2014
9월

윌리엄스-소노마 CEO가 말하는 직감과 데이터 분석의 조화
로라 앨버(Laura Alber)

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PHOTOGRAPHY: STEPHANIE DIANI

 

 

THE IDEA

주방용품 기업 윌리엄스-소노마는 과거부터 우편주문 판매 사업을 해온 덕분에 고객뿐만 아니라 다양한 소스로부터 데이터를 수집해 활용할 수 있었다. 이제 이 회사는 데이터 분석을 새로운 수준으로 끌어올리기 위해 조직을 재편하고 있다. 

 

샌프란시스코 해안가에 위치한 윌리엄스-소노마(Williams-Sonoma) 본사에 들어서면 다양하고 창의적인 광경에 언제나 감탄하곤 한다. 한편에서는 디자이너가 직물을 개발하고 가구를 칠하거나 도자기를 만들고, 다른 한편에서는 상품기획 전문가들이 제품 사진을 검토하고 판매 목표량에 맞춰 카탈로그와 웹사이트를 재구성한다. 데이터 분석가들은 컴퓨터 앞에 앉아 숫자와 씨름하며 데이터 모델을 만들고 보고서를 분석한다.

 

윌리엄스-소노마에 성공을 가져온마법의 소스가 있다면 그건 개별 팀들이 전략적 우선순위를 설정하고 실행하기 위해 긴밀히 협조하는 문화일 것이다. CEO로 재직한 4년을 포함해 윌리엄스-소노마에서 일한 19년 동안 나는 예술과 과학, 아이디어와 데이터, 직감과 분석을 조합하려는 직원들의 자발적 의지가 바로 최고의 전략임을 깨달았다.

 

최근 출시한 마크앤그레이엄(Mark and Graham)은 회사 이니셜이 붙은 선물용품 및 액세서리 브랜드다. 이 브랜드는 우리가 새로운 비즈니스 모델을 성공적으로 구축하기 위해 다양한 아이디어들을 어떻게 적용하는지 완벽히 보여준다. 1999년 포터리반 키즈(Pottery Barn Kids) 브랜드를 출시한 이후 고객 맞춤형 서비스는 사업의 핵심 요소로 자리매김했고, 2010년에는 독립적인 브랜드를 구축하는 기반이 되었다. 우리는 마크앤그레이엄의 웹사이트를 구축하고 카탈로그를 만들었다. 또 과거에 맞춤형 상품을 구매한 이력이 있는 고객들에게 판촉 활동을 전개하는 한편, 맞춤형 서비스 카테고리를 찾는 온라인 고객들을 대상으로 표적 광고를 진행했다. 마크앤그레이엄은 지금 규모가 큰 브랜드로 성장하고 있다.

 

동일한 프로세스가 브랜드 출시부터 광고 구매, 웹사이트와 카탈로그 디자인, 그리고 공급자와의 관계 등 거의 모든 의사결정에 적용된다. 창의적인 아이디어에서 시작해 그것을 테스트해보고 효과가 있는지 검증한 다음 실행에 옮긴다. 윌리엄스-소노마는 이러한 훈련 덕분에 미국 최고의 가정용품 업체로 성장했다. 현재 7개 브랜드를 통해 미국 내 모든 가정용 가구 매출의 4%에 해당하는 연 50억 달러의 매출을 올리고 있다. 특히 그 중 절반을 온라인에서 창출하면서 미국에서 21번째로 큰 온라인 소매기업으로 자리 잡았다.

 

나는 예술과 과학, 아이디어와 데이터, 직감과 분석을 조합하려는 직원들의 자발적 의지가 바로 최고의 전략임을 깨달았다.

