2014
11월

Executive Summaries November 2014

SPOTLIGHT on managing the internet of things


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모든 종류의 상품과 서비스가 복잡한 소프트웨어 기반의 시스템으로 진화하면서 생산자와 사용자, 그리고 제3자를 서로 연결할 수 있게 됐다.

이로 인해 무한한 비즈니스 기회가 생길 수 있는 반면에 전략과 구조 면에서 근본적인 변화가 필요할 것이다.

전략 & 경쟁 (STRATEGY & COMPETITION)

‘스마트, 커넥티드제품은 어떻게 경쟁의 구도를 바꾸고 있을까

마이클 E. 포터, 제임스 E. 헤플만 | p. 54

 
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IT가 가정용 기기와 차량, 광산 장비에 이르기까지 다양한 제품들에 혁신의 바람을 불어넣고 있다. 예전에는 단지 기계와 전기 부품들로 구성됐던 제품이 하드웨어, 센서, 저장장치, 마이크로프로세서, 소프트웨어, 네트워크를 무수히 다양한 방식으로 결합한 복합 시스템으로 거듭나고 있는 것이다. 이러한스마트, 커넥티드 제품으로 인해 기능의 확장과 추가, 안정성 향상, 제품 활용도 증가, 그리고 전통적인 제품의 경계를 가로지르고 뛰어넘는 역량을 도모할 수 있는 기회가 기하급수적으로 확대되고 있다.

 

제품 자체에 내재된 변화하는 속성으로 말미암아 가치사슬 역시와해되고 있다는 것이 마이클 포터 교수와 제임스 헤플만 PTC CEO의 주장이다. 이로 인해 제품의 고안, 디자인, 공급에서 제조, 운영, 수리, 필요한 IT 인프라의 구축과 유지에 이르기까지 기업의 모든 내부 활동에도 재검토와 수정이 요구된다.

 

스마트, 커넥티드 제품으로 인해 가치는 어떻게 생성하고 확보할지, 기존 파트너 및 새로운 파트너와는 어떻게 협력할지, 새로운 기능이 산업의 경계를 재구성하는 과정 속에서 어떻게 경쟁 우위를 점할 수 있을지에 관한 새로운 전략적 선택이 기업에 필요해졌다. 많은 기업들이 스마트, 커넥티드 제품으로 인해우리는 무슨 사업을 하고 있는가?”라는 궁극적인 질문에 대한 답을 다시 고민하게 됐다.

 

이 글은 스마트, 커넥티드 세상에서 전략을 개발하고 경쟁 우위를 실현하기 위한 프레임워크를 제공한다.

 

정보기술 (INFORMATION TECHNOLOGY)

시공간을 초월하는 디지털 유비쿼티 세상: 인터넷 연결과 센서, 그리고 데이터는 어떤 방식으로 비즈니스 혁명을 일으키고 있을까

마르코 이안시티, 카림 R. 라카니 | p. 104

 
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구글이 몇 개월 전 디지털 온도조절장치 제조업체 네스트를 32억 달러에 인수한 일은 디지털 변혁과 연결이 가장 전통적인 산업 분야로까지 널리 확산되면서 엄청난 비즈니스 기회와 함께 위협 역시 생겨나고 있음을 분명하게 보여주는 사건이었다.

 

이제 업무와 공정을 디지털로 전환하는 작업은 경쟁에서 필수 요소가 됐다. 일례로 GE는 과거와는 다른 경쟁업체들, IBM이나 SAP 같은 소프트웨어 기업은 물론 빅데이터 전문 신생 기업들에 자사의 핵심 고객들을 빼앗길 위험에 처했다. 이들 IT기업들은 데이터와 분석기술을 기반으로 어떤 산업 장비와도 연결할 수 있는 서비스를 제공한다. 이에 GE는 수십억 달러를 들여 산업용 인터넷 분야에 초점을 맞춘 새로운 사업을 시작했다. GE가 생산한 기계들에 디지털 센서를 부착하고 이 기계들이 공동의 클라우드 기반 소프트웨어 플랫폼에 연결되도록 한 것이다. 더불어 소프트웨어 개발 역량에 투자하고 고급 분석기술 역량을 구축했다. 또 대중이 참여할 수 있는 크라우드 기반 상품 개발 방식도 도입했다. 이 모든 노력과 함께 GE는 비즈니스 모델을 바꿔나가고 있다. 예를 들어 이제는 제트 엔진에서 벌어들이는 수익은 운휴시간 단축 및 연간 운항거리 증가와 관련이 있다. 이처럼 디지털을 활용한 성과 기반 비즈니스 모델을 시도한 지 불과 3년 만에 GE는 전년 대비 무려 8억 달러 넘게 이익이 증가하는 효과를 봤다. 그 규모가 2014년과 2015년엔 적어도 10억 달러에 이를 것으로 기대하고 있다.

