈 경험 많은 관리자를 찾지 못해 어려움을 겼었다. SCB의 글로벌 세일즈 부서장인 허먼트 미슈라는 이렇게 말했다. “관리를 맡을 정도의 나이가 된 사람들과 이전 세대의 사람들은 가난과 기회 부족 이외에는 아는 게 없었다. 그러나 이제 우리는 이들이 인내심과 충성심을 갖고 좀 더 규칙적인 속도로 승진하길 바란다. 이제 이를 이룰 때다. 그들을 위한 시간이 왔다.”

 

21_6701_2

본 논문을 작성한 세 명의 필자는 수십 년 동안 인재 관리 및 리더십 개발 분야를 연구했다. 그러나 신흥시장의 인재 확보 전쟁은 그 동안 지켜본 것과 전혀 다른 모습을 하고 있다. 필자들은 최근 8개월에 걸친 리서치 프로젝트를 통해 수십 명의 기업 임원진을 인터뷰하고, 20여 개 글로벌 기업에서 데이터를 수집했다. 연구 목적은 신흥 시장에서 성공한 기업과 그렇지 않은 기업을 구분하는 요소가 무엇인지 밝혀내는 것이었다.

 

필자들이 찾아낸 요소는 브랜드, 기회, 목적, 문화 등 4가지였다. 물론 이것들은 어떤 인재 시장에서도 통하는 다소 일반적인 요소들로 들릴 수도 있다. 그러나 신흥 시장에서는 이 4가지 요소가 다른 시장과는 달리 특이한 방식으로 움직인다.

 

개도국의 근로자들은 넓은 시각으로 미래를 바라보지 못했다. 그러나 이제 개도국 근로자들도 단순히 생계를 유지하기 위해 일하는 것 이상의 무언가를 기대하고 있다. 예를 들어 개도국 근로자들은 브랜드를 특히 중요하게 여긴다. 이들은 괜찮은 브랜드를 보유한 기업에서 근무한 경험이 개인적인 출세로 이어진다고 여긴다. 특히 괜찮은 브랜드에서는 리더로 성장하는 데 도움이 되고, 세계 시장에서 활약하는 훌륭한 기업을 설립하는 데 밑거름이 되는 리더십 정신을 고취할 수 있다고 믿는다.

 

기회는 개도국이든 선진국이든 비슷한 의미를 지닌다. 세계 어느 곳이든 기회는 도전적인 업무와 역량 향상에 도움이 되는 과제, 지속적인 훈련 및 개발, 높은 수준의 급여 등을 뜻한다. 그러나 신흥 시장에서 기회는 고위직으로 이어지는 승진의 기회도 포함해야 한다. 우수한 능력을 지닌 인재들이 오직 승진에만 많은 관심을 기울이는 건 아니다. 신흥 시장의 인재들은 시장의 성장 속도와 유사한 속도로 능력과 경험을 쌓을 수만 있다면 얼마든지 새로운 분야에 도전하려 한다.

 

목적을 살펴보자. 신흥 시장의 인재들은 시장 판도를 바꿔놓을 만한 비즈니스 모델을 가진 기업을 높게 평가한다. 이런 기업의 구성원이 되면 자국은 물론 글로벌 경제를 재구성하는 데 참여할 수 있기 때문이다. 또한 이들은 대부분 직접 가난을 겪어본 경험이 있기 때문에 불행한 이들을 돕는 데 관심을 쏟고, 글로벌 시민으로서의 가치를 표방하는 기업에 매료되는 경향이 있다.

 

신흥 시장에서 기업 문화는 여러 면에서 중요한 의미를 지닌다. 먼저 기업의 스토리, 즉 브랜드의 약속에는 진정성이 있어야 한다. 두 번째, 능력에 따른 보상이 이뤄져야 한다. 브라질이나 두바이 출신의 인재가 중국이나 영국의 최고경영자(CEO) 자리에까지 올라갈 수 있다는 믿음을 심어줘야 하는 것이다. 세 번째, 개도국 인재들은 개별 성과로 평가받고 싶어 하는 동시에 팀의 일부라는 느낌을 원한다. 네 번째, 조직 구성원 스스로가 기업의 성공에 중요한 역할을 한다는 사실을 인식할 수 있도록 인재 중심의 조직문화를 구축해야 한다.

