2015
4월호

“쇼미 더 머니”를 넘어서라

세일즈 애널리틱스의 개척자가 영업성과에 대한 보상제도를 논한다 


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비즈니스스쿨에 재직 중인 젊은 교수였던 앤드리스 졸트너스를 사로잡았던 두 가지 의문은 다음과 같다. 이익을 극대화하려면 한 회사에 얼마나 많은 영업인력이 필요할까? 그리고 시장잠재력과 업무량 사이의 균형을 이루기 위해서는 담당영업구역을 어떻게 나누어야 하는가? 이 질문들에 대한 해답을 찾기 위해 그는 복잡한 수학 모델을 개발해 적용했다. 1983년 당시 노스웨스턴대 켈로그 경영대학원의 교수였던 졸트너스는 자신의 통찰력을 필요로 하는 기업들이 충분히 존재한다고 판단해 동료인 프라바 싱하와 함께 ZS어소시에이츠를 설립했다. 오늘날 임직원이 3500명에 달하는 이 회사는 세계에서 가장 큰 영업 전문 컨설팅업체 중 하나가 됐다. 노스웨스턴대 교수로 35년 동안 재임한 뒤 명예교수가 된 졸트너스는 영업조직을 관리하고 영업성과에 대한 보상방식을 결정하는 데 최적의 방안을 도출하는 권위자로 인정받고 있다. 이 주제와 관련해 그는 여섯 권의 책을 공동으로 저술했다. 가장 최신작은 지난해 여름 발간된이다. 졸트너스는 성과를 이끌어내기 위해 왜 회사들이 보상시스템에 과도하게 의존하는지, 성과가 뛰어난 영업조직에서 왜 영업관리자가 핵심 역할을 하는지, 그리고 현장에서 지켜보면서 발견한 지난 수년간의 변화에 대해 최근 하버드비즈니스리뷰의 대니얼 맥긴과 대화를 나눴다. 다음은 그 대화 중 핵심 부분을 추려낸 내용이다.  

 

HBR: 영업인력에 대한 보상을 할 때 기업들이 가장 흔히 저지르는 실수는 무엇일까요?

졸트너스 교수: 매우 빈번하게 발생하는 전형적인 실수는 핵심 제품에 대해 인센티브를 너무 많이 혹은 너무 적게 부여하는 바람에 영업조직의 노력이 잘못된 방향으로 향하게 되는 경우입니다. 혹은 최고의 성과를 올리는 인력에 지급하는 보상이 지나치게 낮은 경우도 있는데독수리에게 먹이를 줘야 한다는 격언, 다시 말해 실적이 뛰어난 인재에게 투자를 우선해야 한다는 말을 기억할 필요가 있습니다.[2] 때때로 기업들은 유리한 영업구역을 맡은 인력에게 과도한 보수를 지급합니다. 이 경우 능력이 아니라 해당 지역에 대한 보상을 하는 셈이 됩니다. 또 기업들은 목표나 할당량을 너무 높게 혹은 낮게 책정하기도 합니다. 목표를 지나치게 낮춰 잡으면 사람들이 쉽게 달성할뿐더러 특별히 열심히 일할 필요도 없이 많은 월급을 받게 됩니다. 그런 수준의 보수에 일단 익숙해지면 눈높이를 낮추도록 만들기는 매우 어렵지요. 한편으로 할당량이 너무 많다면 사람들은 아예 포기해버리고 일을 멈춰버립니다. 그리고 목표 수준이 더 낮아지는 다음 급여기간으로 매출을 밀어냅니다. 영업구역에 따른 잠재력을 측정할 수 있는 양질의 데이터를 더 많이 사용할 수 있게 되면서 지난 30년 동안 기업들은 할당량을 더 잘 설정하게 됐습니다. 세일즈 애널리틱스라는 유용한 도구를 사용할 수 있게 되고 전문성도 더 많이 확보되면서 성과급 계획을 설계하는 기술도 진일보했습니다. 애널리틱스를 활용하면 보상제도가 변경될 때 나타날 결과를 단순히 추측하기보다는 수치로 예측할 수 있습니다. 전체 매출을 볼 수 있을 뿐만 아니라 변경된 방침이 누구에게 도움이 되고, 누구에게 어려움을 안겨줄지도 알 수 있지요. 어떤 새로운 보상제도로 인해 최고의 성과를 올리는 그룹이 피해를 본다면 기업은 당연히 그 방안이 실행되기 전에 사실을 파악하고자 할 것입니다.

