2014
10월

고객사에 파격적인 광고 아이디어를 파는 법
팻 팰런(Pat Fallon)

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PHOTOGRAPHY: DAVID BOWMAN

 

THE IDEA

자극적이고 신선한 광고 캠페인을 원한다고 말하는 기업들도 막상 광고대행사의 제안 발표가 끝난 후에는 난색을 표하는 경우가 많다. 고객사가 파격적인 시도에 정말로 개방적인지 측정하는 법, 그리고 그런 파격을 받아들이도록 하는 법을 미국 광고회사 팰런의 창업자인 팻 팰런이 설명한다.

 

대학을 졸업하던 1968, 철학과 인문학을 전공했던 나는 돈을 벌기 위한 준비가 전혀 돼 있지 않았다. 하지만 가난하게 살고 싶지는 않았다. 그래서 시카고에 있는 레오버넷(Leo Burnett)의 교육 훈련 프로그램에 들어갔다. 그렇게 광고업에 발을 담그게 됐고 곧 사랑에 빠져버렸다. 시카고에서 1년을 보낸 후 나는 미니애폴리스로 이사했고 광고대행사 두 곳에서 각각 7, 5년씩 일했다.

 

1981 4명의 파트너와 함께 팰런-맥엘리것-라이스(Fallon McElligott Rice)를 설립했다. 1985년 낸시 라이스(Nancy Rice)가 회사를 떠났고, 뒤이어 1987년 톰 맥엘리것(Tom McElligott)마저 떠나면서 회사 이름은 팰런으로 짧아졌다. 우리는 자극적이고 창의적인 프로젝트로 빠른 성장을 일궈냈다. 1984년엔 광고전문지 <애드에이지(Ad Age)>가 뽑은 올해의 광고대행사로 선정됐다. 우리는 회사를 대기업에 매각했다가 다시 사들인 후에 2000년 퍼블리시스(Publicis)에 되팔았다. 현재 팰런은 미니애폴리스와 런던, 도쿄에 지사를 두고 있다. 대표적인 고객사는 우리에게 전 세계 광고를 맡긴 스코다(Škoda)를 비롯해 H&R블록(H&R Block), 아비스(Arby’s), 그리고 보험회사 트래블러스(Travellers) 등이 있다.

 

45년간 광고계에 종사한 셈이다. 나는 이 세월 동안 고객들이 다소 모험적으로, 심지어 위험하다고 느끼는 광고를 선택하도록 많은 시간을 들여 설득해왔다.

 

위험을 감수한다는 것은 우리 광고 비즈니스의 한 부분이며 때론 필수적이기도 하다. 고객사의 위험 수용도를 파악하는 게 우리의 핵심과제 중 하나다. 그것은 의사결정권자의 감정 상태, 회사 및 산업이 처한 상태, 혹은 다른 여러 가지 변수로 인해 지속적으로 변화한다. 어떤 고객들은 인공호흡기로 연명하는 환자 같은 상태로 우리 회사 문을 두드린다. 할 수 있는 일은 다 해봤지만 효과가 없어 마지막 수단으로 우리를 찾아오는 이런 고객들은 색다른 광고를 시도하는 데 거부감이 적다. 반면 제약회사나 항공사와 같은 일부 업종은 전통적으로 타 업종보다 위험을 기피하는 성향이 강하다.

