2014
11월

기업들이 ‘성장형 마인드세트’에서 이윤을 창출할 수 있는 방법은 무엇일까?

Talent

기업들이성장형 마인드세트에서 이윤을 창출할 수 있는 방법은 무엇일까?

스탠퍼드대 캐롤 드웩Carol Dweck 교수는 개인을 넘어선 조직 차원에서 적용될 수 있는 심리학적 개념에 대해 연구를 진행하고 있다.

 

1970년대 초, 당시 석사 과정 학생이었던 캐롤 드웩은 아이들이 실패에 어떻게 대처하는지에 대한 연구를 시작했다. 그런데 얼마 지나지 않아 아이들의 행동을 설명하는 데는대처cope’라는 단어가 적합하지 않다는 사실을 깨달았다. “실패에 대해 대처라는 걸 하지 않는 아이들이 있더군요. 그런 아이들은 실패도 그냥 만끽할 뿐이에요.” 드웩은 말했다. “실패란 어떤 이들에게는 하늘이 무너지는 경험이지만, 다른 이들에게는 신나는 기회로 여겨지기도 합니다.” 현재 스탠퍼드대 심리학 교수인 드웩은 그 뒤로부터 수십 년 동안 이 이분법적 성격을 지닌 과제를 연구했다. 그리고불변이론fixed mindset entity theory’증진이론incremental theory’이라는 투박한 학술 용어를 사용해 이 문제를 설명했다. 2000년대 초 대중 서적을 저술하면서 드웩은 이 이론에 사람들의 이목을 끌 만한 이름을 붙이기로 했다. 재능을 타고난 자질이라 믿는 사람은고착형 마인드세트fixed mindset’를 가졌다고 일컬었다. 대조적으로성장형 마인드세트growth mindset’를 지닌 이들은 도전을 즐기고, 배움에 힘쓰며, 끊임없이 새로운 기술을 연마할 기회를 엿보는 부류다. 마인드세트 이론의 파급력은 대단했다. 2006년 발간된 마인드세트 이론을 다룬 드웩의 저서 <성공의 새로운 심리학Mindset> 80만 부 이상 팔렸다. 그 뒤 성장형 마인드세트 개념은 교육, 스포츠 트레이닝을 비롯한 다양한 분야로 확대됐다.

 

최근 드웩은 마인드세트 이론을 개인의 영역을 넘어 조직 차원으로 확장하고 있다. 이 확장된 마인드세트 개념은 기업 관리자들에게 시사하는 바가 크다. 개인이 그렇듯, 조직도 고정형 마인드세트나 성장형 마인드세트를 가질 수 있을까? 만일 그렇다면 기업의 마인드세트는 직원이나 기업 전체에 어떤 영향을 미칠까? 드웩은 2010년 센-델라니Senn Delaney 컨설팅과 협력해 메리 머피Mary Murphy, 제니퍼 챗맨Jennifer Chatman, 로라 크레이Laura Kray와 함께 이 문제를 연구하고 있다.

 

img_20141028_19-1

 

연구팀은 기업의 마인드세트를 연구하기 위해 포춘 1000대 기업 중 일곱 곳의 직원을 대표하는 표본집단을 구성하고, 이들에게 여러 가지 문장을 제시한 뒤 이에 동의하는 정도를 표시하도록 했다. 예를 들어성공에 관해서는 회사는 사람마다 타고난 능력의 한계가 있고, 이런 한계를 넘어 성공할 순 없다고 생각하는 듯하다같은 문장을 제시한 것이다. 만약 직원이 이 문장에 높은 수준의 동의를 표했다면 고착형 마인드세트를 가진 회사로, 반대의 경우에는 성장형 마인드세트를 지닌 회사라고 추측할 수 있다. 이외에도 연구팀은 마인드세트 이론이 직원의 만족도와 기업 문화에 대한 인식, 협업 수준, 혁신, 윤리적 행동, 부하 직원에 대한 관리자의 견해에 미치는 영향을 알아보기 위해 설문조사도 함께 시행했다.

