HBR in DBR (~2013)

불굴의 리더 실적과 사람, 두마리 토끼를 잡아라
토비아스 프레드버그(Tobias Fredberg),러셀 아이젠스탯(Russell Eisenstat),플레밍 노르그렌(Flemming Norrgren),너새니얼 푸트(Nathaniel Foote),마이클 비어(Michael Beer)

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최고경영자(CEO)가 수행해야 할 가장 중요한 과제는성과(performance)’인재(people)’ 간의 긴장(tension)을 잘 관리하는 것이다. 기업은 한 치의 실수도 용납되지 않는 글로벌 시장에서 뛰어난 가치를 얼마나 잘 전달하느냐에 따라 생존과 번영이 좌우되는 경제조직인 동시에 직원들의 삶에 지대한 영향을 미치는 사회적 기관이다. 하지만 이 둘 중 한 가지 시각을 중심으로 조직을 바라보는 리더가 너무나 많다. 자본 시장의 엄청난 압박 속에서 수많은 CEO가 오직 주주에 대해서만 신경 쓰다 보니 직원들이 환멸을 느끼는 경우, 기업들은 장기적인 가치 창출에 도움이 되는 역량을 잃기도 한다. 또는 확고부동의 1위 자리를 차지하고 있거나 경쟁 없는 시장에서 활동하는 기업의 경우 회사의 인재·문화·유산 등을 유지하려는 노력이 이내 자기만족, 내부지향적 사고, 경쟁력 손실 등으로 변질되는 경우가 허다하다.

 

하지만 성과와 인재 이 둘 중 어느 것도 희생하지 않고 두 요소 간 긴장을 잘 해결하는 CEO들도 있다. 이런 부류의 CEO들은 어렵고 극적인 일이지만 미래 성공의 기반이 될 변화를 만들어내기 위해 인재들이 보유한 에너지와 헌신적인 노력을 성공적으로 활용한다. 디젤 엔진 제조업체 커민스의 팀 솔소의 사례를 살펴보자. 커민스의 CEO 자리에 앉은 2000년에 솔소가 가장 먼저 한 일 중 하나가 회사의 사명(mission)을 다시 명확하게 정의하고 가치 재정립을 위해 글로벌 프로그램을 도입한 것이었다. 당시 커민스는 차입금이 많은 상황이었는데 솔소가 CEO가 된 지 6개월이 지났을 무렵에 불황이 시작됐고, 이 불황은 2003년 상반기까지 지속됐다. 핵심 시장의 수요는 무려 72% 가량 급락했다. 불황에서 살아남기 위해 급격한 변화가 필요하다는 결론을 내린 솔소와 커민스의 경영진은 인디애나주 콜럼버스에 위치한 커민스의 공장을 폐쇄했고, 트럭 엔진 사업부의 구조조정을 단행했으며, 상당수의 직원들을 해고했다.

 

어느 회사 직원이든 오랫동안 함께 일한 동료들의 해고를 받아들이기가 쉬운 일이 아니다. 커민스도 마찬가지였다. 하지만 솔소가 커민스의 사명과 가치를 중심으로 하는 프로그램을 만들어둔 덕에 커민스의 직원들은 동료들이 해고를 당하고 있는 와중에도 새로운 기술을 익히고 신제품 및 신기술 개발을 선도하기 위해 투자를 할 채비가 돼 있었다. 솔소와 경영진은 남아 있는 직원들을 격려해 상대적으로 경기를 타지 않는 유통과 서비스 부문을 강화하려는 회사의 전략적인 변화에 힘을 보태게 했다. 사실 이런 변화는 앞으로의 대량 해고 가능성을 낮추는 방법이기도 했다. 솔소는 환경에 대한 커민스의 오랜 관심과 그 결과로 탄생한 오염 통제 기기 부문의 전문성을 활용, 커민스만의 특별한 경쟁우위의 원천을 만들어냈다. 이 결과 2007년 말 커민스의 매출은 두 배 이상 늘어났으며, 순익과 주가는 무려 다섯 배 이상 증가했다. 뿐만 아니라 전체 직원 수가 3분의 1 이상 늘어났으며, 직원들은 커민스의 새로운 전략을 수행하기 위해 혼신의 힘을 기울였다.

 

솔소 외에도 이런 성과를 거둔 CEO가 많다. 지난 1년 동안 본 연구팀은 훌륭한 성과를 내고 있을 뿐 아니라 직원들이 회사를 위해 헌신하고, 회사도 직원을 위해 헌신하는 조직을 만들어낸 리더들의 전략 및 습관에 대한 포괄적인 연구를 진행했다. 본 연구에서는 이 같은 조직을 고헌신 고성과(HCHP, High-Commitment and High-Performance) 기업이라 부른다. HCHP 기업을 찾기 위해 중역 전문 구인업체 직원들을 대상으로 인터뷰하고, 학술지와 경영대학원의 사례 분석 연구와 언론 보도 자료 등을 살펴봤으며, 각 기업에서 발표하는 공개 자료를 열람했다. 가장 일하기 좋은 기업과 같은 각종 순위를 찾아보고, 세계적인 학자 네트워크나 협력 업체 전문가들과 인터뷰를 실시했다. 여러 자료를 통해 직원들에 대한 애정 수준이 높고 회사에 대한 직원들의 헌신 수준이 높다는 것이 확실히 밝혀진 업체를 정리한 다음 각 기업의 재무 데이터를 평가해 각 CEO의 재임 기간에 동종업계 내의 경쟁업체보다 높은 성과를 낸 업체로 연구 대상을 좁혔다. 최종적으로 유럽 및 북미 지역에 위치한 22개 조직의 전·현직 CEO들과 직접 인터뷰를 실시했다. 인터뷰에 참가한 CEO의 명단은고헌신 고성과 CEO’ 팁 에서 확인할 수 있다.