 

고객이 모험을 하도록 설득하기 위해서는 창의적인 접근을 정당화할 수 있는 전략을 세우는 게 중요하다. 어떤 이들은광고란 정신 나간 사람들이 회의실에 앉아서 브레인스토밍하는 것이라고 생각하기도 한다. 하지만 광고 전략은 보이지 않는 곳에서 철저하게 이루어지는 프로세스의 일부다. 전략은 많은 연구와 소비자에 대한 통찰에 기반해 수립된다. 광고를 통해 회사가 달성하려는 바가 무엇인지, 광고를 전달하려는 소비자층이 누구인지, 해당 광고가 어떤 특정한 반응을 불러일으킬 것이며 그것이 영업 실적을 높이는 데 어떻게 도움이 될 것인지 명확하게 정의할 수 있도록 돕는다. 프레젠테이션을 할 때 이렇게 우리가 숙고한 흔적을 확실히 보여주면 위험한 아이디어가 덜 위험스럽게 느껴질 수 있다. 고객이이 사람들은 우리 비즈니스를 이해하고 있군. 돈이 어떻게 들어오는지도 알고 있고, 의사결정에서 우리 회사의 성공을 가장 우선시하고 있구나라고 깨닫는 순간 충분한 신뢰가 형성된다. 그제야 고객은좋소, 당신들을 믿고 한번 뛰어들어보겠소라고 말한다.

 

처음에는 씨티은행 임원들이 우리 아이디어를 못마땅해했지만, 우리가 설명을 하면 할수록 점점 표정이 밝아졌다.

 

“풍요롭게 사세요

고객에게 모험을 해보도록 권했던 첫 번째 광고는 씨티은행이었다. 1990년대 말, 씨티은행 CEO였던 샌디 웨일(Sandy Weill)금융 슈퍼마켓이라는 새로운 콘셉트로 회사를 키워나갔다. 하지만 브랜드만으론 경쟁사들과 차별화하기 어려웠다. 이런 측면에서 소매금융업은 쉬운 사업이 아니다. 전통적으로 은행들은 경쟁사로부터 고객을 뺏기 위해 토스터기 같은 선물을 나눠주곤 했다. 요즘은 어떤 은행이 새로운 금융 상품을 만들어내면 90일 이내에 다른 경쟁사들도 같은 상품을 내놓는다. 이런 상황에서 우린 씨티은행을 눈에 띄게 할 수 있는 광고를 만들어낼 수 있을지 확신이 없었다. 씨티은행 고객들의 눈에 그렇게 비치듯, 우리도 씨티은행은 특별할 것 없는 모범생 같은 은행이라고 느꼈다.

 

하지만 씨티은행의 CMO(Chief Marketing Officer, 최고마케팅책임자)와 광고부장의 프레젠테이션은 우리 생각을 바꿔놓았다. 이 은행은 회사 내부적으로 사업 방식을 완전히 바꾼 상황이었으며 이런 변화를 외부에 알리고 싶어했다. 하지만 대개의 경우 잠재적인 고객사가소름 끼치게 놀랄 만한 뭔가를 보여달라는 식으로 급진적인 광고를 원한다고 말할 때도 정말로 그렇다고 믿어선 안 된다. 따라서 씨티은행의 요구에도 불구하고 우리는 씨티의 임원진이 우리 제안 사항을 수용하도록 설득하는 데 최선을 다해야만 한다고 생각했다.

 

씨티은행은 다른 대기업들과 마찬가지로 방대한 리서치를 진행했고 데이터에 내재된 의미를 간파할 수 있는 신선한 시각이 필요했다. 우리는 더 크게, 문화적인 흐름을 살펴보다가 깨달음을 얻었다. 당시는 닷컴 붐이 한창이었고 잡지들은 23세 백만장자를 표지기사로 다루던 시절이었다. 모두가 순식간에 부자가 되는 것처럼 보였다. 하지만 리서치 결과는 달랐다. 많은 사람들이 그러한 분위기에 회의적이거나 심지어 경멸을 보이고 있었다. 사람들은 삶이 전반적으로 풍요로워지기를 원했고, 금융 투자로 돈을 버는 데는 관심을 쏟고 싶어하지 않았다. 우리는 이러한 부류의 사람들을균형을 추구하는 사람들이라고 불렀다. 리서치에 따르면 이들은 은행 고객의 거의 50%를 차지했다.