 

영업조직의 리더들이 성취 동기로 보상에 지나치게 의존한다고 보십니까?

먼저 전후 사정을 좀 말씀드리자면 전체의 85%에 해당하는 기업들이 올해 영업성과에 대한 보상제도를 변경할 예정입니다. 이 계획들은 단지 할당량을 변경하는 데 그치지 않고 구조적인 변화를 가져올 것입니다. 기업들은 왜 이런 변화를 시도하는 걸까요? 일부 기업들은 새로운 시장에 진입하거나 새로운 제품을 시장에 내놓을 계획이므로 영업조직이 새로운 기회에 집중하도록 만들어야 합니다. 전략적 기회들은 반드시 관심 있게 다뤄야 하니까요. 영업을 성공으로 이끄는 동력은 다양합니다. 영업조직을 재구성하거나 우수한 영업인력을 채용할 수도 있고, 관리자를 교체하거나 더 효과적인 코칭을 제공할 수도 있습니다. 하지만 현실적으로 이런 방법들이 효과를 보려면 대부분 오랜 시간이 걸립니다. 보상제도를 변경하는 방법은 하나의 동력일 뿐이지만 비교적 쉽고 빠르게 결과를 도출할 수 있습니다. 한편으로는 언제나 개선할 여지가 있는 영역이기도 합니다. 제대로 해내기가 어렵기 때문이죠. 보상제도를 만들면서 어떤 사람에게는 과다하게 보상하고 다른 사람에게는 너무 적게 보상하는 경우를 피하기는 거의 불가능합니다. 지나치게 낮은 보상을 받은 그룹이 그 사실을 알게 돼 시정을 요구하는 논쟁에 휘말리게 될 게 확실하지요.  

 

영업인력 각각을 위해 다른 보상제도를 수립해야 할까요?

제 동료들도 언젠가는 개개인의 요구에 맞춘 개별적인 보상제도가 도입될 것이며, 그러한 방침 아래 영업인력이 각자 원하는 요소와 보상을 선택할 수 있게 될 것이라고 주장합니다. 하지만 전 그들의 의견에 동의한다고 말하기는 어렵네요. 영업인력 중 일부가 잘못된 선택으로 후회하게 되는 리스크가 존재하거든요. 또 기업에서도 필요 이상으로 많이 지출하는 결과를 낳을 수도 있고요.

 

대부분의 회사들이 성과급 계획을 세울 때 적절한 수준의레버리지혹은 위험감수연봉[3]을 적용하고 있다고 보십니까?

일부 기업들은 자사의 계획이공짜 판매때문에 얼마나 많은 레버리지 효과가 일어나는지 제대로 이해하지 못하고 있어요. 공짜 판매란 해당 영업구역에서 과거에 이뤄진 노력 덕분에 금년에 발생한 매출을 의미합니다. 수많은 제품군에서 어떤 제품을 한 해 동안 판매했다면 그 다음 해에는 어떠한 노력도 없이 제품의 잔여물량을 판매할 수 있을 가능성이 매우 높지요. 어떤 영업사원이 그런 공짜 판매와 관련해 커미션이나 보너스를 받는다면 이는 저절로 발생한 일에 대해 지급된 인센티브나 마찬가지이기 때문에 이를숨겨진 월급이라고 부릅니다. 많은 기업들이 보상 플랜을 설계하고 목표를 설정할 때 이 같은 숨겨진 월급을 고려하지 않습니다. 어떤 기업이 영업인력에게 급여로 60%를 지급하고 커미션으로 40%를 지급한다고 합시다. 그러면 그 기업은 영업인력에게 판매활동을 촉진할 만한 강력한 인센티브를 제공하고 있다고 생각할지도 모릅니다. 하지만 해당 영업사원들에게 공짜 판매가 많이 발생했다면 사실은 급여로 85%를 받고 커미션으로는 15%만 챙기는 셈이 될 수도 있죠. 훨씬 낮은 수준의 인센티브가 되는 것입니다.

 

현재 업계에서 채택하고 있는 영업직에 대한 보상방침들 다수가 지나치게 복잡하다고 주장하고 있습니다. 어째서 기업들은 복잡함을 선호할까요?