 

영감과 확장

윌리엄스-소노마의 창업 아이디어는 기발했다. 1956년 이 회사를 설립한 척 윌리엄스(Chuck Williams)는 파리 여행 중 프랑스산 고급 조리 도구를 접하고는 자신을 포함한 미국의 홈 셰프들이 그 도구를 사용할 수 있기를 바랐다. 환대를 상징하는 파인애플 목판화를 로고로 삼아 캘리포니아 소노마에서 손님을 맞이하기 시작했고, 샌프란시스코에서 찾아오는 고객들이 많아지자 그곳으로 사업을 이전했다. 1970년대 초에는 전국적으로 고객을 맞기 위해 우편 판매 카탈로그를 제작하면서 처음으로 데이터를 수집하고 이용하기 시작했다. 카탈로그 독자의 거주지를 파악하는 일은 소매점 위치를 선정하는 데 도움이 되었다. 이는 윌리엄스-소노마뿐만 아니라 경쟁사들이 오늘날까지도 사용하는 효과적인 전략이다. 창업자 척 윌리엄스가 98세의 나이에도 여전히 본사에 출근하고 있다는 사실은 흐뭇한 일이다.

 

윌리엄스-소노마는 오프라인 판매망을 확장해 나아가는 동시에 통신판매 사업도 구축했다. 먼저 정원용품 카탈로그 업체를 인수한 후 나중에 윌리엄스-소노마의 다른 브랜드로 흡수된 홀드에브리싱(Hold Everything) 카탈로그를 출시했다. 1983년에는 확장 자금을 확보하기 위해 주식을 상장했고, 1986년에는 맨해튼에 거점을 둔 가정용품 체인 회사 포터리반을 인수한 뒤 회사 이름은 유지하되 상품 구성은 즉시 변경했다. 이듬해에는 미국 전역에 포터리반 최초의 카탈로그를 발송했다.

 

나는 1995년 포터리반의 수석 구매 담당으로 입사했다. 윌리엄스-소노마의 정체성이라이프스타일로 발전하면서 카탈로그를 통해 처음으로 소파를 판매하고 신제품을 소개하던 시기였다. 우리는 최초로 사진을 통해 회사의 정체성을 표출했다. 제품을 홀로 덩그러니 놓고 찍는 것이 아니라 집 안을 배경으로 촬영함으로써 제품이 더욱 두드러져 보이도록 했고, 같은 방식으로 매장을 새로 디자인하여 고객에게 영감을 주고자 했다.

 

2000년도에는 윌리엄스-소노마와 포터리반 브랜드를 위한 쇼핑 웹사이트를 구축하며 온라인 시장에 도전했다. 지금 상황에서도 쉽지 않은 도전인데, 가구 제품을 가지고 온라인 시장에 진출하는 것, 이른바 이테일링(e-tailing)1]이 그 당시 옳은 결정인지는 확신이 없었다. 우리는 여러 가지 쇼핑 정보와 서비스들, 그리고 빠르고 편리한 구매에 이르기까지 고객이 평상시 상점을 방문해 얻어가는 모든 것을 온라인 구매를 통해서도 똑같이 경험할 수 있기를 바랐다. 1998년에 우선 소규모로 윌리엄스-소노마 혼수용품 등록(bridal registry)2] 온라인 사이트를 열었고, 2000년에는 potterybarn.com이라는 이름으로 가상 홈 투어 서비스를 시작했다. 온라인 거래 데이터를 축적하면서 카탈로그 또는 방문 구매에 대한 고객들의 구매 정보를 사업에 지속적으로 활용했다. 한 예로, 카탈로그로만 주문이 가능한 윌리엄스-소노마 제품이 출시 직후 품절되면 해당 제품을 재발주하는 데 그치지 않았다. 다음번 발송되는 카탈로그에 그 제품의 사진을 더 크게 싣고 오프라인 상점에서도 판매하도록 했다. 포터리반의 베스트셀러가 침대와 목욕용품임을 파악한 후에는 이 두 분야 상품만 들어 있는 별도의 카탈로그를 제작하기도 했다.