 

필자들은 인터뷰 내용을 자세히 분석한 결과 이 4가지 요소가 서로 뒤섞여 어떻게 작동하는지 새롭게 파악했다. 우리는 이 4가지 요소를 크게 2가지 원칙으로 나눴다. 바로 브랜드와 기회, 목적 등이 결합된제안하는 약속과 조직 문화 속에서 인재들이 매일 가장 중요하게 경험하는지키는 약속이다. 4가지 요소는 인재 관리 과정의 모든 측면에서 중요한 역할을 한다. 그러나 각 요소는 인재를 채용하고 유지하는 데 각각의 방식으로 영향을 미친다.(102인재를 확보하고 유지하기 위한 방법참조)

 

21_6701_3

기업 측에서 제안하고 지키는 약속은 어느 시장에서건 인재 확보에 많은 영향을 미친다. 그러나 가파른 성장세를 보이는 브릭스 등 신흥 시장에서는 경쟁이 심하기 때문에 강력한 차별화 정책을 도입할 필요가 있다. 대부분의 기업들은 연봉이 높고 잘 알려진 브랜드만 있으면 개도국 인재의 욕구를 충족시킬 수 있다고 생각한다. 그러나 진정한 기회를 제공하고 바람직한 조직 문화를 구축한 현지 기업들이 연봉이 훨씬 높은 서구의 다국적 기업을 이기는 경우도 많다.

우리는 이처럼 복잡한 문제에 대해 간단한 해결책을 제시하려는 것이 아니다. 시장 특성에 따라 기업의 욕구도 달라진다.(106브릭스의 인재 시장참조) 유능한 인재들이 항상 똑같은 요소에 의미를 부여하는 것은 아니다. 예를 들어 목적보다 기회를 중요시 하는 집단 내에서도 개인적인 선호도 차이는 상당히 크다. 그러나 기업이 각 시장에서 어떤 전략을 도입하든 포괄적인 원칙은 똑같이 적용된다.

 

인재 확보: 제안하는 약속

 

레노보는 브랜드, 기회, 목적이 인재 확보 및 유지에 얼마나 도움이 되는지 보여 준다. 레노보는 2005 IBM의 개인용 컴퓨터(PC) 영업부문을 인수하며 세계 3위의 PC 제조업체로 거듭났다. 레전드(레노보의 당시 회사명)의 창업주인 류촨즈(柳傳志) 1994년 레전드가 위대한 기업으로 거듭날 것이라고 단언했다. 1990년대 초 중국의 경제 상황을 생각할 때 그의 확고한 신념은 놀라울 따름이다. 중국 레노보의 사장이자 레노보그룹의 부사장인 천사오펑(陳紹鵬)은 이렇게 말한다. “당시 중국에는 위대한 기업이 거의 없었던 만큼 류촨즈의 비전은 단연 눈에 띌 수밖에 없었다. 중국에서 레노보가 갖는 최대 강점은 바로 야심과 비전이다.”

 

IBM 인수는 레노보에 후광효과를 안겨줬다. 중국 근로자들은 중국 기업이 미국 경제의 상징인 IBM의 일부를 인수했다는 사실에 자부심을 느꼈다. 자신만의 꿈을 가진 야심 찬 인재들, 즉 단순히 일자리를 찾는 것이 아니라 경력을 쌓고자 하는 젊은 인재들에게 레노보라는 브랜드는 큰 매력을 안겨주고 있다. 레노보는 일찍부터 이러한 젊은 인재들에게 단연 눈에 띄는 존재가 되었다.

 

레노보는 글로벌 관점으로 브랜드 약속을 만들었다. 자국 시장을 넘어서는 위대한 기업으로 거듭나겠다고 공언한 것이다. 이는 기회를 의미했다. 레노보의 사장이자 CEO인 윌리엄 아멜리오는 레노보를그 어떤 직원에게도 성장의 제한을 두지 않는 무대라고 표현한다. 진정한 글로벌 기업 정신을 지닌 레노보의 최고경영진 회의는 베이징(北京), 홍콩, 싱가포르, 파리, 노스캐롤라이나의 롤리 등지에서 번갈아가며 열린다. 아멜리오는사람들이 나를 찾아오게 하는 대신 내가 사람들을 찾아다닌다고 말한다. 레노보의 브랜드 약속은 국적은 전혀 중요하지 않다는 메시지를 강하게 전달한다. 어떤 직원이 레노보에서 원하는 능력과 비전을 제시하기만 하면 성장의 기회에는 제한이 없는 것이다. 그야말로 공정한 경쟁의 기회가 제공되는 셈이다.