많은 보상제도들이 안고 있는 심각한 문제이지요. 저는 많게는 28개의 서로 다른 목표에 대해 각기 다른 보상을 제공하는 방안을 본 적도 있습니다. 다수의 시장 관리자들이 자신의 브랜드에 영업인력들이 관심을 가지도록 만들어야 하기 때문에 일어나는 현상이지요. 하지만 사람들은 그렇게 많은 일에 집중을 할 수 없어요. 4개 내지는 5개의 목표가 집중할 수 있는 최대치입니다. 그리고 어떤 요소가 자신이 받을 인센티브 금액에 미치는 영향이 15% 미만이라면 그다지 큰 의미를 두지 않고 무시할 가능성이 높지요. 판매과정이 복잡하거나 제품의 종류가 많다면 보상시스템 역시 복잡해야 한다고 주장하는 사람들도 있지만 저는 그렇게 생각하지 않아요. IBM은 판매시스템뿐만 아니라 판매하는 제품과 서비스가 매우 복잡한 기업이죠. 하지만 IBM의 보상시스템은 세 가지 구성요소로 이뤄져 있으며, 심지어 명함의 한 면에 이를 다 설명할 수 있을 정도로 간단명료해요. 좋은 계획이라면 이런 식으로 운영돼야 합니다.

 

교수님이 현장에 계신 동안 영업직으로 진출하는 사람들의 자질이나 태도가 변화를 보였나요?

하나의 영업팀은 대개 직무에 대해 저마다 다른 기대를 지닌 다양한 세대로 구성됩니다. 아마도 밀레니얼 세대[4]는 더 높은 삶의 질을 원하며 자신이 하는 일에 더 큰 의미를 부여하고 싶어할 거예요. 온라인상에서 끊임없이 의사소통을 하고 자신이 일을 잘 하고 있는지에 대해 보다 자주 피드백을 얻고 싶어하죠. 반면 베이비 부머들은 편안한 은퇴생활을 확실하게 보장받기를 원합니다. 그 중간에 낀 세대들은 재정적인 안정을 얻기 위해 일하고요. 성공적인 보상제도를 마련하려면 이 모든 목표들을 아우를 필요가 있습니다.

 

 

[1]영화제리 맥과이어의 대사로 널리 알려진 문구 - 역주

[2]독수리를 먹이고 칠면조를 굶기라(Feed the eagles and starve the turkeys)”에서 나온 말로 높은 성과를 도출할 수 있는 중요한 일에 우선적으로 집중해야 한다는 의미 - 역주

[3]회사 성과에 미치는 영향력 및 책임을 기준으로 보상체계를 차별화하는 방식 - 역주

[4]1982~2000년에 태어난 젊은 세대 - 역주

 

 

 

 

기업들이 매출보다 방문 횟수 등의 활동에 근거해 보수를 지급해야 할까요?

그렇지 않습니다. 성과급 제도가 도입되기 전에는 대부분의 산업에서 영업인력에게 높은 급여를 지급했는데, 이는 방문 횟수 같은 활동에 대한 보상이었죠. 영업직이 맡은 직무의 기본에 해당하는 의무를 수행한다고 해서 보상을 한다면 이는 경영을 포기하는 일이나 마찬가지입니다. 그런 기본적인 활동들이 확실히 수행되도록 하는 일이 바로 관리자의 역할이잖아요. 영업활동에 근거해 보수를 지급하면 안 되는 이유로 최소한 두 가지를 더 들 수 있는데요. 첫째, 활동은 측정하기가 어렵습니다. 사람들은 자신이 편리할 때 이를 보고하는 경향이 있으며, 실제로 무엇을 해야 하는지에 대해 잘못 판단할 수 있지요. 둘째, 활동을 추적하게 되면 활동량의 증가를 유도할 수는 있지만 활동의 질은 오히려 저하될 수도 있습니다.

 

탈중개화[5]혹은 실제 매출 창출에서 영업인력의 역할이 축소되는 문제가 얼마나 심각한가요?