 

드웩은 연구 결과에 대해 이렇게 말했다. “대략적으로 말하자면, 각 회사마다 대다수 직원들이 마인드세트에 대해 매우 일치된 의견을 보였습니다. 각각의 기업이 지닌 마인드세트마다 모든 특징들의 집합이 포함돼 있다는 점도 알게 됐습니다.” 예를 들어 고착형 마인드세트를 가진 회사의 직원은 소수의스타직원들만 높게 평가된다는 문장에 동의하는 경우가 많았다. 이들은 성장형 마인드세트를 가진 회사의 직원보다 조직에 덜 헌신했고, 실패할 경우 회사가 자신을 도와주지 않을 것으로 예상했다. 이들은 실패를 두려워했기 때문에 혁신적인 프로젝트를 추진하는 경우가 상대적으로 적었다. 또 일상적으로 비밀을 만들고, 쉬운 길을 가려고 절차를 무시하며, 남들보다 앞서가기 위해 부정을 저질렀다.

 

한편 성장형 마인드세트를 가진 회사의 관리자들은 고착형 마인드세트 회사의 관리자들보다 부하 직원에 대해 훨씬 더 긍정적인 견해를 보였다. 직원들의 배움과 성장에 대한 적극성, 혁신성, 협업 마인드에 더 높은 점수를 주는 식으로 말이다. 그리고 이런 성향의 관리자들은 직원들에게 관리자가 될 잠재력을 지녔다는 평가를 내릴 가능성도 더 컸다.

 

드웩 교수가 이끄는 연구 팀은 성장형 마인드세트를 가진 회사가 재무 수익과 다른 지표들을 기준으로 할 때 실제로 성과도 더 좋은지 여부에 대해서는 아직 파고들지 않았다. 이에 대해 드웩은현재 가장 관심을 두고 있는 문제라고 말했다. 하지만 최소한 성장형 마인드세트를 지닌 기업에서 직원들의 행복도가 더 높으며, 더 혁신적이고 도전정신이 강한 기업 문화가 형성된다는 사실은 지금까지 나온 연구 결과로도 알 수 있다.

 

어떻게 하면 성장형 마인드세트를 가진 회사를 만들 수 있을까? 드웩은헌신과 노력이 필요한 일이라고 말한다. 보통 최상위 경영진이 이러한 변화를 이끌어내야만 한다. 예를 들어 직원들의 잠재력을 극대화하는 데 주목하는 CEO가 새로 부임한 경우에는 조직의 마인드세트를 바꿀 수 있다. 드웩은 성장형 마인드세트를 지닌 CEO의 전형적인 예로 GE의 잭 웰치를 꼽는다. 그는 겉보기에 번듯한 배경이 아닌실제로 걸어온 길을 보고 직원을 채용했다. 아이비리그 졸업자보다 미국 10대 국공립대Big 10 졸업자나 퇴역 군인을 선호했고, 자신의 팀에 합류할 직원들의 역량을 다듬기 위해 훈련하고 지도하는 데 엄청나게 많은 시간을 들였다. 직원들의 성장 가능성을 인정하는 행보를 보인 것이다.

 

 

잭 웰치의 사례에서 알 수 있듯이 마인드세트는 특히 인력을 채용할 때 큰 영향을 미친다. 성장형 마인드세트를 지닌 기업은 내부에서 직원을 채용할 확률이 높지만, 고착형 마인드세트를 지닌 기업은 반사적으로 외부로 눈을 돌린다. 또 고착형 마인드세트를 지닌 기업이 주로 지원자의 자격 요건이나 과거 업적에 관심을 두는 반면, 성장형 마인드세트를 지닌 기업은 가능성, 잠재력, 배움에 대한 열정을 높이 산다. “학벌 같은 배경에 주목하는 방식은도전을 즐기고 서로 도우며 성장하고 싶어하는 사람을 찾는 채용 방식보다 비효율적입니다라고 드웩은 말했다. 구글은 이미 이러한 인식 아래 채용 방식을 바꾸고 있는 것으로 보인다. 드웩은 최근 구글이 학력은 부족하지만 가능성이 높고 자발적으로 배우려는 자세를 지닌 유능한 직원들의 채용을 늘리고 있다고 덧붙였다.