 

이 기사는 본 연구에 중요한 영향을 끼친 다음과 같은 두 가지 질문에 초점을 맞추고 있다. ‘높은 성과를 내면서 지속적으로 헌신을 이끌어내는 조직을 만들려면 성과와 헌신 사이의 긴장 형성이 불가피한데, CEO들은 어떻게 성공적으로 이런 긴장을 조정할 수 있었을까.’ ‘어떻게 이 CEO들은 회사 입장에서 반드시 필요한 급진적인 변화를 추구하면서 그 변화의 영향을 가장 많이 받는 사람들의 동의와 헌신을 얻어낼 수 있었을까.’

 

인재와 성과 간의 긴장 해소

 

본 연구진이 인터뷰를 통해 만나 본 CEO들은 높은 수준의 성과를 달성하라는 투자자들의 요구를 충족시켜야만 한다는 사실을 잘 알고 있었다. 인터뷰 중 한 CEO는 이런 얘기를 했다. “투자자를 만족시키지 못하면 더 이상 그 자리에 남아있을 수 없는 만큼 투자자를 제외한 나머지 관계자들도 아무런 의미가 없어진다. 얼마나 빨리 원하는 것을 채워주는가의 문제일 뿐이다.”

 

하지만 이 CEO들은 재무적 성공 이상의 무언가를 위해 노력했다. 인터뷰에 참가한 상당수의 CEO들은 관리자로서 경력을 쌓아 온 상당 기간에 자신이 CEO가 된 회사에서 머물렀다. 내부에서 승진하든, 외부에서 고용된 경우든 모든 CEO가 회사의 미래를 관리해야 할 사람으로서 개인적인 책임감을 느꼈다. 볼보의 CEO 레이프 요한손의 설명은 이렇다. “개인적으로 조직 내에서 일한다는 것은 단순한 돈벌이를 초월한 영혼과 가치·목적이 있는 거라고 생각한다. 그 영혼은 내게서 끝나는 것이 아니라 다음 세대에 전해질 것이다.” 벡턴디킨스의 에드워드 루드윅은 이런 유형의 CEO들로 하여금 훌륭한 회사를 만들도록 자극하는 좀 더 개인적인 동기를 발견했다. “CEO가 된다는 것은 처음 회사가 있었던 곳보다 더 나은 곳으로 옮기라는 부름에 답하는 것과 같다. 어쩌면 내가 추구하는 보수적인 가톨릭 교육 방식 때문인지도 모른다. 예를 들어 항상 조금 더 잘할 수 있다는 생각으로 살아가고, 항상 어머니가 좀 더 잘할 수 있을 거라고 얘기해 주는 그런 방식 말이다.”

 

좀 더 뛰어난 성과를 추구하는 것이 항상 쉽지만은 않다. 뛰어난 성과를 얻기 위해 CEO가 놀라울 만큼 대담하고 새로운 길을 가야 하는 경우도 많다. 노키아의 요르마 올릴라 전 회장은 휴대전화 부문에 사활을 걸고 나머지 사업 부문은 모두 매각했다. 위트브레드의 앨런 파커는 2개의 핵심 사업 부문인 프리미어 인(Premier Inn)과 코스타 커피(Costa Coffee)에 집중하기 위해 자신이 직접 설립한 매리어트 호텔 체인을 매각했다. 볼보의 요한손은 ‘스웨덴 산업이라는왕관에 박힌 보석 중 하나라 해도 과언이 아닌 볼보의 자동차 부문을 포드에 매각했다.

본 연구에서 인터뷰를 실시한 사실상 거의 모든 CEO가 좀 더 전략적이고 문화적인 변화를 추구해야 하는 과제에 직면했었다. 그러나 북미와 영국에 위치한 수많은 기업과 달리 유럽 대륙 소재 기업과 스칸디나비아 반도에 위치한 기업들은 대체로 대량 인원 감축을 피할 수 있었다.(경영 능력이 뛰어나서일 수도 있고 주주의 압력이 덜해서일 수도 있다)

 

인터뷰에 응한 CEO들은 자신들이 결정한 대담한 행보가 회사가 지니고 있는 근본적인 역량이나 가치를 부정하는 행위가 아니라 다시 한 번 확인하는 행위였다고 믿고 있다. 노키아의 전 CEO 올릴라의 견해를 들어보자. “내 역할은 두 가지였다. 첫 번째는 사람들에게 이 사업 속에 존재하는 잠재성을 깨달을 수 있는 기회를 주는 것이었다. 두 번째로 노키아는 테이블·텔레비전 등 성장하지 못하는 사업을 매각해야 했다.”