실제로 문제가 되고 있죠. 두 가지 개념으로 이 문제를 설명할 수 있을 것 같네요. 첫째는 인과관계입니다. 당신이 결과에 영향을 미치지 못한다면 그 결과에 대한 보상을 받아서는 안 됩니다. 당신이 차를 사겠다는 결정을 하게 된 이유가 정말로 자동차 영업사원 때문인가요? 혹은 당신은 자동차 전시장에 들어가기 전에 웹사이트를 찾아보면서 어떤 차를 살지 이미 결정했고, 그 영업사원은 단지 할인폭을 협상하고 서류작업만을 처리한 경우인가요? 둘째는 측정 가능 여부입니다. 한 사람의 영업사원에 의해 창출된 매출과 이익을 정확하게 계산할 수 있나요? 대규모 영업팀이 전국적으로 고객을 관리하는 B2B 영업에서는 한 개인의 기여도를 측정하기가 특히 어렵습니다. 제가 만난 영업사원 중에는 팀의 일원으로서 실적이 정밀하지 않은 알고리즘에 의해 어딘가에서 배분되기 때문에 자신은 수당명세서가 어떻게 작성됐는지 전혀 모른다고 말한 경우도 있어요. 인센티브 제도가 제대로 작동하려면 개별적인 인과관계와 측정 가능성이 뒷받침돼야만 하는데 많은 산업 분야에서 그런 부분이 감소하고 있습니다. 따라서 결과적으로 기업들이 인센티브 지급을 줄여야 한다고 주장하는 목소리도 있지요. 하지만 성과급 제도는 이미 기업문화 속에 자리를 잡은 상황이고, 아직까지는 대부분의 기업들이 인센티브 지급을 줄이지 않고 있습니다. 성과급 제도를 없애면 가장 뛰어난 영업인력을 잃게 될까봐 두려워하기 때문이죠.

 

세계화의 영향으로 기업들이 영업사원들에게 보상하는 방식이 변하고 있나요?

일부 글로벌 기업들은 영업성과에 대한 보상제도를 전 세계에 동일한 기준으로 도입하고 싶어합니다. 어떻게 그런 계획이 가능할지 저로서는 상상하기가 어렵네요. 미국과 태국, 멕시코, 덴마크에 있는 사람들에게 똑같은 방식으로 보상을 할 수 있을까요? 세제 시스템이 완전히 다른데 말입니다. 스칸디나비아 지역에서는 인센티브 금액에 월급보다 높은 세율이 적용되지요. 따라서 인센티브 비율이 높으면 불이익을 당하는 셈입니다. 중국과 인도, 라틴아메리카 지역에서는 리스크가 높은 보상제도를 선호합니다. 이런 상황을 감안할 때 글로벌 인센티브 보상 가이드라인이나 프레임워크를 마련해 현지 영업팀이 영업직을 위한 보상제도를 잘 선택할 수 있도록 도움을 준다면 꽤 유용할 것입니다. 여기서 선택을 잘한다는 말은 특정한 시장의 수요와 문화를 반영하되 전반적인 회사의 경영과 보상 전략, 기업 철학과도 조화를 이뤄야 한다는 의미고요.

 

 

 

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저는 많게는 28개의 다른 목표에 대해 각기 다르게 보상을 제공하는 방안을 본 적도 있습니다.

하지만 영업인력은 그렇게 많은 목표에 집중할 수 없어요.

 

 

지난 10년간 세일즈 방법론의 변화에 대해 많은 논의가 있었습니다. 예를 들면솔루션 판매[6]에서챌린저 판매[7]로 옮겨갔습니다. 이런 변화가 중요할까요?

내용은 전부 같은데, 단지 다른 방식으로 포장된 데 불과해요. 저는 일부 영업방식이 지나치게관행적이라 걱정됩니다. 그들은 모든 고객에게 사용할 수 있는 단일한 접근방식을 찾아내고 싶어하지요. 어떤 영업 수장들은 그처럼 규범적인 접근방식을 선호합니다. 영업사원의 활동을 통제할 수 있기 때문이지요. 하지만 영업사원들은 로봇이 아니잖아요. 저는 고객들 자체가 저마다 다른 성향을 지니고 있기 때문에 영업사원들 역시 개별 고객의 니즈를 이해하고 적응력 있게 대처할 수 있어야 한다고 봅니다. 영업사원들이 계약을 성사시키기 위해 정확하게 어떤 말을 해야 하는지에 집중하기보다는 해당 산업 분야에서 실제로 영업을 성공으로 이끄는 동인들이 무엇인지에 초점을 맞추는 편이 나을 것이라 생각합니다. 예를 들면 채용이나 관리처럼 보다 폭넓은 이슈들을 꼽을 수 있겠죠.