 

The Idea In Practice

“성과에만 주목하는 대신 노력의 깊이에 대해 생각하세요

티머시 펄릭Timothy Perlick CME 그룹의 직업 개발 부문 시니어 디렉터다. 캐롤 드웩 교수의 연구 결과를 실제로 활용하는 방안에 대해 그에게 물어봤다.

 

 

img_20141028_19-3

 

‘성장형 마인드세트를 도입하게 된 계기가 있나요? 2012년 푸핀더 길Phupinder Gill 사장이 우리 회사 CEO로 부임했습니다. 그는 기업 합병과 기술 발전, 세계화로 인한 사업 환경 변화에 대응하려면 직원이 성장형 마인드세트를 지녀야 한다고 생각했습니다. 그래서 우리는 드웩 교수를 초빙했고, 경영진과 전 직원이 마인드세트에 대한 강의를 들었습니다. 지금도 모든 신입 사원들에게 당시 녹화했던 강의 영상을 보여줍니다. 길 사장은 성장형 마인드세트를 강조하는 사고가 중요하다고 얘기합니다. 우리 회사에서는 직원의 성과에 주목하는 대신 노력에 대해 생각합니다. 업무 성과란 재능이 만든 결과물로 여겨질 수 있고, 이런 사고방식은 고착형 마인드세트의 전형적 특징이기 때문입니다. 우리는 직원이 이뤄낸 성과를 축하하는 대신 이렇게 말합니다. “노력해줘서 고맙습니다.”

 

성장형 마인드세트를 접하고 나서 채용 방식을 바꾸셨나요?. 지원자의 마인드세트를 알아보기 위해 행동면접 방식을 도입했습니다. 이를테면 이런 질문을 던집니다. “위기에 처했던 경험에 대해 말해주십시오. 어떻게 확신을 갖고 위기를 극복할 수 있었나요?” 물론 성장형 마인드세트를 가진 사람만 채용하진 않습니다. 하지만 될 수 있으면 그런 사람을 찾으려고 노력하지요.

 

변화를 싫어하는 직원들도 있었나요?물론 있었습니다. 자신과 잘 맞지 않는다는 생각이 들어 이직한 사람도 더러 있습니다.

 

조직 문화의 변화로 인한 성과가 있었나요?대단한 성공을 거뒀다고 말하기엔 아직 이른 것 같네요. 다만 덕분에 공식적이고 제도화된 혁신 프로세스를 만들 수 있었고, 혁신이 진행되는 속도도 빨라졌습니다.

 

이러한 결과가 나왔다고 해서 모든 이들이 성장형 마인드세트를 가진 회사에서 더 행복하게 일할 것이라고 생각해서는 안 된다는 점은 드웩도 확실히 인정했다. 스스로 남보다 더 뛰어난 재능을 가졌다고 믿는 사람이라면 자신의 재능을 더 높이 평가해 더 많은 보상을 주는스타시스템을 갖춘 조직을 선호할 수도 있다. 하지만 지금까지의 초기 연구 결과를 볼 때, 일반적으로 직원의 성장 가능성에 주목하는 조직들이 훨씬 더 많은 이점을 누리게 될 것이라는 사실을 알 수 있다.

 

불필요한 장식은 치워버리자

 

img_20141028_19-0

Liam Brazier (Perlick); iStockphoto (cat in frame)

 

전문적인 인상을 풍기는 사무실과 그렇지 못한 사무실의 차이점을 조사해봤다. 그 결과, 비전문적인 인상을 주는 사무실에서는 크리스마스 같은 명절용 장식이나 다분히개인 성향을 상징하는 물건들2배 가까이 더 많은 공간을 차지하는 것으로 나타났다.

 

에릭 루이스 울만(Eric Luis Uhlmann), 에밀리 히피(Emily Heaphy), 수잔 J. 애시퍼드(Susan J. Ashford), 루크 주(Luke [Lei] Zhu), 제프리 산체스벅스(Jeffrey Sanchez-Burks), ‘Acting Professional: An Exploration of Culturally Bounded Norms Against Nonwork Role Referencing’

 

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2014 11월호 (품절)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

전략 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내