 

CEO는 유럽과 미국에서 수천 명의 인원을 감축해야 한 고통스러웠던 일을 언급하며 그 같은 조치를 취했기에 회사의 미래 경쟁력이 생겨날 수 있었으며, 개발도상국에서 수천 개의 일자리를 창출할 수 있었다고 얘기했다. CEO는 힘들게 결정을 내렸지만 그 결정이 자신이 중요하게 여기는 핵심 가치 및 회사의 핵심 가치와 일치한다는 믿음을 갖고 있었다. CEO는 이유를 이렇게 설명한다. “신의 눈으로 보면 지금 우리 회사가 인도에서 고용하고 있는 직원들도 본사가 있는 곳에서 일하는 직원들과 똑같은 가치를 지니고 있기 때문이다.”

 

[HBR TIP]고헌신 고성과(HCHP) CEO

 

& 올룹센(Bang & Olufsen) - 토르벤 발레가드 쇠렌센(Torben Ballegaard Sørensen, CEO)

 

스트루어, 덴마크/ 오디오 및 비디오 제품

 

벡턴 디킨슨(Becton, Dickinson) - 에드워드 루드윅(Edward Ludwig)

 

프랭클린 레이크, 뉴저지/ 의료 장비·의료 기기·진단기기

 

BUPA - 발 구딩(Val Gooding)

 

런던/ 의료 보험 및 서비스

 

캠벨 수프(Campbell Soup) - 더그 코넌트(Doug Conant)

 

캠든, 뉴저지/ 식품

 

커민스 - 팀 솔소(Tim Solso)

 

콜럼버스, 인디애나/ 엔진 및 관련 기술

 

예팅예(Getinge AB) - 칼 베넷( CEO)

 

예팅예, 스웨덴/ 건강관리 청결·감염 예방·살균 기기

 

H&M - 스테판 페르손(Stefan Persson, CEO)

 

스톡홀름/ 디자이너 의류

 

허먼 밀러(Herman Miller) - 브라이언 워커(Brian Walker)

 

지랜드, 미시간/ 사무용 가구

 

휴잇 어소시에이츠(Hewitt Associates) - 러스 프래딘(Russ Fradin)

 

링컨셔, 일리노이/ 인사관리 서비스

 

후스크바르나(Husqvarna) - 벵트 앤더슨(Bengt Andersson)

 

옌셰핑, 스웨덴/ 실외 전력 제품

 

이케아(IKEA) - 앤더스 달비그(Anders Dahlvig)

 

알름훌트, 스웨덴/ 가구 및 가정용품

 

인피니티 제약(Infinity Pharmaceuticals) - 스티븐 H. 홀츠먼(Steven H. Holtzman)

 

케임브리지, 매사추세츠/ 종양 치료제 연구 개발

 

이탈시멘티(Italcementi) - 카를로 프레즌티(Carlo Pesenti)

 

베르가모, 이탈리아/ 시멘트·콘크리트·관련 건축 자재

 

라파즈(Lafarge) - 베르트랑 콜롱(Bertrand Collomb, CEO)

 

파리/ 시멘트· 콘크리트용 골재·기타 건축 자재

 

매케인 푸드(McCain Foods) - 데일 모리슨(Dale Morrison)

 

플로렌스빌, 뉴브런즈윅/ 캐나다, 감자를 이용한 식품·냉동 식품·주스

 

노키아(Nokia) - 요르마 올릴라(Jorma Ollila, CEO)

 

엡수, 핀란드, 휴대전화 및 관련 기술

 

퀘스트 다이아그노스틱스(Quest Diagnostics) - 케네스 W. 프리먼(Kenneth W. Freeman, CEO)

 

매디슨, 뉴저지/ 의료 테스트·정보 및 서비스

 

로열 메일 그룹 (Royal Mail Group) - 앨런 레이턴(회장)

 

런던/ 우편 및 배달 서비스

 

스탠더드 차터드 뱅크(Standard Chartered Bank) - 피터 샌즈(Peter Sands)

 

런던/ 국제 은행업

 

팀켄(Timken) - 제임스 W. 그리피스(James W. Griffith)

 

캔턴, 오하이오/ 마모 방지 제품·변속 장치·특수 철강

 

위트브레드(Whitbread) - 앨런 파커(Alan Parker)

 

루턴, 영국/ 고객 접대 및 레저 서비스

 

볼보(Volvo) - 레이프 요한손(Leif Johansson)

 

고텐부르그, 스웨덴/ 트럭·버스·건축용 차량·산업용 엔진

 

중심을 잡아라

 

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CEO라는 직위가 있다고 해서 이토록 급진적인 계획을 무작정 밀어붙이는데 대한 정당성이 주어지는 건 아니다. 급진적 개혁을 원한다면 먼저 정당성을 확보해야 한다. 직원들의 헌신을 당연하게 여기는 CEO는 자신이 지휘하고 있는 회사라는 사회적 조직을 망가뜨릴 위험이 있다. CEO가 특정한 방향으로 나아가고 있는데 나머지 조직은 그 자리에 머물러 있거나, 심지어 정반대 방향으로 나갈 수도 있다. 하지만 HCHP 리더들은 집중력과 끈기를 갖고 매일같이 회사 직원들과 친밀한 관계를 만들며, 운영에 관여해 중심을 잡는다. 이들 CEO는 대부분 업무를 담당하는 직원들과 직원들이 일궈낸 성과 간의 연결고리를 직접 만들어낸다.