 

타타 컨설턴시서비스(타타그룹의 자회사로 규모가 285억 달러임)의 자회사인 TCS 이베로아메리카(16000만 달러 규모)는 남미, 스페인, 포르투갈에서 소프트웨어 및 기술 서비스를 제공하는 동시에 TCS의 다양한 글로벌 활동에 힘을 실어주고 있다. 인도 근로자가 인도의 타타그룹에서 일하려고 하는 이유를 이해하기는 쉽다. 그러나 우루과이 출신의 소프트웨어 엔지니어가 왜 브라질에 있는 인도 기업에서 일하려고 것일까. 정답은 강력한 브랜드와 기회의 결합이다. TCS 이베로아메리카의 가브리엘 로즈만 사장은재규어가 타타에 매각됐다는 소식이나 타타가 자동차 업계를 뒤바꿔놓을 2000달러짜리 자동차를 출시했다는 소식에 사람들은 전율을 느낀다고 말했다.

 

21_6701_4

타타라는 브랜드는 기술적인 우수성을 상징한다. 로즈만 사장은 브라질과 우루과이에 진출할 당시 영업사원이 아닌 엔지니어를 먼저 고용한 다음 인도로 파견해 TCS의 핵심 역량과 표준을 직접 경험할 수 있도록 했다. 의욕이 넘쳐 고국으로 돌아온 엔지니어들은 우수한 인재를 채용하는 데 앞장섰다. 우루과이의 한 엔지니어는 타타에서 일하는 것이 곧 우루과이의 경제 성장에 보탬이 될 수 있는 기회라고 말했다. 그는전 세계에 우루과이를 알리고 싶어 TCS에서 일하기를 원했다. 우루과이는 작은 나라지만 많은 가치를 창출할 수 있는 여력이 있다고 말했다. 로즈만은 외국인보다 브라질과 우루과이 현지에서 인맥이 넓고 존경받는 현지 출신을 고위 경영진으로 둔다는 사실을 강조했다.

 

다른 관리자들도 자국의 경제 발전에 도움을 주는 강력한 브랜드를 가진 기업에서 일한다는 사실에 자부심을 느낀다고 얘기했다. 세계적인 제약업체 노바티스의 목적은 훌륭한 인재를 확보하는 것이다. 노바티스는 사회적으로 의식 있는 사업 활동의 일환으로 인도 24개주 1000만 명의 거주자들에게 서비스를 제공하는아로갸 프로젝트(Project Arogya)’를 진행하고 있다. 이 프로젝트의 총책임자 올리비에 제리는 전 세계 모든 사람에게 더 나은 삶을 제공한다는 브랜드 약속에 매료되어 프로젝트에 동참했다. 제리는 이렇게 말한다. “우리는 인도 마을 주민들의 건강 상태와 보건 교육을 개선하고 있다. 현지에서 우리와 함께 일하는 인력에게 수익원을 제공하며, 현지 의사와 약사들에게도 도움을 주고 있다. 정말이지 가슴 뛰는 일이다.”

 

SCB에서는 브랜드와 기회, 목적이 어우러져 어떤 약속을 만들어낼까. SCB CEO 피터 샌즈는 다음과 같이 설명한다. “우리는 이 세계를 좀 더 나은 곳으로 만들어가는 것을 중요하게 여긴다. 우리는 더 나은 세상을 만드는 일을 그저 부가적인 일 중 하나로 여기지 않는다. 우리는 소액 금융에 앞장서며 세계에서 가장 가난한 나라에서 새로 사업을 시작하는 사람들에게 도움을 주고 있다. 우리는 전략적 목표의 일환으로 재생가능 에너지 사업에 도움을 줄 기회도 찾고 있다. 구조적으로 우리는 세계에서 가장 다양한 조직 가운데 하나다. 전 세계 각계각층의 최고 인재들은 주변인이 아니라 핵심 인재로서 이러한 사명에 참여한다는 사실을 알기 때문에 SCB에 큰 관심을 보이고 있다.”

인재 유지: 지켜야 하는 약속

 

브랜드와 기회, 목적이 어우러져 매력적인 약속이 만들어진다. 그러나 개도국과 같이 경쟁이 치열한 시장에서는 일단 인재를 확보하기 위해 실제 해줄 수 있는 것보다 더 많은 것을 약속하려는 유혹에 빠진다. 약속을 지키지 못하면 직원들의 근로 의욕은 감퇴하고, 궁극적으로 새로운 인재를 확보하는 데에도 어려움을 겪는다. 모든 시장에서 약속을 지키는 것이 중요하긴 하지만 이런 이유 때문에 인재들이 또 다른 글로벌 기업의 더 많은 보상을 주는 현지 업체로 손쉽고 빠르게 옮겨갈 수 있는 개도국 시장에서 약속을 지키는 것이 특히 중요하다. 필자들의 조사 결과 지나치게 이직률이 높은 기업이 많았다.