 

 

어째서 현장 영업관리자가 중요한가요?

대부분의 회사들은 최고의 영업사원을 영업관리직으로 이동시키지요. 하지만 업무 기술은 반드시 그런 방식으로 전환되는 게 아닙니다. 누군가를 관리한다는 일은 결코 쉽지 않거든요. 만약 제가 당신에게 이 인터뷰를 형편없이 하고 있다고 얘기한다고 생각해보세요. 당신은 정말 그런 얘기를 듣고 싶어할까요? 어떤 사람들은 비난에 즉시 대응하는 반면 어떤 사람들은 방어적입니다. 또 관리자는 영업사원을 통해 일을 해야만 하고 몸소 영업에 나설 수는 없죠. 그건 꽤나 다루기 어려운 문제일 수 있어요. 영업직에 있을 때는 나 자신과 내 일에 신경을 쓰면 되지만 관리직을 맡으면 모든 초점은 상대방, 그리고 내가 어떻게 상대방이 성공하도록 도울 수 있는가의 문제에 맞춰야 합니다. 훌륭한 관리자라면 영업사원들이 판매업무를 책임질 수 있도록 권한을 위임하기 마련이지요. 그리고 내부에서 승진한 영업관리자들은 자신이 관리하는 사원들과 친구인 경우가 많은데, 이 때문에 관리가 더욱 어려워지기도 합니다. 하지만 관리자의 역할은 굉장히 중요합니다. 형편없는 영업사원은 하나의 영업구역에만 영향을 미치지만 형편없는 영업관리자는 전체 시장에 영향을 끼치기 때문입니다.

 

 

교수님은 기업들이 도입할 수 있는 최적의 판매방식을 다루는 컨설팅 작업의 많은 부분에 수학을 활용하시잖아요. 그런데 결과를 도출하는 요인으로는 문화와 같은소프트 이슈들을 거론하시는 점이 꽤 인상적인데요.

그건 맞아요. 문화는 굉장히 중요합니다. 최고의 영업 리더들은 행동 모델링[8]과 스토리텔링을 통해 문화를 구축하지요. 어떤 제세동기 제조회사의 영업 담당 부사장이 노스웨스턴대의 제 수업에 와서 강의를 한 적이 있어요. 그분은 상당히 피곤해 보이는 상태로 나타났습니다. 알고 보니 고객들이 자사 제품을 어떻게 사용하는지 보고 싶어서 응급차를 타고 시카고를 밤새도록 돌아다녔더군요. 고객의 요구에 귀를 기울이고자 하는 결의를 보여주는 일화이지요. 이런 훈훈한 이야기들은 사람들 사이에 퍼지기 마련이고요. 사실 문화는 선택에 관한 것입니다. 문화로 인해 당신은 이 일, 저 일을 하게 되지요. 기업의 보상제도 역시 문화의 한 부분입니다. 그로 인해 회사는 당신이 어떤 선택을 내리길 원하는지에 대해 알 수 있으니까요. 이런 사실을 감안할 때 저는 세일즈 애널리틱스가 중요하다고 생각합니다. 빅데이터 시대를 맞아 그 중요성은 더욱 커지고 있고요.

 

신생 기술 벤처기업들은 영업조직을 얼마나 잘 운영하고 있나요?

도움을 필요로 하는 회사들이 많지요. 다수의 신생 기술 벤처들은 굉장히 똑똑하긴 하지만 영업 경험은 거의 없는 리더를 고용해요. 그런 리더들은 모든 일을 아주 신속하게 추진하는 데 집중하는데, 그게 제대로 되지 않으면 그저 나중에 뜯어고치고 말지요. 영업조직을 이끌려면 기본적으로 영업 시스템을 잘 이해해야 하는데 보통 새로운 산업 분야와 신생 업체들은 그런 이해를 갖추는 경우가 드문 게 현실입니다. 그런데 나중에 고치는 일은 잘하기가 어려운 법이죠.

