2015
6월호

혁신을 더 잘하려면, 확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라

R&D

혁신을 더 잘하려면,

확산적 사고에 능한 사람들을 찾아라

 

왼손잡이들의 연소득은 평균적으로 오른손잡이에 비해 10~12% 적다. 그 부분적인 이유는 그들이 인지 능력 검사에서 조금 더 낮은 점수를 기록하는데다 행동 문제를 더 많이 일으키기 때문이다.

 

조슈아 굿맨(Joshua Goodman)이 쓴 ‘THE WAGES OF SINISTRALITY: HANDEDNESS, BRAIN STRUCTURE AND HUMAN CAPITAL ACCUMULATION.’

 

최상의 아이디어는유사 분야에서 나올 때가 많다

 

지금부터 소개하는 실험은 왜 자기 전문 분야 밖에서 얻는 혁신적 아이디어를 활용해야 하는지에 대해 많은 것을 말해준다. 연구자들이 목수, 지붕 수리공, 인라인 스케이터들에게 그들이 각각의 분야에서 펼치는 활동과 관련된 안전장비의 개선방안을 물었다. 각 그룹은 자신의 분야가 아닌 타 영역에서 참신한 해결책을 생각해내는 데 훨씬 더 뛰어난 면모를 보였다. 사실상 문제와의 개념적 거리가 멀수록 더 참신한 해결책이 나왔다. 예컨대 스케이터는 목공용 안전장비의 편의성을 개선하는 아이디어를 내놓는 데 지붕 수리공보다 더 뛰어난 면모를 보였다.

 

‘유사 분야analogous field’, 즉 표면상으론 다른 듯하나 심층구조상으론 비슷한 분야의 전문지식을 이용하는 것이 얼마나 중요한지를 보여주는 연구물들은 기업이 획기적 아이디어를 내놓는 새로운 방법을 찾는 데 도움이 되고 있다. 크라우드소싱처럼분산 문제 해결distributed problem solving’이라는 광범위한 분야에 포함되는 이 방법은 에스컬레이터 제조업체가 자사 상품을 건물 상층에 설치하는 방법을 알아내는 데에도, 창고관리 소프트웨어업체가 재고 추적 시스템을 개선하는 데에도, 외식 전문업체가 개량형 닭튀김기를 만들어내는 데에도 도움이 됐다.

 

이 연구는 우리가 다른 분야를 탐험해야 하는 확실한 이유를 제시할 뿐 아니라, 그런 탐험을 어떻게 해야 하는지도 보여준다. 이는 대단히 중요한 일이다. 여기저기 널리 흩어져 있는 타 분야 전문가들을 찾아내는 체계적 방법이 없다면, 유사 분야를 활용하고자 하는 경영자는 대개 본거지 근방의 사람들(자기 회사의 R&D•마케팅디자인 전문가나 고객사와 공급업자들)하고만 얘기하게 되기 때문이다.

 

앞서 언급한 목수, 지붕 수리공, 스케이터 연구를 수행한 사람 중 한 명인 코펜하겐 경영대학원의 마리온 포에츠Marion Poetz는 유사 분야를 찾는 방법을 연구해왔다. 그녀와 독일 체펠린대의 라인하르트 프뤼글Reinhard Prügl피라미드식 탐색pyramid search의 가치를 입증해왔다. 이는 에릭 폰 히펠Eric von Hippel MIT대 교수 등이 개척해낸 방안이다. 피라미드식 탐색을 실행하려면, 우선 해당 주제에 대해 잘 아는 사람들을 찾은 다음, 그들의 분야에서 그 자신들보다도 전문지식이 많은 이들이 누구인지 물어보라. 다시 말해 누가 주제 영역피라미드의 맨 꼭대기에 있는지 물어보는 것이다. 그런 꼭대기에 자리한 이들은 보통 매우 호기심이 많고 박식한 사람들로, 당신에게 유사 분야의 전문가들을 소개해줄 수 있다. 이어서 그 다음 지식 피라미드의 꼭대기로 또 올라가 동일한 과정을 반복하다 보면, 결국 다양한 분야에 걸친 통찰가 집단을 구성할 수 있다.

 

포에츠와 동료들은 피라미드식 탐색법을 이용해, 지게차forklift를 트럭에 싣고 내리는 방법을 개선해야 하는 과제를 가진 지게차 제조사를 위한 유사 분야 전문지식을 찾아나섰다. 그들은 브레인스토밍으로 출발점을 모색해, 트럭에 싣고 다니는 지게차를 아주 많이 사용하는 물류 기업주를 찾아냈다. 이 사람은 연구진을 농업용 트랙터 장비 제조자에게 연결시켜줬고, 결국에는 콘서트장에 무대장치를 신속히 설치하는 데 경험이 풍부한 공연업계 사람까지 파악하게 됐다. 알고 보니 그 콘서트 전문가의 통찰력은 지게차 문제에 직접 적용 가능한 것이었고, 혁신적인 해결책을 제공해줬다.