 

우리는 이들 균형 추구자들을 대상으로 하는 광고 캠페인을 시작했다. “풍요롭게 사세요(Live Richly)”가 슬로건이었다. 우리는 광고를 옥외 광고판에 게시하자고 제안했고, 경제적 성공이 현실적으로 무엇을 의미하는지 상기시킬 수 있는 이미지와 단어들로 도배하길 원했다. 한 광고에서는기억하세요, 당신이 열심히 일하는 이유는 집에 있는 가족들을 위해서입니다라고 하고, 또 다른 광고에서는억만금을 손에 쥐고 죽은 사람도 살아 있는 사람만 못합니다라고 말한다. 우리는 씨티은행이 은행답지 않은 이미지를 갖도록 원한다고 설명했다. “풍요롭게 사세요를 단순히 광고 슬로건으로만이 아니라 각종 서식 등 내부 브랜딩에도 활용할 것을 제안했다.

 

이런 아이디어로 대형 은행을 설득하려면 사내 정치를 잘 파악하고 현명하게 접근해야 한다. 담당자가 아무리 아이디어를 마음에 들어 해도 상사가 반대할 수 있다. 씨티은행의 CMO와 광고부장은 영리하게도 2명의 고위 임원을 프레젠테이션에 동석시켜 도움을 받고자 했다. 우리가풍요롭게 사세요캠페인과 관련된 계획을 발표하기 시작하자 그들은 일순간 못마땅한 표정이 역력했으나 계속되는 발표에 점점 표정이 밝아졌다. 하지만 임원 한 사람이 발표 도중 탐탁지 않은 듯 고개를 흔들었다. 나는 발표를 중단하고무슨 문제가 있나요?”라고 물었다. 그녀는 광고 내용을 떠나 TV 대신 옥외 광고로 벌이는 대규모 캠페인이 효과를 볼 수 있을지 의문이라고 말했다. 나는 씨티은행의 경우 뉴욕 시와 다른 대도시를 여러 버전의풍요롭게 사세요캠페인으로 도배하는 것이 전략적으로 맞으며, 그런 전략이 TV보다 인지도를 더 높일 수 있을 것이라고 말했다. 또한 균형 추구자 형의 소비자에게도 적합한 캠페인이라고 덧붙였다. 우리 제안이 전략적으로 얼마나 타당한지 설명하니 그녀도 수긍했다.

 

이 캠페인은 대단한 성공을 거뒀다. 제품 차별화는 오래가지 않을 수도 있지만, 신선하고 진정성 있는 메시지를 제대로 전달하기만 한다면 그 누구도 모방할 수 없다고 확신했다. “풍요롭게 사세요캠페인에 담긴 진심은 차별화하기 힘든 카테고리에서 의미 있는 차별화를 만들어냈고, 씨티은행의 마케팅은 문화계에서도 회자되었다. 이 캠페인이 시작된 지 3개월 만에 <뉴스위크(Newsweek)>에 기사가 실렸고, <포브스(Forbes)>, <머니(Money)>, <비즈니스위크(BusinessWeek)>에도 연달아 게재됐다.

 

이는 고객들의 반응과 비교하면 아무것도 아니었다. 주요 브랜드 인지도와 비즈니스 성과 지표가 올라갔을 뿐 아니라 씨티은행에 대한 전반적인 관심도 증가했다. “풍요롭게 사세요플랫폼을 시행한 지 1년 후 비보조인지도(unaided awareness) 20포인트, 브랜드 연관성(brand relevance) 17포인트, 다른 은행과의 차별성은 14포인트 증가했다. 은행 거래량과 영업 실적도 두드러지게 증가했다. 주택담보대출 신청은 189%, 신규 당좌예금은 150% 늘었다. 몇 년 후 우리가 담당했던 씨티은행 광고가 미국 내 주택담보대출 급증에 일부 영향을 미쳤고 이것이 결국 금융위기를 초래했다는 비난을 받기도 했다. 하지만 그런 주장은 역사를 완전히 오해하고 광고가 전달하는 메시지를 잘못 이해한 결과다. 우리 광고는 소비자에 대한 이해에서 나왔다. 우리는 씨티은행이 인간적이고 유능하며 의미 있는 은행으로 거듭나도록 도왔으며, 금융에 대해 좀 더 건전하고 현실적인 접근 방법을 취하도록 권유했다.