 

이와 비슷한 예로 포터리반 키즈가 있다. 1998년 첫 딸아이를 임신했을 때 곧 태어날 아이 방에 어울리는 고급 가구와 액세서리를 구하기가 상당히 어려웠다. 출산을 앞둔 다른 임산부들과 회사 동료들도 비슷한 경험을 한다는 것을 알아차리고 이 분야의 높은 사업성을 보았지만 직감만으로 사업을 시작할 수는 없었다. 이에 아이디어를 검증하기 위해 하나의 컬렉션을 제작해 소수 고객을 대상으로 카탈로그 우편광고를 진행해보기로 했다. 어떤 경우에는 썰매침대(sleigh beds)3]와 같이 성인들에게 인기 있는 제품을 단순히 크기만 줄여 제작하기도 했고, 또 한편으로는 디자이너들에게 각자의 어린 시절을 떠올려 다양한 장난감 등 창의적인 제품을 만들 것을 주문했다. 제품들의 인기가 너무 높아서 물량 부족으로 사전에 계획했던 2차 카탈로그 발송조차 할 수 없었다. 이는 곧 포터리반 키즈에 대한 아이디어가 시장에서 통한다는 것을 증명했다.

 

다음에는 오프라인 매장의 개설 여부를 결정해야 했다. 우리 팀은 당시 CEO였던 하워드 레스터(Howard Lester)와 경영진에게 다시 한 번 창의성과 데이터 분석을 모두 고려해 매장을 준비하도록 권고했다. 창의성을 위해 회사 차고 안에 시범 매장을 만들었고, 데이터 분석으로는 주변 지역에서 포터리반 키즈 카탈로그로 가장 많은 상품을 구매한 고객들의 위치를 지도에 표시한 다음 가장 매출이 좋은 쇼핑센터와 상점가를 물색했다. 마침내 2000 8개 매장을 개설했고 이듬해에는 더 많은 매장과 함께 웹사이트도 선보였다. 새로운 브랜드인 피비틴(PBteen), 웨스트엘름(West Elm), 윌리엄스-소노마 홈(Williams-Sonoma Home) 2003년과 2004년에 같은 과정을 거쳐 출시했다.

 

 남자아이용 상품을 구매하는 고객에게는 표지에 남자아이의 침실이 실린 카탈로그를 보낸다. 또 고객이 포터리반에서 겉 천을 교체할 수 있는 소파를 구매하면 관리 방법에 대한 정보를 보낸다.

 

데이터 활용하기

그로부터 몇 년 동안 윌리엄스-소노마는 데이터 사용을 새로운 수준으로 끌어올렸다. 내가 알기로는 소매업계에서 독보적인 수준이다. 오늘날 데이터 분석은 사업 전반에 걸친 크고 작은 결정에 도움을 준다. 마케팅을 예로 들자면, 각 브랜드의 웹사이트는 방문자에 대한 사전 정보에 따라 맞춤식 제품 정보를 제공한다. 가령 웹사이트 가입 고객의 과거 구매 기록이나 미가입 고객의 검색 기록을 통해 고객들이 할인 판매에 관심이 있는 것으로 파악되면 현재 진행 중인 프로모션이나 가격 인하 정보가 홈페이지 상단에 뜨도록 한다. 늘 피비틴에서 남자아이용 상품을 구매하는 고객에게는 표지에 남자아이의 침실이 실린 카탈로그를 보낸다. 또 고객이 포터리반에서 겉 천을 교체할 수 있는 소파를 구매하면 관리 방법에 대한 정보를 보낸다. 웨스트엘름의 침대를 온라인으로 검색한 사람은 나중에 다른 웹사이트에서 리마인더 광고(Reminder Ad)를 발견하게 된다. 이처럼 윌리엄스-소노마는 데이터를 활용해 항상 적절한 마케팅이 제공되도록 조절하며, 이에 기반한 고객 만족을 항상 최우선 가치로 삼는다.

 

우리는 데이터 분석을 공급망 관리에도 활용하기 시작했다. 핵심 서비스 지표를 모니터링하는 것은 물론, 디자인과 생산 과정 전체에서 데이터를 수집하고 분석해 전사적으로 그 결과를 활용할 수 있도록 유도한다.