 

일단 확보한 인재를 유지하는 데에는 문화의 역할이 가장 중요하다. SCB의 글로벌 세일즈 부서장인 허먼트 미슈라가 이끄는 팀은 세계에서 경제적으로 가장 낙후된 지역에서 활동한다. 미슈라는 지역 사회를 돕겠다는 약속을 담고 있는 브랜드와 목적에 매료돼 SCB에서 일하기로 했다. 그러나 미슈라를 SCB에 붙들어 두는 것은 바로 문화다. SCB는 능력 중심의 문화를 바탕으로 미슈라의 경력을 관리해 줄 뿐 아니라 맨 처음 미슈라를 SCB로 끌어들인 가치관을 실천한다. 미슈라는단지 돈을 많이 줘서 여기서 일하는 것은 아니다. 다른 회사로 옮겨 더 많은 돈을 벌 수도 있다고 말한다.

 

미슈라와 마찬가지로 필자들이 인터뷰한 많은 사람들이 모든 직원에게 성장 기회를 제공하는 능력 중심의 문화, 개별 직원에 맞는 진로 개발을 중시하는 문화를 추구했다. 인도에 본사를 둔 글로벌 정보기술(IT) 기업인 HCL 테크놀로지도 이런 문화를 갖고 있다. HCL 18개국에 55000명의 직원을 두고 있다. 2005 HCL의 사장이 된 비넷 나야르는 한때 인도에서 가장 혁신적인 업체로 꼽힌 HCL의 옛 모습을 되찾기 위해 급진적인 조치를 취해야 한다고 생각했다. 1999년 인도에서 가장 많은 수익을 올린 HCL 2005년 수익은 인도에서 5위에 그쳤다.

 

나야르는 문화에서부터 시작했다. 그는 이렇게 말한다. “나는 직원들의 자기계발 및 권한 부여를 가장 중요시하는 문화를 만들고 싶었다. 궁극적으로 고객에게 혁신적이고 정교한 경험을 전달하고자 하는 의욕과 역량이 있는 가치 중심적 직원들을 원했기 때문이다.” 나야르는 HCL에서 가장 우수한 역량을 보유한 20여 명의 젊은 인재들을 모아 하나의 팀을 만들었다. 이들이 만든 슬로건인직원 먼저, 고객은 그 다음(Employee first, customer second)’은 이후 2년 동안 HCL의 핵심 전략으로 작용했다. 이 슬로건은 고객에게 가치를 전달하는 최고 방법은 직원에게 권한을 부여하는 것이라는 아주 단순한 명제를 담고 있다.

 

2005년 한 해 동안 나야르와 20여 명의 젊은 인재들은 직원들이 최고 성과를 내는 데 방해가 되는 걸림돌을 제거하기 위한 전략을 발표했다. 첫 번째는 HCL의 인트라넷 혁신이었다. HCL 직원들은 응용 소프트웨어를 이용해 HCL의 서비스 및 프로세스와 관련한 문제점을 공정과 관련한 문제점으로 제기하기 위해티켓을 발행할 수 있다. 문제를 제기한 직원은 문제 해결을 위해 어떤 조치가 취해지는지 실시간으로 살필 수 있다. 일단 티켓이 발행되면 그 티켓을 발행한 당사자만이 티켓을 종료할 수 있다. 2006년이 되자 직원들은 1개월에 3만 개나 되는 티켓을 발행했다. 물론 HCL의 인트라넷은 투명하게 관리됐다. 모든 직원이 인트라넷을 통해 나야르에게 직접 질문을 던졌고, 나야르는 일주일에 최대 100개의 질문에 대한 답변을 직접 작성했다. 인트라넷을 되살리기 위한 이 같은 노력 덕에 매주 25000명에 가까운 직원들이 인트라넷을 방문하고 있다.

 

게다가 나야르는 몇 달 뒤 자신에 대한 360도 피드백을 인트라넷에 공개하고 다른 고위 경영진에게도 똑같이 피드백을 공개할 것을 권장했다. 현재 2000명이 넘는 관리자들이 자신의 피드백을 인트라넷에 공개하고 있다. 인도 기업들은 전통적으로 최고경영진에서 정보를 통제하기 때문에 360도 평가 내용을 공개하겠다는 결정은 HCL을 확실히 차별화시켰다. 인터뷰에 참가한 수많은 직원은 이 같은 투명성이 회사를 선택하는 데 많은 영향을 미쳤다고 답했다.