 

본 연구에서 살펴본 CEO들은 모두 네 가지 전략을 활용했다. 첫 번째 있는 그대로의 진실을 보여 줌으로써 조직의 신뢰를 얻었다. 두 번째 직원들과 깊은 유대관계를 형성했다. CEO들은 직원들과 직접 교류를 나눴고 본 연구의 대상이 된 회사의 직원들은 CEO와 특히 긴밀한 유대관계를 형성하고 있었으며, 우연히 CEO와 마주쳐도 놀라지 않았다. 세 번째 정당성과 신뢰를 얻은 CEO들은 핵심 주제를 중심으로 직원들을 한 곳으로 모을 수 있었다. 마지막으로 네 번째 CEO는 막강한 권한을 가진 한 명의 개인이지만, 본 연구의 CEO들은 회사를 위해 전념하는 경영팀의 일원으로서만 성공할 수 있다는 사실을 깨닫고 회사의 집합적인 리더십 역량을 구축하기 위해 상당한 노력을 쏟아 부었다. 본 연구의 대상이 된 각 기업에 대해 좀 더 자세히 살펴보자.

 

신뢰 확보 본 연구의 인터뷰를 통해 대화를 나눠본 CEO들은 정보를 공유하고, 이사회에서부터 일선 직원에 이르는 모든 이해 관계자로부터 피드백을 받는 가운데 이들은 놀라울 정도로 열린 태도를 보여 주었다. 이런 열린 태도가 있었기에 현실 및 진실을 공유하는 분위기가 조성됐으며, 직원 모두가 앞으로 뻗어 있는 새로운 길을 중심으로 하나가 될 수 있었다. 영국의 로열 메일 그룹에서 근무하는 직원들 사이에서 어떻게 신뢰를 형성할 수 있었냐는 질문에 앨런 레이턴은 간단하게 답했다. “진실을 얘기해라. 나는 절대 직원들을 속이지 않는다. 내가그건 쓰레기야라고 얘기하면 직원들도 그게 나쁘다고 생각한다. 내가 ‘3만 개의 일자리가 사라질 거다라고 얘기하면 3만 개의 일자리가 사라지는 거다.” 물론 이렇게 솔직한 태도를 취하면 좋은 소식을 알리고자 할 때에도 사람들의 신뢰를 얻을 수 있는 가능성이 더 크다. 레이턴은내가제대로 되고 있다라고 얘기하면 직원들은 제대로 굴러가고 있다고 생각한다고 얘기한다.

 

정직이라는 덕목에는 CEO 자신의 결점을 인정하는 것도 포함된다. 벡턴 디킨슨의 CEO가 된 루드윅은 신뢰할 만한 관리자들로 구성된 특별대책위원회를 신설해 사내의 주요 관리자들을 대상으로 회사가 직면한 어려움이 무엇인지를 파악하기 위해 인터뷰를 실시했다. 루드윅은 자신과 특별대책위원회 구성원들이잔인한 진실을 중심으로 에너지를 집결시키기를 원했다고 얘기했다. 사내의 전략 관련 문제 중 가장 심각했던 것은 바로 루드윅이 최고재무책임자(CFO)로 있을 당시 도입했던 중요한 SAP 프로젝트가 제대로 실행되지 않는 것이었다. 루드윅의 얘기를 들어보자. “그건 내가 내 자신과 맞서 싸워야 하는 첫 번째이자 가장 잔인한 일이었다. 우리 회사는 이미 SAP 프로젝트에 100만 달러를 쏟아 부었다. 누구나 내가 그 일을 주도했다는 사실을 잘 알고 있었다.” 루드윅은 그 프로그램에 문제가 있다는 사실을 인정했으며, 막중한 책임을 맡았다. 루드윅과 특별대책위원회는 9개월 동안 프로그램 가동을 중단한 채 이미 밝혀진 문제를 고쳐나갔다. 이런 과정을 통해 루드윅이 새롭게 선보인 프로그램은 벡턴 디킨스가 성공을 일궈내는 근간이 되었다.

