2015
7-8월호

힘센 공급업체와의 협상에서 이기려면…
단 벨즈(Dan Belz),밥 테벨손(Bob Tevelson),그레이스 푸메 화이트포드(Grace Pume Whiteford),페트로스 파라니카스(Petros Paranikas)

힘센

공급업체와의

협상에서

이기려면…

 

 

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Idea in Brief

 

문제점

한 산업 내 힘의 균형이 구매자에서 공급자로 급격하게 기울어질 수 있다.

 

과제

공급자와의 관계에서 열세에 놓인 기업들은 이 문제를 기업 전반에 걸친 과제로 인식하고 정면으로 돌파해 관계를 재정립할 수 있는 전략이 필요하다.

 

해결 방안

4단계의 방안이 있다.

•공급자에게 새로운 가치를 제시하라.

•구매방식을 바꿔라.

•새로운 공급자를 발굴하라.

•강경책을 구사하라.

 

많은 산업 분야에서

구매자와 공급자 간 힘의

균형이 급격하게

공급자 쪽으로

기울어지는 현상이

나타나고 있다.

 

대표적인 예가 철도 산업이다. 1900년 북미에는 35개의 주철 철도차륜 생산업체가 있었다. 철도 건설업체는 이들 중 한 곳을 선택하면 됐다. 그러나 이런 호사는 오래가지 않았다. 한 세기만에 업체가 두 군데로 줄어든 것. 최근에는 이마저도 한 곳으로 줄어들면서 철도 건설업체들은 유일한 주철 철도차륜 생산업체가 제시하는 가격을 그대로 받아들일 수밖에 없는 상황에 처하게 됐다.

 

 이런 변화가 생기는 이유는 산업마다 제각각이다. 어떤 산업에서는 공급자가 가격을 큰 폭으로 떨어뜨리거나 혁신적인 기술 개발을 통해 경쟁사들을 시장에서 밀어냈다. 또 다른 산업의 경우에는 수요가 빠르게 공급을 앞지르면서 공급자의 교섭력이 높아졌다. 구매자들이 연합해 공급자에게 시장 가격을 낮추도록 압박하자 공급자들이 시장을 떠난 사례도 있다.

 

 이유가 무엇이든 공급자와 구매자 간 힘 겨루기에서 열세에 놓인 구매기업들은 현 상황에 대해 전략적으로 접근할 필요가 있다. 더 이상 구매부서에만 의존하는 기존 방식으로는 힘의 균형을 되찾아오기 어렵기 때문이다. 이 글은 이런 전략적 재검토에 도움이 되는 4단계 분석 틀을 제시한다. 각 단계는 상위 단계로 올라갈수록 위험도가 높다. 기업들은 먼저 공급자에게 새로운 가치를 제공할 수 있는 방법을 고민해야 한다. 그럴 수 없다면 기존 구매방식 변경을 검토해 봐야 한다. 새로운 공급원 발굴도 생각해봐야 한다. 모든 방법이 실패할 경우 기업들은 강경책을 검토할 수밖에 없다. 이 방안은 공급자와의 관계에 영구적인 영향을 미칠 수 있기 때문에 최후의 수단으로 고려돼야 한다. 각 단계에 대해 자세히 알아보자.

 

#1 공급자에게 새로운 가치를 제공하라

가장 쉽게 영향력 있는 기존 공급자와의 관계를 재정립하는 방법이다. 이 방법을 통해 기업은 공급자와의 힘의 균형을 맞추는 것은 물론 단순한 거래관계에서 전략적 파트너십 관계로 발전시킬 수 있다. 새로운 가치를 제시할 수 있는 몇 가지 방법을 소개한다.

 

신시장 진출 관문 역할하기.힘의 불균형을 바로잡는 가장 빠르고 비용도 적게 드는 방법은 납품 가격 인하의 대가로 공급자에게 매력적인 신시장 진출 기회를 제공하는 것이다. 일례로 한 음료 회사는 매년 음료 캔 공급업체로부터 가격 인상 압박에 시달렸다. 공급업체가 생산과정에 대한 특허를 보유하고 있고 다른 경쟁업체들보다 가격 경쟁력도 있는 상황이라 쉽게 거래처를 바꿀 수도 없었다.

 

그러나 음료회사가 새롭게 뜨고 있는 두 곳의 거대 신흥시장 진출을 추진하면서 관계 재정립의 기회가 생겼다. 특히 이 두 시장은 음료 캔 공급업체가 진출을 시도했다 실패한 곳이기도 했다. 음료회사 구매 담당자는 음료 캔 공급업체가 거부할 수 없는 제안을 했다. 공급업체가 공급가를 10% 인하해주는 조건으로 음료회사가 두 곳의 신규 진출 시장에서 해당 업체의 캔을 사용한다는 제안이었다.

 

 

공급자의 리스크를 줄여줘라.공급업체의 가격에 대한 리스크를 줄여줄 수 있는 위치에 있다면 가격 인하에 대한 협상력이 생길 수 있다. 한 대형 화학기업은 이산화티탄titanium dioxide을 독점 공급하는 공급업체와 거래를 하고 있었다. 이산화티탄 생산을 위해서는 엄격한 관리 규정 등이 필요했고 이 요구조건을 맞출 수 있는 곳은 단 한 곳뿐이었다. 그런데 화학기업이 주문량을 늘리려 하자 공급업체가 제한된 생산시설을 이유로 가격 인상을 요구했다.