 

오늘날 윌리엄스-소노마의 직원들은 모두 자신이 수행하는 업무를 고객들이 사랑하는 상품을 창조하는 예술이자 원하는 상품을 적시에 제공하는 과학으로 여긴다. 윌리엄스-소노마가 잡화점 성격의 전자 소매기업들과 차별화된 점은 창의적인 큐레이션 서비스를 제공하는 데 있다. 또 세련된 데이터 분석 기법은 회사가 다른 가정용 가구 소매업자들과의 경쟁에서 우위를 점하는 데 크게 기여하고 있다. 하지만 이를 달성하기 위해서는 우리의 생각을 구조, 사람, 도구, 문화라는 네 가지 주요 부분으로 다시 정리해야 했다.

 

개인 맞춤형 쇼핑

윌리엄스-소노마가 보유한 브랜드 웹사이트 어디를 방문하더라도 고객은 과거의 구매 정보와 검색 이력을 바탕으로 개인의 선호도에 맞게 구성된 웹페이지를 보게 된다.

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[1]온라인 소매업(e-retailing)을 줄였음 - 역주

[2]신부가 혼수를 구입하기 전에 미리 받고 싶은 선물을 등록하고 친구들이 그 목록의 물품을 선물하는 미국식 문화 - 역주

[3]머리와 다리 부분의 판자가 썰매처럼 바깥쪽으로 말린 침대 - 역주

 

데이터 활용 극대화를 위한 조직 구성

우리의 전략은 단순하다. 동종업계 최고의 다중채널로 소매판매 경험을 제공해 고객들이 꿈꿔온 집을 꾸밀 수 있도록 돕는다. 하지만 2000년대 초 우리의 조직 구조는 목표를 달성하는 데 걸림돌로 작용하고 있었다. 회사는 기존 오프라인 상점, 우편 판매 카탈로그, 온라인 판매 사업으로 나뉘어 있었다. 같은 브랜드에 속한 사람들끼리도 유통채널에 따라 판매 경쟁을 벌이고 있었다는 뜻이다. 그래서 우선 구조조정을 통해 개별 브랜드 대표가 각각의 브랜드와 그와 관련된 모든 유통망을 책임지게 했다. CEO로서 나는 정보기술팀과 전자상거래팀을 최전방에 배치했다. 마케팅, 데이터 분석, IT부서의 정보를 한 곳으로 집중하고 통합시킴으로써 전체 그룹에 도움이 되는 아이디어와 정보를 좀 더 쉽게 공유했다. 새로 영입된 두 수석 부사장의 역할도 달랐다. 한 명은 통합된 전자상거래와 마케팅그룹을 진두지휘하고 최고정보책임자(CIO)와 최고마케팅책임자(CMO)에게 보고하게 된다. 다른 한 명은 기업의 브랜드를 넘나들며 다중적 다이렉트 마케팅(direct marketing)4]을 총괄한다.

 

물론 아무리 훌륭한 조직 구조를 갖췄더라도 이를 관리할 사람이 없으면 무용지물이다. 따라서 윌리엄스-소노마는 가장 우수한 디자이너, 상품 기획자, 마케터, 기술 전문가와 데이터 분석가를 채용하고 유지하고 성장시키는 데 여념이 없다. 회사 최고위직 경영진 14명의 평균 근속연수가 거의 14년에 이른다는 사실은 자랑스러운 일이다. 뛰어난 조언자를 얻기 위한 노력도 계속했다. 몇 년 전에 구글 출신 글로벌 마케팅 책임자를 경영진으로 영입했는데, 현재 우리가 더 야심찬 목표를 세우고 이를 성취하는 데 중요한 역할을 하고 있다. 실리콘밸리에 인접한 샌프란시스코에 있기 때문에 엄청나게 많은 인재들뿐만 아니라 훌륭한 산업 지식도 얻고 있다. 예를 들면 윌리엄스-소노마는 핀터레스트(Pinterest)의 초창기 파트너였으며 첨단기술 기업들의 신제품 베타테스트에 종종 참여하기도 한다.