직원들과의 돈독한 관계 모든 CEO의 중요한 역할 중 하나가 바로 직원들의 뜻을 파악하는 것이다. 이번 연구에 참여한 CEO들은 직원들과 직접 의사소통을 하기 위해 남다른 노력을 기울여 왔다. 영국 로열 메일의 레이턴이 대표적인 경우다. 레이턴은 전국에 있는 1600개의 사무소 중 절반 이상을 직접 방문했으며, 우편물을 배달하고 있는 우편배달부를 볼 때마다 가던 길을 멈춰 서서 얘기를 나누곤 한다. 레이턴은 직원들의 의견에 귀를 기울이기 위해앨런 레이턴에게 물어 보세요라는 이름의 이메일 계정을 만들었다. 이 계정에는 하루에 200여 개 메시지가 쏟아져 들어온다. 이메일을 받으면 15분 내에 메시지를 받았다는 확인 내용을 전송하고 7일 내에 이메일에 들어 있는 질문에 대한 정확한 답을 보내준다. 뿐만 아니라 레이턴은 12주마다 모든 배송 업무 관리자들과 사흘씩 회의를 한다. 배송 업무 관리자들은 모두 350여 명으로, 미리 주제를 정해 두고 회의하는 것은 아니다. 레이턴은 인터뷰에서 이런 얘기를 했다. “내가 그런 것처럼 현장 관리자들이 가장 잘 알고 있을 거라고 믿는다면 현장 관리자들에게 시간을 할애해야 한다. 현장 관리자들이 아닌 다른 사람들을 통해 입에 발린 말을 듣는데 시간을 낭비해선 안 된다.”

 

직원들과의 관계에서 진정한 신뢰를 원한다면 직원들을 진심으로 대해야 한다. 휴잇 어소시에이츠의 러스 프래딘은 일선 직원들을 감축할 경우 관리자 수도 마땅히 감축해야 한다고 굳게 믿었다. 프래딘은 현장 직원들을 5% 감축해야 한다면 말단 관리자부터 고위 중역에 이르는 경영진도 최소한 같은 비율로 감축할 계획이다. 관리자에게도 고통을 분담할 것을 요구하는 정책은 모두가 한 배를 타고 있다는 의식을 더욱 공고하게 만들어줬다. 프래딘은콜센터에 있는 직원들도 중역실을 꿰차고 있는 사람들만큼이나 중요하다고 얘기한다. 한마디로 프래딘은 모든 직원을 중요한 인생과 권리를 지닌 사람들로 대하며 진실한 존경의 마음을 표시했던 것이다.

 

집중력과 일관성 유지 신뢰를 형성하고 직접 대화를 하는 것이 필요하긴 하지만, 이것만으로는 회사를 헌신도가 높고 성과도 높은 조직으로 바꾸기에 충분치 않다. 끊임없이 변화하는 시장에서 성공적으로 경쟁을 하기 위해서는 CEO가 여러 해 동안 지속된 무기력한 조직 분위기와 제한된 조직 역량을 극복해야 하는 경우도 많다. 캠벨 수프의 더그 코넌트는 인터뷰 중에말만으로는 이미 행동의 일부가 된 무언가를 바꿀 수는 없다. 행동으로 실천해야 한다고 말했다. 새로운 경쟁 상황에 잘 대처할 수 있도록 수천 명의 행동을 바꾸려면 엄청난 집중력을 갖고 일관성 있게 목표를 향해 나아가야 한다. 커민스의 팀 솔소는 회생작업을 시작한 지 얼마 되지 않아 기껏해야 한 번에 한두 가지의 변화만을 추구할 수 있다는 사실을 깨달았다. 솔소는한두 가지를 선택해 4∼5년 동안 꾸준히 밀어붙이면 좋은 일이 일어날 거란 사실을 깨닫게 됐다.

 

뿐만 아니라 이번 연구에 참여한 CEO들은 일단 집중할 분야를 선택했다면 결코 포기해서는 안 된다는 사실을 알고 있었다. BUPA CEO 발 구딩은 이런 얘기를 남겼다. “죽을 때까지 참아야 한다. 고객은 가장 중요하다. 나는 이 말을 수백 번도 더 했다. 방향을 잡고 일관되게 그쪽으로 밀고 나가는 것이 CEO가 진짜 해야 할 일이다.” 끊임없이 몇 가지 핵심 메시지를 강조하면 직원들이 빠르게 변하는 시장 환경에 처한 거대하고 복잡한 조직 내에서 자신이 어떻게 행동해야 할지를 이해하는데 도움이 된다.

 

집합적인 리더십 역량 개발 헌신 및 성과 수준이 높은 조직의 중역들은 리더십의 섬세한 균형을 잘 찾는다. 우선 연구 대상이 된 기업의 CEO들은 회사의 의제에 관심을 집중시키는 역할을 훌륭하게 해낸다. 뿐만 아니라 이들은 리더십 역량을 구축할 필요가 있다는 사실을 잘 알고 있다. 인터뷰에 참여한 여러 CEO는 우리의 질문이 본인에 관한 내용에 집중되자 까다로운 반응을 보였다.(물론 긍정적인 의미에서 까다롭다는 뜻이다) 인터뷰를 하는 동안 영국과 북미 이외의 지역에서 활동하는 CEO들이 집합적인 리더십을 특히 중요하게 여기는 것을 알 수 있었다.(인터뷰 내용을 분석한 결과 영국 및 북미 지역 CEO들은 문장의 주어로를 사용하는 경우가 더 많았고, 영국을 제외한 유럽에서는우리라는 단어를 더 많이 사용한다는 사실을 알 수 있었다) 하지만 인터뷰에 참가한 모든 CEO가 자신의 개인적인 노력이 회사 성장에 미치는 영향에 대해 겸손한 반응을 보였다.