 

“적당한 만큼의 삐딱함

또 다른 모험적인 캠페인은 2009년 라스베이거스에 문을 연 코스모폴리탄 호텔이었다. 코스모폴리탄은 라스베이거스에 자주 오지 않는 사람들을 주 고객층으로 삼았다. 당시 라스베이거스는 값싼 음식과라스베이거스에서 일어난 일은 라스베이거스에 남는다(What happens in Vegas stays in Vegas)”는 이미지로 다소 선정적인 도시라는 오명을 얻고 있었다. 더욱이 코스모폴리탄은 영화행오버가 개봉하고 몇 개월 후에 문을 열었기 때문에 대부분의 사람들이 라스베이거스에 대해 이런 선입견을 갖고 있었다.

 

이론적으로, 코스모폴리탄의 소유주는 모험하는 걸 겁내지 않아야 한다. 호텔 같은 부동산 산업은 변동성이 아주 크기 때문이다. 하지만 부동산 개발업자들은 천성적으로 매우 보수적인 금융기관에서 받은 대출에 묶여 있다. 코스모폴리탄은 이 호텔에 자금을 댄 도이치은행이 실질적으로 소유하고 있었다. 우리와 죽이 잘 맞았던 코스모폴리탄 최고경영진에게 우리 아이디어를 납득시키는 건 어렵지 않았다. 그들은 즉각적인 반응을 보였고 우리가 이야기하려고 하는 것을 바로 이해했다. 미팅이 끝나는 순간 마치 거래가 성사된 것 같은 느낌이었다. 더 큰 문제는 독일에서 온 은행가들을 설득시키는 일이었다. 우리가 만든 TV 광고에 바지를 입지 않은 웨이터와 사람들의 엉덩이를 꼬집는 할머니들, 그리고 붕대로 사람을 묶는 장면들이 나온다는 사실은 문제를 더 어렵게 만들었다.

 

전통적인 라스베이거스 호텔은 일반 대중에게 인기가 있지만, 코스모폴리탄은 자동차 시장의 BMW처럼 틈새시장에서 인기가 있었다. 우리는 목표로 삼을 새로운 대상이 필요했다. 새로운 것을 찾고, 라스베이거스만의 독특한 분위기를 좋아하면서도 좀 더 고급스러운 것을 원하는 이들을호기심 집단(curious class)’이라 불렀다. 우리가 생각해낸 슬로건은 지금도 마음에 드는적당한 만큼의 삐딱함(Just the Right Amount of Wrong)”이다. 이 슬로건은 라스베이거스의 외설적 이미지를 장난스럽게 꼬집었지만, 동시에 코스모폴리탄이 다르다는 것을 명확하게 보여주었다. TV 광고는 재미있으면서도 도발적이었다. 멕시코 음식과 중국 음식의 퓨전 레스토랑과 로비에 전시돼 있는 놀라운 규모의 미술품 컬렉션처럼 사람들이 예상치 못한 호텔의 장점들을 강조하기도 했다. 코스모폴리탄은 에너지 넘치고 고급스러운 취향을 가진 고객들의 흥미를 끌었고 그들이 계속 궁금해하며 호텔을 찾도록 만들었다.

 

이 캠페인 덕분에 코스모폴리탄은 객실 이용률과 일평균 객실 요금 부문에서 최고가 될 수 있었다. 위험을 감수한 보상을 톡톡히 받은 셈이다.