 

21_6701_5

HCL은 또 다른 차별화를 위해신탁 지급(trust pay)’ 제도를 도입했다. 인도의 IT업체들은 70%의 고정 급여와 30%의 변동 급여로 급여 체계를 구성하는 경우가 많다. 그러나 대부분 내부에서 책정한 목표가 너무 높아서 변동 급여에 해당되는 30%를 받지 못할 때가 많았다. HCL은 전체 직원 가운데 85%(대부분 주니어 엔지니어)에게 매년 초 전체 급여 가운데 고정 급여 비율을 정하도록 한 다음 그 부분만큼을 고정급여로 제공하고 있다. HCL에서 새로 채용한 일부 직원들은 인도 기업에서 신탁 지급 방식을 채택한다는 얘기를 들어본 적이 없었기 때문에 이 같은 고용 제안서에 착오가 있다고 여겼다. 이러한 방법은 가족 전체가 뛰어난 자식을 인재로 키우기 위해 투자를 아끼지 않는 개도국에서 인재를 끌어들이는 데 매우 매력적인 조건일 수밖에 없다. 개도국에서는 뛰어난 인재 하나를 교육시키기 위해 부모, 형제, 친척들이 힘들게 일하는 가정이 많다. 따라서 걱정 없이 사랑하는 가족들을 부양할 수 있다면 훨씬 더 업무에 집중할 수 있을 것이다.

 

HCL은 제안한 약속을 빈틈없이 지켰고, 이로 인해 직원들은 최선을 다해 열심히 일했다. 결국 고객들이 HCL에 주목하면서 지난 4년 동안 고객 서비스 부문에서 HCL의 명성은 나날이 높아졌다. 덕분에 HCL은 규모가 큰 신규 계약을 여러 건 따낼 수 있었다. 나야르는 이렇게 얘기한다. “직원을 가장 중요시한다는 것은 단지 직원의 기분을 좋게 하기 위해 몇 가지 방안을 강구한다는 뜻이 아니다. 직원을 가장 중요시한다는 것은 직위고하를 막론하고 모든 직원이 영향을 미칠 수 있고, 신나는 일의 일부가 될 수 있으며, 직업적으로나 개인적으로 성장할 수 있는 일터를 제공하는 것을 의미한다.”

리더십 개발은 인재 유지에 큰 영향을 미치는 또 하나의 문화적 요소다. 우수한 인재가 회사를 떠나지 않도록 하려면 인재가 사내에서 성장할 수 있도록 경력을 관리해 줘야 한다. 성장에 대한 압박이 클 경우 인재의 경력 관리에 시간을 투자하는 것이 사치처럼 느껴질 수 있다. 그러나 인재를 새로 데려오는 속도만큼 인재가 빠르게 떠나지 않도록 하려면 인재를 위한 경력 개발 노력을 게을리해서는 안 된다.

 

레노보는 사내 인재들에게 고속 성장의 기회를 제공하기 위해 많은 노력을 기울인다. 인재 관리를 담당하고 있는 메리 에큰로드는 신흥 시장의 기술 중심 기업에서 관리자들이 어떻게 학습하는지, 조직 내에 어떤 경력 단계가 존재하는지에 대해 대규모 연구를 진행했다. 에큰로드는 레노보의 최고경영진과 협력해 CEO를 비롯해 뛰어난 역량을 지닌 레노보의 인재 개개인을 위해 커리어 지도와 경력 과정을 설계했다. 에큰로드는 모든 직원에게 조직의 현재 위치에 오기까지 경력에 대한 열망과 경험 교육은 물론 원하는 목표에 도달하기 위해 필요한 개발 과정 등을 생각하도록 했다.

 

레노보의 인재 육성 방법이 성공할 수 있었던 까닭은 커리어 맵이 전 세계 요직을 포함하고 있는 데다 인사부서가 아니라 인재의 직속 상사를 포함한 경영진이 전반적인 인재 육성 과정에 대한 책임을 졌기 때문이다. 레노보 직원들은 야심이 큰 인재들인 만큼 회사는 직원의 경력 개발에 관심이 많다는 것을 보여줄 필요가 있다.