 

뿐만 아니라 이 CEO들은 다른 사람들의 리더십 스타일이나 접근 방식이 자신의 리더십 스타일이나 접근 방식을 보완한다는 점을 강조했다. 예를 들어 한 CEO는 천성적으로 개개인의 성과 관련 문제를 처리할 때 속도가 너무 더딘 편이어서 인사와 관련한 중요한 결정을 내릴 때 참모들의 평가를 신뢰해야 한다는 사실을 배우게 됐다고 설명했다. 또 다른 CEO는 오랫동안 함께 일해 온 동료들 덕에 전략적인 맹점을 깨닫고 수정할 수 있었던 사례를 들려줬다.

 

공통 목적을 개발하라

 

회사 전체를 아우르는 공통의 목적이 없으면 CEO가 아무리 많은 관심을 쏟아 붓는다 하더라도 중심을 잡을 수 없다. 구조가 복잡하고 다각화된 글로벌 기업에서는 모두가 공유할 수 있는 집합적인 비전을 만들어내는 것이 특히 어렵다. 회사의 지역 범위가 넓지 않고 직원들이 단일 민족으로 이루어진 경우라면 하나의 목적을 세우기가 훨씬 손쉽다. 사실 뱅&올룹센, 커민스, 허먼 밀러, 이케아, 노키아, 팀켄 등 많은 HCHP 기업이 시골 지역에 세워졌으며, 직원들과 지역사회에 많은 공헌을 해왔기에 유구한 전통을 만들어 올 수 있었다. 하지만 이 업체의 CEO들은 경쟁이 치열한 세계 시장에서는 헌신적인 태도, 지역사회 구축, 평생 고용을 기반으로 한 공동 목표 설립, 인종적·문화적 유사성 등의 요소로 구성된 옛날 방식만으로는 충분치 않다는 사실을 깨달았다.

 

점차 복잡해지고 글로벌화한 조직을 효율적으로 관리하기 위해 본 연구에 응한 CEO들은 직원들이 감정적으로 공감할 수 있는 목적을 만들어 내는데 많은 노력을 기울였다. 공동 목적의 핵심에는 한 가지 약속이 존재한다. 이 약속은 다음과 같은 세 부분으로 구성된다. (1)직원들이 더 나은 세상을 만들어 나갈 수 있도록 도와준다. (2)직원들이 자랑스러워할 수 있는 성과를 이뤄낸다. (3)직원들이 성장할 수 있는 환경을 제공한다. HCHP 중역들은 회사 직원들에게 강력한 동기를 부여하는 한편 각 부문이 회사 전체에 가치를 더해 준다는 이해를 바탕으로 이 약속을 지켜나가기 위해 열심히 노력한다.

더 나은 세상을 만들자 사회적 책임을 다하면 회사의 브랜드와 평판을 높이는 데 도움이 되고 다양한 나라 및 문화권에서 사업을 꾸려 나가기가 한층 손쉬워진다. 기업시민정신(corporate citizenship, 좋은 시민으로서의 기업이라는 의미)을 실천하고자 하는 HCHP 기업 CEO들의 노력 뒤에는 단순히 외적 평판을 개선하려는 관심 이외에 다른 무언가가 있다. CEO들은 좀 더 나은 세상을 만드는 데 도움이 되는 회사의 일원이 된다는 생각이 직원들의 헌신적인 태도와 에너지를 이끌어내는데 도움이 된다는 사실을 알고 있다. 허먼 밀러의 브라이언 워커는다른 직원들이 기부한 휴가기간을 이용해 인도에 학교를 세운 20명의 직원들’ ‘개도국에서 사용할 태양 에너지를 모으고 저장하는 직물을 개발하려는 창의력 있는 업체와의 공동 노력등 회사의 직원들이 지역사회에서 들려주는 업무에 관한 이야기가 현 직원들의 사기를 북돋워 주는 데에도 도움이 되고, 직업을 통해서 좀 더 커다란 목적을 발견하고 사회에 공헌하고자 하는 능력 있는 전문가를 채용하는 데에도 도움이 된다는 사실을 발견했다. 스탠더드 차터드 뱅크의 피터 샌즈는 약 100만 명에게 도움을 주기 위해 실명 예방을 위한 자선 프로그램을 도입한 결과 전 직원의 열망이 높아지는 현상을 발견했다. 샌즈는 조직 내의 모든 직원이자원을 집중시키고, 관심을 모으고, 포부를 갖는 것만으로도 우리 업무에서 여러 좋은 일을 할 수 있다는 사실을 깨닫게 됐다고 말한다.