 

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우리는 데이터를 실무에 활용하기 위해 투자를 아끼지 않았다. 브랜드와 유통망을 통해 수집한 고객들과의 거래 관련 정보들은 모두 데이터베이스에 기록된다. 30년간 지속적으로 축적된 데이터는 상당한 통찰력을 제공할 뿐 아니라 제품을 구매한 5700만 명의 고객들에게 더 적절한 맞춤형 서비스를 제공하는 데 기여한다. 데이터 분석은 선별된 카탈로그, 광고, e메일에서부터 소매점과 고객관리센터에서 제공하는 매우 높은 수준의 고객 대면 서비스까지, 고객들을 마주하는 사업의 모든 측면에 영향을 미친다. 또 제품 추적 시스템은 미처리 주문, 판매자 직배송, 반품 진행 중인 모든 제품들의 현재 상태를 보여준다. 이 시스템을 통해 공급사들에 대한 세부적인 평가를 내려 우수 사례를 공유하고 부족한 부분들을 발견한다. 이 중 어느 하나도 우리 팀 전체가 열린 마음으로 협력하며 여러 분야에 걸쳐만들고 테스트하고 증명하고 시작하라는 문화를 받아들이지 않았다면 불가능했다. 그래서 나 스스로의 말과 행동으로 이러한 가치들을 강조하려고 매일 노력한다. 모든 직원들이 문제에 도전하고 의견을 제시하도록 격려한다.

 

한 마케팅 임원은 판매자가 제품을 추천하는 과거 방식에서 지금의 자동 알고리즘 추천 방식으로 전자상거래 웹사이트를 전환하던 당시 내가 주저했던 얘기를 종종 꺼내곤 한다. 윌리엄스-소노마는 고객이 구매하려는 제품 및 이와 관련된 제품을 꿰뚫고 있는 세계 최고의 판매팀을 두고 있다. 처음에는 같은 고객에게 연관된 다른 상품의 판매를 유도하기 위해서는 컴퓨터보다 전문인력이 더 효과적일 것이라고 확신했지만, 포터리반 키즈가 예측 분석을 활용한 마케팅으로 성공을 거두면서 다른 분야에도 이 방법을 시도했다. 결론적으로 브랜드 내 제품 종류가 빠르게 늘어남에 따라 판매자들이 관련 상품들을 제대로 추천하기가 쉽지 않았다. 알고리즘 방식은 방대한 고객 정보를 효율적으로 이용한다. 또 점진적 수익 개선에 훨씬 효과적이다. 추천은 컴퓨터에게 맡기고 그동안 판매자들은 차별화된 사용자 경험 서비스를 제공하는 데 매진할 수 있다.

 

주인의식 갖기

데이터 분석을 받아들임으로써 중요한 문제를 결정하기가 한결 수월해졌다. 좋은 예가 웨스트엘름 브랜드 출시다. 초반에 웨스트엘름을 출시하면 기존 브랜드들을 잠식할지도 모른다는 우려가 있었다. 그래서 웨스트엘름 카탈로그를 기존 포터리반 고객들에게 발송할 경우 포터리반의 판매가 줄어들지 않을까? 하는 여부를 판단하기 위해 재빠르게 데이터 분석을 진행했다. 그 결과 두 브랜드의 카탈로그를 모두 받는 고객들이 한 브랜드의 카탈로그를 받는 고객들보다 더 큰 구매력을 보였다. 이를 보고 우리는 웨스트엘름과 포터리반은 고객의 서로 다른 니즈를 만족시킨다는 사실을 깨달았고, 웨스트엘름 카탈로그의 우편 발송 규모를 재빨리 늘렸다.

 

예술과 과학의 조합은 조직을 하나로 묶는 구심점이 됐다. 윌리엄스-소노마는우리 모두가 주인이다라고 입버릇처럼 말하며 실제로도 전 직원이 주인의식을 갖고 있다. 직급, 직무, 브랜드, 유통채널에 상관없이 모든 구성원들이 회사 전체의 이익을 위해 일한다. 우리는 더 현명한 판단을 내리고 고객 및 공급업체와의 관계를 공고히 하며, 나아가 우리의 사업을 미국과 전 세계로 키워나가기 위해 데이터를 활용하는 창의적인 조직이다.

 

[4]고객이 점포나 온라인/오프라인 상점을 찾도록 고객과 직접적인 커뮤니케이션을 하는 것 역주

 

로라 앨버

로라 앨버(Laura Alber)는 윌리엄스-소노마 CEO.

 

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