 

기술 관리 (MANAGING TECHNOLOGY)

빅데이터 활용에 따르는 커다란 책임

알렉스샌디펜틀랜드, 스콧 베리나토 인터뷰 | p. 126


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빅데이터는사물 인터넷과 함께 경영의 세계와 사회 전반에 혁신적인 변화를 가져올 기술로 전망된다. 이 기술이 성공을 거두려면 한 가지 전제가 필요하다. 전 세계에 흩어져 있는 온갖 기기들과 인터넷 기업에서 만들어진 정보에 대한 소유권이 이를 수집하는 조직들에 주어진다는 가정이다.

 

펜틀랜드 교수는 이러한 데이터에 대한 소유권이 기업엔 없다고 생각한다. 또 누가 소유권을 갖고 있는지 규정하는 규칙 없이는 소비자가 반발할 것이고, 규제 기관이 잽싸게 간섭에 나서게 되며, 결국 사물 인터넷은 잠재된 가능성에 도달할 정도로 발전할 수 없게 될 것이라고 주장한다.

 

이런 사태를 피하기 위해 펜틀랜드 교수는 정보의 소유권을 규정하고 그 흐름을 통제하는 일련의 원칙과 사례를 제안했다. 그리고 이를데이터에 관한 뉴딜(New Deal on Data)’이라고 부른다.

 

그는 데이터 뉴딜이정보 수집의 대상이 되는 개인에게 유리한 방향으로 정보 소유권의 균형을 다시 맞추는 정책이라며신체나 재산에 대해 현재 개인이 가지고 있는 권리와 마찬가지로 사람들에게 정보에 대한 권리를 부여한다고 말한다. 이들은 어떤 데이터가 수집되는지 확인하고, 이를 수용할지 거부할지 여부를 결정할 수 있다. 많은 기업들이 데이터 수집에 대한 규제가 비즈니스 모델을 망치지 않을까 걱정한다고 그는 지적한다. 그러나 경제는 전반적으로 더 건강해질 수 있으며, 데이터를 중요한 시스템에 영향을 미치는 사업에 악의적으로 활용하고 인명 피해를 유발하는 방식으로 범죄에 활용되는 재앙을 막을 수 있다고 주장한다.

 

The Big Idea

리더십 (LEADERSHIP)

세계 최고의 성과를 내는 CEO

p. 33


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대부분의 CEO는 너무 근시안적이며 자기 몸값을 올리기 위해 단기적인 목표를 달성하는 데만 급급하다는 비난을 받는다. 그렇다면 장기적으로 큰 성과를 달성하는 글로벌 리더로는 누가 있을까? HBR 2014세계 100 CEO’가 그 궁금증을 확실하게 해결해준다.

 

순위를 매기기 위해 HBR은 현재 글로벌 상장기업들을 이끄는 CEO들이 전체 재임 기간에 걸쳐 어떠한 성과를 거두었는지 조사했다. 유명세나 일화적 사건이 아니라 확실한 데이터를 토대로 측정하는 과학적이고 객관적인 접근법을 시도했고, 다음 세 가지 평가변수에 따라 각 CEO를 평가했다. 즉 산업효과를 조정한 후의 총 주주수익률(TSR, total shareholder return), 국가효과를 조정한 후의 총 주주수익률, 시가총액의 증감액이다.

 

2014년 랭킹에 포함된 CEO 모두 확실히 대단한 성과를 이뤘다. 특히 상위 50 CEO들의 성과는 그저 놀라울 따름이다. 그들이 재임 기간 달성한 TSR은 평균 1350%였다. 이는 연 수익률로 환산하면 26.2%가 된다. 그리고 산업별 효과를 감안한다면 상위 50 CEO들의 평균 TSR 1161%에 이르고, 국가효과를 감안하면 1087%. 이번 랭킹에서 1위의 영광은 아마존 창업자이자 CEO인 제프 베조스(Jeff Bezos)에게 돌아갔다. 그가 1위라는 사실은 이번 결과에서 가장 인상적인 부분이다. 그의 리더십에 따라 아마존은 국가효과를 조정한 이후 TSR 15189%, 산업효과를 조정한 이후 TSR 14917%를 달성했고 시가총액도 1400억 달러가 증가했다.