 

직원들이 자랑스러워할 만한 성과를 일궈내라 허먼 밀러의 CEO 워커의 설명처럼 대부분 HCHP 리더들은직원들은 성과가 뛰어나다는 인정을 받지 못하는 조직에서는 만족을 느끼지 못한다는 사실을 발견했다. 최고의 직원들은 또 다른 최고수들과 함께 일하고 싶어 한다. HCHP 조직의 CEO들은 시장과 이사회에 약속한 사항을 이행하려면 직급을 막론하고 모든 직원이 성과에 대한 책임을 지는 것이 중요하다는 사실을 깨달았다. 이런 생각을 바탕으로 여러 CEO가 성과 및 인재 관리 시스템을 강화하기 위해 많은 노력을 기울였다. 가치 중심의 조직으로서 가장 긴 역사를 갖고 있는 기업 중 일부는 성과를 중시하는 데 가장 큰 어려움을 겪었다. 예를 들어 커민스의 솔소는최고의 노력을 기울이는 회사(직원들이 똑똑하고, 열심히 일하고, 최선을 다하는 것만으로도 충분하다고 생각하는 회사)’ 문화에서 벗어나실제로 성과를 내야만 한다고 믿는문화로 바꾸어 나가기 위한 방법을 찾아야만 했다. 하지만 성과 중심주의를 도입하는 과정에서 CEO들에게 중요한 것은 비단 재무 성과뿐 아니라 위대한 회사를 만들기 위해 필요한 일련의 지표를 제시하는 것이었다. CEO에서부터 일선 직원에 이르기까지 전체 직원 수가 11만 명에 이르는 이케아의 모든 리더는 자신이 회사의 가치와 관리 원칙에 부합하게 행동하고 있는지에 관해 하급직원들로부터 피드백을 받았다.

 

성장 기회를 제공하라 HCHP 기업의 핵심적인 가치 제안(value proposition)은 바로 직원들에게 개인적으로나 직업적으로 잠재력을 실현할 수 있는 기회를 주는 것이다. 휴잇 어소시에이츠의 CEO 러스 프래딘의 얘기를 들어보자. “사람들은 비용 절감, 자본 효율성, 주식 환매 등의 소식에 흥분을 느끼지 않는다. 사람들은 성취감과 흥분을 느낄 수 있는 일을 원한다. 우리 직원들은 회사에서 자신에게 꼭 맞는 성장 전략을 제시하기 때문에 흥분을 느낀다.” 인터뷰에 참여한 대부분의 CEO들은 직원들을 위한 기회를 만들어 내는 것을 가장 중요한 일 중 하나라고 여긴다. CEO들은 직접 고안한 개발 프로그램을 이용해 차세대 리더들을 직접 가르치고 이끄는 경우가 많았다. 뿐만 아니라 인재 검토 회의에 여러 날을 할애하여 조직 내 곳곳에 어떤 인재가 숨어 있는지를 파악했다. 또 잠재력이 우수한 직원들을 변화와 성장 전략을 주도하는 세력으로 활용하기 위해 위계질서를 과감히 뛰어넘기도 했다. 스탠더드 차터드 뱅크의 피터 샌즈는우리에게는 많은 기회가 있다. 단 하나의 커다란 제약 사항은 바로누가 그 공을 들고 달릴 것인가하는 것이다.” 스탠더드 차터드 뱅크의 각 영업부서는 매년 전략 인재 검토 회의를 열어 사내에 얼마나 많고 다양한 인재가 있는지 점검하고, 주요 직책을 이어나갈 사람이 누구인지 검토한다. 그룹의 고위 중역들은 샌즈가 직접 관리한다. 샌즈는 다이어리에 고위 경영진의 생일을 기록해 두고 생일이 돌아오면 해당 경영진에게 이메일을 보낸다. 샌즈가 중역들에게 새로운 직책에 어떻게 적응하고 있는지, 새로운 도전과제가 필요하다고 느끼는지 등을 물어보는 경우도 있다.

 

객관적인 시각을 견지하라

 

HCHP 조직의 CEO들은 끊임없는 시장의 요구를 충족시키는 동시에 직원들을 인도하는 안내자로서의 역할을 해야 하는 긴장감을 나름대로 잘 소화하는 듯하다. CEO들은 커다란 임무를 수행하고, 시장에서 경쟁자들을 확실하게 이기며, 회사 직원들과 직접 대화를 함으로써 에너지를 얻는다. 물론 대부분의 CEO들이 이런 특성을 띠고 있다. HCHP 조직의 CEO만이 갖고 있는 특별한 점은 바로 객관적으로 상황을 바라볼 수 있는 능력이다. 그렇다면 HCHP 조직의 CEO들은 어떻게 객관적인 시각을 유지할 수 있었을까.

 

우선 인터뷰에 응한 여러 CEO가 고위 경영진 구성원들과 훌륭한 동지애를 키워 나갔다고 얘기하면서도 특정 인물을 편애하는 상황을 피할 수 있도록 충분한 거리를 유지하기 위해 신경을 썼다고 했다. 특히 사내에서 CEO 자리에까지 승진한 경우는 적당한 거리를 유지하는 일이 매우 어려울 수밖에 없었다. HCHP 조직의 CEO들은 수십 년 동안 함께 일해 온 동료들에 대해서도 조직의 이익을 위해 힘든 결정을 내려야 한다는 사실을 잘 알고 있었다.