 

유사 분야 전문 지식을 찾는 다른 방법, 이를테면선전 탐색broadcast search(문제를 대외에 공개해 잠재적 해결사들을 끌어들여보려는 방법)’ 같은 것도 있지만, 포에츠와 프뤼글은 피라미드식 탐색에 중요한 이점이 있음을 깨달았다. 그건 바로 탐색 과정에서 끊임없이 여러 가지를 배우게 된다는 것이었다. 실제로 피라미드 탐색을 하면 새로운 지식 분야의 전문가들로부터 피드백을 받으면서 본래의 문제를 조정개선할 수 있을 뿐 아니라 아예 다른 문제로 교체할 수도 있다는 장점이 있다.

 

미국 오하이오 주 데이턴의 라이트형제연구소Wright Brothers Institute도 확산적 협업Divergent Collaboration프로젝트에 참가할 이들을 찾아나설 때 비슷한 접근법을 취한다. 이 프로젝트는 고객의 혁신 문제를 해결하기 위해 기획되는 워크숍으로, 다양한 배경의 사람들을 서로 연계시키면 최상의 아이디어를 얻을 수 있다는 이론에 기초해 진행된다. 적합한 인재를 찾는 건 만만찮은 일이다. 참가자들은 당면 문제와 다르면서도 관련된 주제 분야에 대해 잘 알고 있어야 한다. “우리는 기능에 초점을 맞춰 문제를 분석해 문제의 본질을 이해한 다음, 어떤 직업에서 비슷한 기능적 문제를 다루는지 알아냅니다.” 이 연구소 소속의 아이디어랩IDEA Lab책임자인 바트 바셀레미Bart Barthelemy는 말한다.

 

다음은 최근 HBR 편집자가 참관한 이틀짜리 워크숍에서 나온 하나의 사례다. 미군 소속의 한 고객은 일련의 혼란스러운 정보에서 중요한 데이터 포인트[1]를 선별하는 방법을 알아내고 싶어했다. 참가자들 중에는 형사, 소방서장, 증권업자, 소설가, 항공기사고 조사관, 역사가, 메이저리그 스카우터 등이 있었는데, 그들은 모두 자신이 정보를 모으는 방법, 그리고 잡다한 자료와 중요한 데이터를 구별하는 방법을 설명했다. 그처럼 색다르고 동떨어진, 프로야구 같은 분야에서 흘러나오는 아이디어들은 꽤 인상적이었다.

 

포에츠와 동료들, 라이트형제연구소의 경험에서, 다양한 전문가들의 통찰력을 찾고 활용하는 데 유용한 몇몇 지침을 얻을 수 있다.

 

문제의 본질을 명확히 표현하라. 탐색을 시작하기 전에, 본질적이지 않은 세부 사항들을 걷어냄으로써 문제의 심층구조를 구성하는 요소가 명확히 보이게 하라. 그 다음에는 타 분야의 사람들에게서 문제를 이해하기 쉽게 설명하는 방법을 알아내라. 예를 들면, 교통류(交通流) 같은 문제는복잡한 시스템 안에서 구성 요소들이 순조롭게 흐르도록 상황을 조정해야 하는 문제로 요약할 수 있다. 이는 내과 의사와 순환계 연구자들이 통찰할 수 있을 만한 문제다. 그리고 목표를 분명하게 짚고 넘어가라. 당신은 급진적인 해결책을 찾고 있는가, 아니면 실용성에 중점을 두고 있는가? 후자의 경우라면, 획득한 지식을 출발점으로 삼아 아이디어를 더 발전시키는 데 주력하라.

 

창의적인 사람들을 찾으라. 높은 수준의 창의력을 보여주는 사람, 혹은 독보적인 필요성 때문에 자기 분야에서 비슷한 문제를 풀어야 하는 사람들을 찾아야 한다. 확산적 협업 워크숍에 참가한 한 소설가는 자신이 사람들의 동기와 생각에 대한 단서를 해석하는 방식과 관련해 예리한 통찰력을 보여줬다.

 

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전문지식 탐색

‘피라미드식 탐색을 하려면, 해당 주제에 대해 많이 아는 사람들을 찾은 다음, 그들보다 더 많이 알 만한 사람이 누구인지 그들에게 물어보라. 한 주제 영역의 맨 꼭대기에 있는 사람들은 아마도 당신에게 유사 분야의 전문가들을 소개해줄 수 있을 것이다.

 

모호성을 소중히 여기라. 확산적 협업 방법의 핵심 요소 중 하나는 참가자들이 맨 마지막까지 고객이 누구인지, 심지어 문제가 정확히 무엇인지도 모르는 경우가 많다는 점이다. 바셀레미는 바로 그런 점 덕분에 그들이 문제의모호한 앞부분fuzzy front end을 철저히 탐구하기가 용이해진다고 설명한다. 그는 참가자들이 어디에도 얽매이지 않고 자기 관점을 제안하길 바란다. 그들의 통찰력을 해결책으로 전환하는 것은 고객이 할 일이다.