 

SCB, HCL, 레노보는 인재 개발 방법에 대한 선택권을 갖고 있었을까. 정답은그렇다이다. 이들도 얼마든지 대다수 기업처럼 검증된 역량을 지니고 있는 몇몇 우수한 인재를 유치하는 데 집중할 수도 있었을 것이다. 그러나 이들은 검증된 역량이 아닌 잠재력을 중심으로 인재를 채용했다. 이들도 다른 기업들처럼 회사에서 적절한 개발 기회를 제공하지 않더라도 최고 인재들이 자연스럽게 모습을 드러낸다는 믿음을 갖고최고의 인재는 알아서 두각을 나타낸다라고 생각할 수도 있었을 것이다. 그러나 신흥 시장에서 벌어지는 인재 확보 전쟁에서 승리하는 기업들은 최고 인재를 확보하기 위해 브랜드와 기회, 목적을 활용할 뿐 아니라 경력 계획 및 전문성 개발 계획에도 상당한 투자를 한다. 대부분의 인재들이 젊기 때문에 심지어 가장 낮은 직급의 인재들을 위해서도 이러한 투자를 아끼지 않는다. 이러한 기업의 문화는실적을 올리는 데 본인의 헌신과 노력, 능력 이외에 잠재력에 방해가 되는 것은 없다는 메시지를 강하게 전달한다.

 

SCB의 인재 확보·유지를 위한 4가지 요소

 

중국 경제가 눈부신 성장을 거듭하면서 수천 개의 기업이 새롭게 등장하고 있다. 신 중산층 등장으로 가처분소득이 급속도로 늘어나면서 중국은 유례없이 많은 부가 쌓여가고 있다. 중국 경제 성장을 주도하고 있는 금융 서비스 분야는 우수한 인재를 확보하고 유지하기가 더욱 어렵다. 특히 중국 정부가 외국 자본의 자국 은행 자본 참여에 대한 규제를 완화한 2007 4월 이후 금융 서비스 부문 인재를 확보하기는 훨씬 더 힘들어졌다. 규제 완화 방침이 도입된 이후 중국 내에 다국적 금융 서비스 기업이 넘쳐나고 있기 때문이다.

 

고위 경영진에 오를 만한 역량을 지닌 인재의 경우 특히 수급 불균형이 심각한 상황이다. 갓 대학을 졸업한 젊은 인재들은 언어 능력이 부족한 데다 글로벌 기업에서 신입사원 역할을 제대로 해낼 만한 능력조차 없는 이가 많다. 그럼에도 불구하고 중국에서 이들의 급여는 전문성에 비해 지나치게 높게 책정돼 있다. 이는 잠재적인 인재들에게 비현실적인 기대를 심어주고 있다.

 

게다가 중국 정부의한 자녀 갖기정책이 특이한 문제를 만들고 있다. 한 관리자의 얘기를 통해 이 특이한 문제가 무엇인지 살펴보자. “수백만 명에 이르는 젊은 중국인들은 형제도 사촌도 없다. 이들은 온 가족의 관심을 한 몸에 받으면서 성장했다. 이들은 비판에 익숙지 않고, 어디서든 쉽게 일자리를 구할 수도 있다. 이런 젊은 중국 직원들에게 비판적인 피드백을 주기란 쉽지 않다.”

 

SCB가 중국 내 은행 영업 부문을 이끌 고위 관리자를 채용하는 과정에서 겪은 문제들을 살펴보자. SCB가 도입한 전략은 본 연구 내용과 일치하는 부분이 많다.

2005 SCB 중국 지사의 CEO로 부임한 캐서린 창은 이렇게 말한다. “이런 어려움 때문에 SCB는 열정을 갖고 SCB만의 이야기를 들려주기 위해 애썼다. 우리는 SCB의 문화와 경영 방식이 이야기와 맞아떨어진다는 확신을 심어주어야 했다. 우리는 SCB의 사명과 목적, 브랜드는 물론 젊은 인재들이 SCB에서 일하기로 했을 때 주어질 수많은 기회에 대해 이야기해준다. 그러나 우리는 그저 약속을 하는 데서 그치는 것이 아니라 그 약속을 지켜야 한다.”

 

창은 SCB 인재 관리 그룹을 지휘하는 제럴딘 할리와 함께 SCB 중국 지사에서 근무할 훌륭한 인재를 확보하고 유지하기 위해 소위미개발 인재 고속도로를 개발했다. SCB는 전문 기술 습득을 가장 중요시하며 전반적인 경영 훈련 및 개발, 글로벌 네트워크, 리더십 개발 등의 순으로 강조한다. 미개발 인재 고속도로를 만들기 위해서는 많은 요소가 필요하다.

 

선택 창과 할리가 지휘하는 팀은 중국의 소매 및 상업은행에서 근무하려면 어떤 역량과 재능이 필요한지 포괄적으로 분석했다. 은행 부문 분석이 끝난 후에는 비슷한 전문성, 특히 고객 관계 관리(CRM)와 관련한 전문성을 개발할 수 있는 여행업계 등 비() 은행 산업에 대해 분석했다. 이후 SCB 중국 지사는 더 높은 급여와 훨씬 뛰어난 승진 기회를 내세우며 다른 업종에 몸담고 있는 유능한 인재를 유치하기 위해 적극적인 공세를 펼쳤다.