 

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씨티은행 “풍요롭게 사세요라는 메시지를 담은 여러 가지 슬로건으로 도시를 도배해버리는 게 TV 광고보다 인지도를 높이는 데 더 효과적이었다.

“적은 것에 만족하지 마세요

많은 위험을 감수해야 했던 세 번째 캠페인은 현재 우리의 가장 큰 고객인 H&R블록에서 진행됐다. H&R블록은 온라인 세무 서비스를 제공하는 회사로, 우리는 기존 H&R블록 대표가 사임한 이후인 2010년 여름에 이곳으로부터 연락을 받았다. CMO와 광고 담당 임원은 각각 H&R블록 입사 전 다른 회사에 근무하면서 우리와 함께 일한 적이 있어 우리를 이미 신뢰하고 있었다. H&R블록은 당시 사업상 큰 난관을 겪고 있었고, 위기를 신속히 극복하기 위해 새로운 광고대행사를 찾고 있었다. 몇 주 앞으로 다가온 2011년 세금 신고 시즌에 대한 전체 캠페인 제작을 의뢰했는데, 이런 규모의 캠페인은 통상 6~8개월의 준비 기간이 필요하다.

 

H&R블록은 새로운 고객을 유치하고자 했다. 그러나 세무대리인을 바꾸는 것은 여간 번거로운 일이 아니어서 세금 신고자들의 86%가 매년 같은 세무대리인(또는 세금 신고 소프트웨어)을 통해 세무 신고를 했다. 이런 상황에서 신규 고객을 유치하는 것은 매우 어려운 일이었다. 당시 H&R블록의 신규 고객 유치율은 5년 연속 하락하고 있었다. 따라서 이런 하락세를 역전시킬 무언가가 절실했다. 이 회사 서비스의 핵심 경쟁력은 세금 환급액을 극대화시킨다는 점이었는데, 이전까지의 광고 캠페인들이 이런 메시지를 잘 전달하지 못했다는 것 역시 회사를 절망에 빠뜨렸다. 몇 년 전에도 H&R블록은 세컨드룩(Second Look)이라는 무료 세금 신고 프로그램을 배포했다. 이 프로그램을 이용하면 경쟁사 혹은 납세자 본인이 작성한 세금 신고서에서 간과된 부분을 찾아내 절세를 도울 수 있었다. 그러나 이 프로그램의 인지도는 낮았다.

 

H&R블록은 몇 년간 TV 광고에 매달려왔다. 하지만 전통적인 방식, 즉 대본을 읽는 방식의 TV 광고는 고객의 이목을 끌지 못했다. 우리는 TV 광고 대신 세컨드룩을 실생활 속에서, 전략적으로 선정된 몇몇 고객들이 아닌 대중을 대상으로 실험해보기로 했다. 그리고 특정한 마을 주민 전체의 세금을 재정산하고 그 과정을 다큐멘터리로 만들자고 제안했다. 실제로 일어나는 모습들을 시리즈 형식의 광고로 만들어 세금을 신고하는 기간 동안 방영하고자 했다. 말로 하지 말고 직접 보여주자는 의도였다.

 

물론 위험 부담이 컸다. 성공한다는 보장 없이 많은 비용이 들어가는 일이었다. 더욱이 세컨드룩 프로젝트는 H&R블록의 세무대리인들이 경쟁자들이 놓친 환급액을 찾을 수 있다는 전제를 바탕으로 했다. 만약 결과가 시원치 않으면 굉장히 곤란해질 터였다.