 

상호 작용을 촉진하라. 아마도 예상하겠지만, 유사 분야 해결책은 표적 시장에서 직접 얻은 해결책보다 직접적인 유용성이 떨어지기도 한다. 그러므로 진행 과정 중의 어느 시점에 유사 분야의 아이디어맨들을 표적 시장의 문제 해결자들과 교류하게 함으로써 문제에 익숙해지게 하면 도움이 될 수 있다. 이런 방식으로도 여전히 급진적인 혁신을 이룰 수는 있을 것이다. 문제의 세부 사항들을 꿰고 있는 전문가들의 지식 때문에 그 아이디어의 농도가 어느 정도 조절되기는 하겠지만.

 

같은 문제를 더 심각하게 받아들이는 분야를 찾으라. 당신의 전문 분야보다 더 진보한 분야, 즉 기술 수준이 더 높거나 위험이 더 큰 분야를 찾아보라. 그런 분야는 다른 분야보다 잘 검증된 풍부한 아이디어를 제공할 가능성이 더 크다. 이를테면 안전장비 제조자는 골다공증 환자를 치료하는 의사에게 조언을 구할 수도 있을 것이다.

 

유사 분야를 탐험하면 예상 밖의 뭔가를 발견하게 되리라 기대해도 좋다. 또 당신이 지닌 선입관도 일부 바로잡을 수 있을 것이다.

 

 

[1]데이터 안에서 규명할 수 있는 요소 - 편집자 주

 

 

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The Idea In Practice

 

“반대론을 펴는 이들에게 충분히 반박할 수 있습니다

 

토머스 노버첵Thomas Novacek은 세계적인 엘리베이터, 에스컬레이터, 관련 서비스 공급자인 쉰들러그룹Schindler Group의 에스컬레이터부 R&D 책임자다. 그는 동떨어진, 때로는 뜻밖으로 여겨지는 다른 산업 분야 지식을 이용해 혁신적인 아이디어를 찾는 데 능숙해졌다. 최근에 HBR은 유사 분야를 활용하는 사고에 대해 그와 얘기를 나눴다. 다음은 그 이야기 중 일부를 정리한 내용이다.

 

이 방법을 직접 이용해본 일례로 무엇이 있을까요? 2006년에 우리는 이미 조립된 커다란 에스컬레이터를 이리저리 옮겨 빠듯한 공간에 맞춰 넣는 문제에 대한 해결책을 찾고 있었어요. 마리온 포에츠의 도움으로 우리는 전문가들을 물색한 뒤, 스키장과 장난감 기차 제조사를 비롯한 유사 분야의 전문가 14명에게 아이디어를 내달라고 요청했습니다. 우리는 몇몇 아이디어를 곧바로 실행에 옮겼죠. 광업 전문가에게서 얻은 한 아이디어는 지금도 활용하고 있습니다. 그 방식에서는 가로, 세로, 높이를 줄인 부품들을 사용합니다. 이 부품들은 설치하는 도중에 레고 블록처럼 쉽게 결합할 수 있죠.

 

그런 식으로 나온 해결책에 경영자들이 반대하기도 합니까?경영자들은 여러 가지 이유로 급진적인 아이디어의 실행을 어려워합니다. 그들은 아이디어를 이해하지 못하거나, 적용할 줄을 모릅니다. 그래서 저는 어떤 사람이 좋은 아이디어를 내놓으면, 그 사람이나 그 사람의 소속사를 고용해 우리 프로젝트에 일시적으로 합류시킵니다. 그들을 이용할 수 없으면, 그들의 분야에 있는 다른 전문가들을 물색하죠. 이런 융통성은 매우 중요합니다. 아이디어를 실행할 줄 아는 사람을 회사에 두게 되는 셈이니까요. 이로써 우리는 그런 일이 실행 불가능하다고 주장하는 반대자들에게 반박할 수 있지요.

 

아직도 유사 분야 사고를 이용합니까?. 우리는 에스컬레이터 계단, 난간, 손잡이 같은 부품의 안전성과 신뢰성을 개선하기 위해 그런 방법을 계속 이용해왔습니다. 거기에서 얻은 결과는 바로 그런 사고방식이 효과적이라는 증거입니다. 저는 계속해서 유사 분야 전문가들에게서 아이디어를 얻어 통합할 것을 촉구하고 있습니다.

 

참고자료 니콜라우스 프랑케(Nikolaus Franke)와 마리온 K. 포에츠(Marion K. Poetz), 마르틴 슈라이어(Martin Schreier)가 함께 작성한 ‘Integrating Problem Solvers from Analogous Markets in New Product Ideation.’

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