 

두 번째 HCHP 조직의 CEO들은 업무에 많은 시간을 투자하는 데도 불구하고 업무 이외의 활동에 상당한 노력을 할애했다. 인터뷰에 응한 여러 CEO가 가족 및 지역사회와 깊은 관계를 형성하고 있었으며, 이런 활동들이 업무를 제대로 이해하는 데 도움이 됐다고 얘기했다. 예를 들어 휴잇 어소시에이츠의 러스 프래딘은 근무 시간이 길고 출장이 잦은 데도 아내 및 자녀들과 친밀한 관계를 유지하기 위해 적극적인 노력을 기울였다. 프래딘은 가족과 친밀한 관계를 유지하는 것이 곧 서부에서 막 하루 일과를 끝낸 저녁형 인간인 대학생 아들과 얘기를 나누기 위해 동부에서 새벽 4 30분에 일어나야 한다는 뜻이라 하더라도방법을 찾아야 한다고 얘기한다. 프래딘은항상 이 세상 어딘가에 또 다른 프래딘이 있는 것이다라고 농담을 했다. 또 다른 CEO토요일 아침식사 테스트(매주 가족과 함께 하기로 정해 둔 토요일 아침 식사 자리에서 재치 있고 영감을 주는 방식으로 자신의 업무와 관련한 성과를 아내와 자녀에게 설명하는 것)”를 통과하는 것이 얼마나 중요한지 설명했다.

 

마지막으로 유머 감각도 도움이 된다. HCHP 조직의 리더들은 자기 자신 또는 자신의 직책을 너무 심각하게 받아들이지 않는 경향이 있다. 앨런 레이턴의 얘기를 들어보자. “나는 그저 평범한 사람일 뿐 처음부터 로열 메일의 회장이나 성공한 비즈니스맨이 될 법해 보이지는 않았다. 내 머릿속에 떠오르는 생각, 내가 사람들에 대해 생각하는 방식, 내가 사람들에게 얘기하는 방식 등을 생각해 보면 나는 열일곱 살 때와 다를 바 없다. 그러나 다른 사람들이 바라보는 시선은 달라진다. 누구도안녕하세요, 앨런. 요즘 어떠세요?’라고 물어오지 않는다. 내가 나타났을 때 대부분의 사람들이 보이는 반응은, 회장님이셔이다. 그러면 내가 다가가서 사람들에게 얘기를 건네고 상대가 재미있는 얘기를 전해오면 나도 몇 마디 농담을 하는 식이다.”

 

HCHP 리더들은 어떻게 인재와 성과 간의 긴장을 잘 관리할 수 있을까. 결국 이 정답은 이들이 무엇을 하는가가 아니라 어떻게 일을 하는가에 달려 있다. CEO들은 경쟁이 심한 시장에서 회사의 도덕적·전략적 중심을 찾고 유지하는 것을 기술적 문제가 아닌 소명이자 예술이라고 여긴다. 이들은 인재를 관리하고 훌륭한 성과를 얻는 두 가지 일 모두에 많은 노력을 쏟아 붓기 때문에 대부분의 CEO들과 달리 둘 중 하나를 희생시키는 어리석음을 범하지 않는다. CEO들은 경쟁에 치중하기보다 시장 및 현실을 중심으로 회사를 운영하며, 이와 동시에 회사의 핵심 가치를 강화하기 위해 노력한다. 뿐만 아니라 장기적인 리더십과 조직 역량에 투자를 하면서도 단기적인 성과를 이뤄내기 위해 노력한다. 또 이들 CEO는 회사의 공통된 목적을 바탕으로 공통의 기반을 공고히 하기 위해 노력하면서도 회사 직원들의 다양성을 증진시키기 위해 애쓴다. HCHP 리더들은 매번 조금씩 미래를 구축해 나간다. 이들은 이런 목표를 적당히 달성하자는 유혹에 대해 결코 타협하지 않기 때문에 다른 CEO들이 자주 회피하곤 하는 근본적인 긴장을 해결하기 위한 강력하고 포괄적인 해결책을 찾아낼 수 있었다. 이들은 이런 방식으로 위대한 기업을 만들어 나갔다.

 

번역 김현정 jamkurogi@hotmail.com


플레밍 노르그렌(Flemming Norrgren) • 토비아스 프레드베리(Tobias Fredberg) • 너새니얼 푸트(Nathaniel Foote) • 마이클 비어(Michael Beer) • 러셀 A. 아이슨스태트(Russell A. Eisenstat)

러셀 A. 아이슨스태트(reisenstat@truepoint.com)는 하버드 비즈니스스쿨 교수를 역임했다. 마이클 비어(mbeer@hbs.edu)는 하버드 비즈니스스쿨의 경영학 명예교수이자높은 수준의 헌신 및 고성과를 위한 트루포인트 센터(TruePoint Center for High Commitment and High Performance) 회장직을 맡고 있다. 너새니얼 푸트(nfoote@truepoint.com)는 맥킨지에서 파트너로 활약했다. 토비아스 프레드베리(tobias.fredberg@chalmers.se)와 플레밍 노르그렌(flemming.norrgren@chalmers.se)은 스웨덴 고텐부르크의 샤를메르스 공대 교수이다. 아인스태트, 푸트, 프레드베리, 노르그렌은 리더들이 HCHP 조직을 구축할 수 있도록 돕기 위해 설립된 트루 포인트 파트너스(TruePoint Partners)의 컨설턴트이자 트루포인트 센터 연구진이다.

※ <HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

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