 

HBR CEO들의 신상정보와 연봉 관련 데이터도 조사했는데 그들 사이에 어떤 공통점이 있는지, 그리고 성과와 연봉 사이에 직접적인 관련성이 있는지 확인하기 위해서였다. 100 CEO 각자가 독특한 성공 경로를 걸어왔지만 그럼에도 특히 두드러지는 두 가지 경로가 있는 듯하다. 25% 이상이 MBA 출신이고 공학 학위 소지자의 비율도 거의 비슷하다. 그러나 어떤 점에서는 베조스가 1위를 차지했다는 사실이 위대한 CEO를 새롭게 정의해준다. 그는 단기적으로는 부진한 성과를 내는 일이 잦지만 미래에 대해서는 항상 담대한 베팅을 하는 인물이다.

 

Features

혁신 (INNOVATION)

과학적 발명의 사업화 가로막는 일곱 가지 덫

레디 코사, 필립 H. , 올리버 알렉시 | p. 140

 

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지적재산의 발명자는 경쟁자가 판에 끼어들기 전에 수익성이 가장 좋을 법한 응용 분야를 잘 발견하고 보호해야 한다.

 

신기술의 상업적 성공은 보통 주요 자산이나 능력의 독점적 소유에 달려 있다. 하지만 기술을 창출하려면 혁신자는 여러 가지 소스에서 얻은 지식에 의지해야 한다. 이 두 가지 모순되는 요소의 긴장을 잘못 관리하는 발명자는 자신의 혁신 내용을 제대로 상업화하지 못하는 경우가 많다.

 

그런 긴장을 잘 관리하는 방법을 알아내기 위해 필자들은 위스콘신대의 기술 이전 전담조직(TTO)에서 얻은 1000여 건의 발명 관련 자료를 종합적으로 분석했다. TTO의 수뇌부, 지적재산 관리자, 라이선싱계약 관리자, 법률 고문 등의 직원들을 인터뷰해 발명의 상업적 가능성을 평가하는 방법에 대한 직접적인 지식을 얻었다.

 

그런 연구에서 필자들은 부주의한 발명자가(개인이든 기업이든) 과학적 발견이나 발명 내용을 상업화할 때 빠지는 일곱 가지 함정을 발견했다. 그 함정은 다음과 같다. 정보를 너무 일찍 공개하기, 특허 침해 단속을 소홀히 하기, 독창성이 충분히 있음을 입증하는 데 실패하기, 알려져 있는 과학 지식에 지나치게 의존하기, 기술의 가장 좋은 응용 영역을 확보하는 데 실패하기, 발명자 권리 문제를 잘못 처리하기, 투자자에게 발명에 대한 권리를 너무 많이 넘겨주기.

 

연구 중에 접한 사례를 기반으로 필자들은 이런 함정을 피하는 방법에 대해 조언한다.

 

헬스 케어 (HEALTH CARE)

의료 비용 절감을 막는 것들

로버트 S. 캐플란, 데릭 A. 하스 | p. 150

 

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전 세계 여러 국가의 의료기관은 엄청난 비용 절감 압박에 대응하려 고민하고 있지만 그러한 시도 중 상당수는 역효과를 낳아 오히려 비용을 상승시키고, 때로는 의료의 질마저 떨어뜨리고 있다.

 

캐플란과 하스는 50곳 이상의 의료기관을 대상으로 현장 조사를 실시한 후 이런 결론에 도달했다. 두 사람은 병원 행정가들이 일반적으로 손익계산서에 나와 있는 항목별 경비 카테고리부터 삭감에 들어간다는 사실을 발견했다. 이것은 즉각적인 성과로 이어지는 듯 보이나, 양질의 진료를 효율적으로 제공하는 데 필요한 최적의 자원 조합을 제대로 반영하기 어렵다.

 

두 저자는 다섯 가지 흔한 실수를 지적한다. (1) 지원 스태프 감축. 이것은 시간당 인건비가 훨씬 비싼 의사들의 생산성을 저하시킬 때가 많다. (2) 공간과 장비에 대한 투자 부족. 여기에 투자되는 비용은 인력에 드는 비용에 비하면 10분의 1 정도에 불과하다. 이 부분에서 비용을 절감하려다 오히려 인력의 생산성을 떨어뜨릴 수 있다. (3) 조달

가격에만 신경 쓰고 개별 의사들의 실제 의료용품 사용 실태는 등한시하는 일. (4) 시간당 처리 환자 수의 극대화 시도. 오히려 의사는 적은 수의 환자에게 더 많은 시간을 투자할 때 전체적인 생산성이 더 높아진다. (5) 벤치마킹과 표준화의 실패.

 

행정가들은 의사들과 협력해 환자의 질병을 치료하는 데 들어가는 모든 비용을 검토해봐야 한다. 이를 통해 총비용은 낮추면서 더 나은 진료를 실현할 수 있는 다양한 기회가 열린다.

 

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