 

 

[5]중개인이나 딜러 없이 직접 기업과 소비자가 거래하게 되는 현상 - 편집자 주

[6]고객에게 신뢰를 주고 세부사항을 중시하며 꼼꼼하게 고객의 입장에서 문제 해결방안을 제시하는 영업 유형 - 역주

 

[7]고유의 관점을 유지하면서 고객 비즈니스에 대한 깊은 이해를 바탕으로 맞춤형 제안을 하거나 때로는 고객을 압박하는 적극적인 영업 유형 - 역주

[8]중간 관리직에게 부하나 동료와의 대인관계상의 문제점을 극복하는 요령을 습득하게 하는 역할연기를 중심으로 한 훈련 - 편집자 주

 

 

 

일부 혁신 전문가들은 영업인력이 아이디어의 중요한 원천이라고 지적합니다. 정말 이들을 그런 방법으로 활용하는 기업들이 많습니까?

영업인력들은 그런 역할을 수행하지 않을 것입니다. 그러한 정보를 포착할 수 있는 시스템을 마련하지 않는 한 말이죠. 아이디어를 창출하는 일은 당연한 일도 아니고 영업직의 고유 업무도 아니에요. 하지만 영업직은 분명히 정보를 수집하기는 해요. 따라서 기업들은 그들이 고객들로부터 전해 듣는 내용을 파악할 수 있는 절차를 마련해야 합니다.

 

기술 발전과 셀프서비스 때문에 영업인력의 수가 줄어들까요?

그렇게 예측한 사람들이 있었지만 그들은 틀렸습니다. 요즘 다시 그런 예측들이 나오고 있지요. 영업직은 분명 변할 것입니다. 소셜미디어, e메일, 화상회의, 웨비나[9]등이 모두 기업이 기존 고객은 물론 잠재고객들과 접촉할 수 있는 방법들이지요. 앞으로 전화판매와 내부판매직이 더 많아지는 한편 전국적 거래처나 핵심 거래처를 맡는 직무도 증가할 것입니다. 많은 산업 분야에서 대면 방식의 판매는 줄어들 가능성이 있지요. 하지만 판매를 하는 쪽에서는 누군가 그러한 상호작용을 총괄하는 선장 역할을 해야 하는데 이는 영업인력의 역할로 남을 것입니다. 비즈니스에서는 판매가 이뤄지기 전까지는 아무 일도 일어나지 않은 것이나 마찬가지입니다. 그리고 대부분의 직무는 어떤 형태로든 판매업무를 포함하고 있지요. 저도 교수로서 아이디어를 판매하고 있으니까요. 판매는 호기심을 갖고 사람들을 돕기 위해 노력하는 일입니다. 때로는 예상하지 못한 장소에 나타나기도 하는 역할이지요. 저는 슬관절 치환수술을 받은 적이 있는데 영업사원이 수술실에 나타나 의사가 올바른 부품을 사용하는지 확인하더군요. 그 역시 상당히 중요한 직무입니다. 그렇지 않나요?

 

 

성과급 제도가 전부는 아닙니다. 경영은 문화를 통해 해나가는 것입니다. 또 관리자들을 통해야 하는 것이기도 하고요. 또 채용을 통해서도 이뤄집니다.

 

 

마지막으로 해주실 말씀이 있나요?

성과급 제도가 전부는 아니라는 얘기를 강조하고 싶네요. 경영은 문화를 통해, 그리고 관리자들을 통해 해나가는 것입니다. 또 경영에는 규모 설정과 조직화, 영업지역 설계, 교육, 채용 등 여러 가지 방법이 동원되지요. 영업조직의 효과를 이끌어내는 의사결정이 많이 있지 않습니까? 그런데 당신이 동전을 집어넣지 않으면 사람들에게서 아무것도 얻어낼 수 없다는 생각, 즉 사람들을 마치 동전이 투입돼야 작동하는 기계처럼 보는 시각이 엄연히 존재하고 있어요. 이제는 새로운 패러다임을 만들어나가야 할 때입니다.

 

[9]인터넷상에서 실시간에 양방향으로 이루어지는 세미나 역주

 

 

 

더 많은 읽을거리

앤드리스 졸트너스와 그의 공저자인 프라바 싱하, 샐리 로리머에게서 영업에 대한 지혜를 더 많이 얻고 싶다면 읽을 만한 책들.

 

Building a Winning Sales Force: Powerful Strategies for Driving High Performance

아마콤, 2009

 

The Complete Guide to Sales Force Incentive Compensation:

How to Design and Implement Plans That Work

아마콤, 2006

 

The Power of Sales Analytics

ZS어소시에이츠, 2014

 

Sales Force Design for Strategic Advantage

폴그레이브 맥밀런, 2004

 

 

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