 

우리는 테네시 지역 그린백(Greenback)이란 마을을 선택했다. 이 프로젝트에 아주 걸맞은 이름이었다.[1]그리고 주민들을 초대해 그들의 세금 신고 내역을 H&R블록의 세금 전문가들이 무료로 재정산하도록 했다. 행사는 고등학교 체육관에서 진행됐다. 97가구가 제안에 응했으며, H&R블록의 세무대리인들은 거의 15000달러에 달하는 추가 환급액을 찾아냈다. 이 행사를 배경으로적은 것에 만족하지 마세요(Never Settle for Less)”라는 광고 시리즈가 나갔다. 비슷한 행사를 로스앤젤레스 니켈다이너(Nickel Diner)라는 마을에서도 진행했고, 참가자들의 세금 신고 내역에서 8000달러에 달하는 추가 환급액을 찾아냈다.

 

 시즌 캠페인 활동 이후 블록은 10년이 넘도록 최고의 자리를 지켜왔다. 우리는 5년간 지속된 H&R블록의 신규 고객 유치율 하락세를 반전시켜 375000명의 새로운 고객을 끌어들였고, 기존 고객에 대한 유지율도 높였다. 그 결과 H&R블록의 전 카테고리에 걸쳐 시장점유율이 15.6%에서 16.4%로 증가했다. “적은 것에 만족하지 마세요캠페인은 2012년까지 지속됐고 그해 거의 25만 달러에 가까운 추가 환급금이 디트로이트 시민들에게 돌아갔다. 이런 성공에 힘입어 2014년 우리는미국이여, 10억 달러를 되찾아가세요(Get Your Billion Back, America)”라는 캠페인을 시작했다. 부정확한 세금 신고로 미국에서 매년 10억 달러 이상의 세금이 초과 납부된다는 연구 결과를 바탕으로 한 것이었다.

 

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코스모폴리탄 호텔 호텔 웹사이트에 실린 이 광고들은 라스베이거스의 외설적인 이미지를 살짝 흘리면서도 호텔의 세련되고 고급스러운 이미지도 강조했다

 

모험은 우리의 친구

모든 제안이 성공으로 이어지진 않는다. 우리가 하려는 일이 뭔지 정리되지 않은 상태에서 프레젠테이션에 나설 때도 있다. 때때로 훌륭한 캠페인의 토대가 되는, 시장을 움직일 수 있는 고객 통찰을 찾지 못할 때도 있다. 때로는 정말 좋은 아이디어가 있어도 고객을 설득하지 못할 때도 있다. 어떤 기업이 리스크를 감수하고 시도한 일이 제대로 되지 않으면 CMO는 자리를 잃을 수 있다. 물론 우리도 일거리를 잃는다.

 

오늘날 이런 리스크는 내가 광고를 시작했을 때보다 더 뚜렷하다. 소셜미디어 시대에 기업의 자극적인 광고 선택은 소비자의 반발을 사기 쉽다. 한 명의 블로거가 큰 힘을 휘두를 수도 있다. 광고가 입소문이 날 때 소셜미디어의 존재는 축복이다. 하지만 소셜미디어 때문에 이 일이 5년 전에 비해 훨씬 더 복잡해졌다. 누구나 e메일 주소만 알고 있다면 CEO에게 연락할 수 있는 세상이다.

 

기업은 광고가 비난받을 때를 대비해 반격할 준비를 해야 한다. 사람들은 예전만큼 나쁜 결과에 대해 인내해주지 않는다. 인간적인 관계도 더 쉽게 변한다. 리스크 관리는 더욱 어려워지고 있다. 그래서 고객의 신뢰 확보가 더욱 중요해졌다.

 

그러나 우리는 회사에서 젊은 직원들을 교육할 때 모험은 두려움의 대상이 아닌 친구라고 가르친다. 우리 고객의 궁극적 목적은 그들의 광고 캠페인에 편안함을 느끼는 것이 아니다. 그들의 전략적 목표 달성을 가능케 하는 광고를 사는 것이다. 위험해 보이는 광고 캠페인을 하는 것이 현 상황을 유지하기보다 때로는 더 안전할 수도 있다고 고객을 설득해야 한다.

 

[1]그린백은 미국 달러 지폐를 일컫는 말이기도 하다 - 역주

 

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