 

유도 및 적응 SCB는 표준화한 안내 프로그램을 운영하고 있다. 바람직한 행동과 가치관을 갖고 있기는 하지만 금융 분야에 대한 기술이 부족한미개발 인재들에게는 좀 더 강도 높은 안내 프로그램을 제공한다. 이 프로그램을 통해 이들은 SCB의 문화와 가치관을 배우고, 돈세탁 방지와 행동 규범을 포함한 금융 서비스 업종의 윤리 경영에 대해 교육을 받는다.

 

전문적인 훈련 SCB의 소매금융 부문은 포괄적인 훈련 프로그램을 제공한다. 도매 금융 부문의 고객 관리 담당 관리자들은 닷새 동안 이어지는 혹독한 신입사원 훈련 프로그램에 참여해야 한다. 모든 훈련 참가자는 은행 고객들을 직접 응대하기 이전에 엄격한 시험을 통과해야 한다. 노련하고 경험 많은 관리자들이 대부분의 과정을 직접 지휘한다.

 

전문성 및 관리 능력 개발 SCB미개발 인재들은 영어 교육과 의사소통·경청 교육, 비즈니스 에티켓 교육 등을 받는 것은 물론 이후로도 수많은 교육 기회를 접한다. 이들은 진로 상담뿐 아니라 네트워크 프로그램에도 참여할 수 있기 때문에 이후 은행 내에서 다른 진로를 모색할 수도 있다. SCB가 운영하는 관리자 양성 프로그램그레이트 매니저 프로그램은 경영 능력 개발의 창의성과 효율성을 인정받아 중국 및 아시아 지역에서 베스트 프랙티스 상을 받기도 했다. SCB는 중국 전역에 학습 센터를 두고 있을 뿐 아니라 인터넷 학습 프로그램을 마련해 누구나 능력 개발에 매진할 수 있도록 도움을 준다. 또한 SCB는 학교를 졸업한 인재를 좀 더 쉽게 확보하는 동시에 직원들이 학교 공부를 통해 전문 능력을 계속해서 개발할 수 있도록 중국 대학들과 전략적인 파트너십을 맺고 있다.

 

능력 신장에 도움이 되는 과제 및 배치 SCB가 신입직원들에게 보내는 한 메시지에는또 다른 곳으로 나아가라라는 글귀가 담겨 있다. 이는 SCB를 선택하면 경력을 키워나갈 수 있다는 메시지를 전달하는 동시에 SCB는 전 세계 곳곳에서 기회를 제공할 수 있는 글로벌 기업이라는 사실을 일깨워 준다. 중국 인재들은 런던의 본사를 비롯해 세계 곳곳을 누빈다.

 

21_6701_6

개인적인 역량 계발 및 성과 관리 SCB 직원들은 상담 및 지도 과정을 통해 자신이 어떤 분야에 열정을 갖고 있으며, 자신에게 어떤 능력이 있는지 확인할 수 있다. 이 과정에서 어디에서 경력 관리를 시작해야 하는지도 파악할 수 있다. SCB의 환경 자체가 직원들에게 가르침을 주고 인재를 양성하기 위한 것이긴 하지만 창을 비롯한 SCB의 리더들은 직원에게 거리낌 없이 정기적이며 비판적인 피드백을 제공한다. “우리는 모든 문제를 공개적이고 솔직하게 다룬다. 그리하여 진정성이 있고 진실한 문화를 만들 수 있었다. 사람들은 SCB가 능력 중심의 문화를 갖고 있다는 사실을 잘 알고 있다. 이런 문화가 직원들의 근로 의욕을 고취한다.”

샌즈는 이렇게 말한다. “SCB의 성장 스토리는 그야말로 놀랍다. 그러나 이 스토리를 성장의 기회로 바꿔놓았다는 사실이 더욱 중요하다. 25세의 젊은 인재들은 32세의 상사가 요직에 앉아 있는 모습을 지켜본다. 젊은 인재들이 자신이 추후 어떤 모습이 될 수 있는지 지켜보면서 그 자리에 앉기까지 30년을 더 기다릴 필요가 없다는 사실을 깨닫는 것이다.” 이런 노력 덕에 SCB는 지난해부터 올해까지 이직률을 약 3% 낮출 수 있었다. 3%라는 비율이 그리 높지 않은 것처럼 느껴질 수도 있지만 SCB는 매년 수천 명의 직원을 새로 채용하는 거대 기업이다. 게다가 신흥 시장에서 활동하는 대부분 기업의 이직률은 날로 높아가고 있다.

 

실행

 

지금까지 어느 시장에 있든 모든 기업이 유의해야 할 원칙들에 대해 살펴보았다. 그러나 신흥 시장에서만 나타나는 몇 가지 특별한 문제들에 대해 특히 주목할 필요가 있다. 먼저 자국에서 쓰는 인재 전략을 신흥 시장에 적용할 때는 주의해야 한다. 자국에서 뛰어난 성과를 내는 전략이라 하더라도 개도국에서 성공하려면 강도 높은 수정 과정을 거쳐야 한다. 두 번째로는 현지 시장에 대한 이해를 높이기 위해 현지 인력으로 구성된 핵심 인재 그룹을 조직하거나, 개도국 시장에서 오랜 경험을 쌓아 온 외부인의 도움을 받아야 한다. 본사에서 인재 관리 담당자를 무조건 파견하는 것은 도움이 되지 않는다. 신속하게 인재를 파견하라는 압력은 거세겠지만 인재를 키우려면 인내심을 가져야 한다. 세 번째, 영어만이공식 언어라고 고집하는 것은 인재를 찾아내는 데 걸림돌이 된다. 가장 유망한 인재들이 영어를 능숙하게 구사하지 못할 수도 있다.

 

21_6701_7
마지막으로 다양성을 받아들이고 인정하기는 쉽지 않다. 선진국에서도 기업들이 다양성 문제를 해결하기 위해 많은 노력을 기울이지만 최고경영진을 구성할 때 다양성이 반영되는 경우는 거의 없다. 개도국에서 활용할 수 있는 인재는 현지 인력을 양성하는 길밖에 없다. 젊고 유능한 현지 인재들은 자신과 같은 조건을 지닌 사람들이 높은 자리에 앉아 있는 모습을 보고 싶어 한다. 따라서 신흥 시장에서 기업들이 선택할 수 있는 유일한 방안은 현지 인재를 양성하는 것이다. 현지 인재들은 능력을 중시하는 기업에 관심을 갖게 마련이다. 특히 성공하기 위해 가문의 역할 및 인맥, 사회적 지위, 나이, 정년 등에 의존해야 하는 계급 중심 사회에서는 더욱 이러한 현상이 두드러진다.

 

다른 문화권에 속하는 사람들은 각기 다른 욕구를 갖고 있으며, 업무를 통해 각기 다른 것을 얻고 싶어 한다. TCS 이베로아메리카의 로즈만은 인도에서 팀장을 맡는 것과 브라질이나 우루과이에서 팀장을 맡는 것은 다르다는 사실을 일깨워준다. 로즈만은 다양한 환경에서 다양한 팀을 지휘할 수 있는 인재를 길러내야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 물론 다양성을 중시하다 보면 천편일률적인 업무 처리 방식을 지양해야 하는 만큼 인재들에게 약속한 것들을 지켜내기가 한층 어려워진다. 전략의 어떤 부분을 표준화하고, 어떤 부분을 일률적으로 접목할 수 있을지 정한 뒤 또 어떤 부분을 현지 요구에 맞게 조정해야 하는지 파악해 실행하려면 많은 노력을 기울여야 한다. 그러나 그만한 가치는 있다. 시간이 지나면 글로벌 기업이 능력 중심주의와 다양성과 관련해 신흥 시장에서 얻은 교훈을 본국으로 되가져갈 날이 찾아올 수도 있다.

 

글로벌 기업이 이미 잘 알고 있는 것처럼 신흥 시장에서 훌륭한 인재를 찾아내기란 쉽지 않다. 개도국에서 인재를 확보하고 유지하려면 단거리 선수의 폭발적인 추진력과 마라톤 주자의 굳은 의지가 필요하다. 본 연구에서 제안한 내용을 염두에 둔다면 세계 시장에서 경쟁하는 데 필요한 인재를 확보하고 유지하는 데 큰 도움이 될 것이다.

 

번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com

제이 A. 콩거(Jay A. Conger) • 더글러스 A. 레디(Douglas A. Ready) • 린다 A. (Linda A. Hill)

더글러스 A. 레디는 영국 런던 비즈니스스쿨의 초대 교수로서 조직 행동을 가르치고 있으며 미국 매사추세츠주 렉싱턴의 글로벌 인재관리 연구소인 ‘ICEDR’의 창업자이자 소장이다. 린다 A. 힐은 미국 하버드대 경영대학원의 교수다. 제이 A. 콩거는 캘리포니아 클레어몬트 매켄나대에서 리더십을, 런던 비즈니스 스쿨에서 조직 행동을 가르치고 있다.

※ 에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

전략 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내