 

화학기업은장기계약을 통해 공급업체의 가격 리스크를 줄이는 방법을 사용했다. 다른 경쟁 화학회사들은 자본력의 차이 때문에 이러한 장기 계약을 제안할 수 없는 상황이었다. 구매 부서는 금융 부서와 면밀히 협의한 끝에 공급업체가 투자자본 대비 15%의 수익을 올릴 수 있는 구체적인 가격대 책정모델을 만들어 제시했다. 이에 따라 공급업체는 가격 변동을 연간 10% 이내로 제한한다는 조건으로 장기 계약을 체결했고 화학회사는 기존 가격 대비 10% 낮은 가격에 이산화티탄을 안정적으로 공급받을 수 있었다.

 

#2 구매방식을 바꿔라

공급업체에 새로운 가치를 창출해주기 어렵다면 차선책으로 고려할 수 있는 것이 구매방식 변경이다. 이 전략은 회사 내 다른 조직에 영향을 미칠 수 있기 때문에 다른 부서들과의 협력이 필요하다. 구매방식 변화에는 세 가지 방법이 있고 세 방법 모두 철저한 데이터 수집과 분석이 뒷받침돼야 한다.

 

구매주문을 통합하라.가장 위험도가 낮고 실행하기 쉬운 방법이다. 구매 데이터에 대한 내부 검토만으로도 충분히 실행할 수 있다.

 

한 항공기 제조업체는 대형 부품 공급업체로부터 다양한 부품을 구매했다. 그러나 각 사업 부문이 독립적으로 이 공급업체로부터 부품을 공급받다 보니 가격도 기존에 제시받았던 가격보다 두 배 혹은 세 배까지 높아졌다. 이로 인해 공급업체는 20%에 달하는 매출총이익을 올린 반면 항공기 제조업체의 매출총이익은 10%에 그쳤다. 납기도 불안정해 항공기 제조회사의 비용 증가로 이어지기도 했다. 각 사업 부문이 개별적으로 이런 구매방식을 바꿀 수는 없다. 하지만 각 사업 부문의 CEO들이라면 이야기가 달라진다. 그들은 함께 모여 각 부문 구매주문을 통합해 공급업체 최고경영자에게 구매방식 변경을 받아들이지 않으면 모든 구매 주문을 취소하겠다고 위협했다. 부품 공급업체는 결국 자신들의 매출총이익을 10% 정도 수준에 맞추는 선에서 공급가격을 결정했고 납기도 잘 지켰다.

 

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여러 사업 부문을 한데 묶어 대량 주문을 할 수 없는 소기업들은 같은 업계에 있는 다른 기업과 컨소시엄을 구성하면 된다. 2008년 한 유럽국가 현금자동입출금기ATM시장은 공급업체 네 개가 과점형태로 장악하고 있었다. 은행들은 힘의 균형을 맞추기 위해 은행 네 곳이 힘을 합쳐 ATM 부품과 유지보수 서비스 구매를 위한 컨소시엄을 구성했고 결과적으로 은행들의 ATM 관련 비용을 25% 줄일 수 있었다. 컨소시엄이 성공하려면 소속 멤버들의 관심을 한군데로 모으고 적절한 지배구조를 갖춰야 한다. 또 독점금지 문제가 생기지 않도록 컨소시엄 자체가 과도한 영향력을 행사해서는 안 된다. 그러므로 이 방법은 상대적으로 결속력이 약하고 경쟁적인 산업에 가장 적합하다.

 

일괄주문 방식을 재고하라.기업이 품목별 혹은 지역별 대규모 일괄구매를 할 수 없다면 품목과 지역에 상관없이 한데 묶어 구매하는 방법을 고려해야 한다. 특정 부품을 강력한 공급자로부터 구매하는 어느 이동통신 기업은 다른 곳에서 쉽게 구매할 수 있는 부품도 이 공급자를 통해 구매한다는 사실을 강조해 가격할인을 받았다. 비슷한 사례로 주원료를 항상 두 공급자로부터 구매했던 글로벌 화학제품 생산기업을 들 수 있다. 한 공급자는 미국, 다른 한 곳은 유럽지역에서 각각 독점공급을 하고 있었다. 화학제품 생산기업은 공급업체를 하나로 통합하기 위해 각 공급자에 대한 심사작업을 시작했다는 사실을 발표했다. 글로벌 독점 공급계약을 체결하는 공급업체는 계약에 실패한 다른 업체가 공급하던 지역에 진출하는 발판을 마련하게 되는 상황이었다. 이런 위협적인 경쟁에 직면한 공급자들은 각각 10% 가격할인에 합의했다.

 

때로는 기존 일괄구매 방식에서 벗어나는 방법도 좋은 전략이다. 경쟁이 전혀 없던 공급자들 사이에 새로운 경쟁 관계가 형성될 수 있기 때문이다. 소비재를 판매하는 회사가 강력한 데이터 서비스 공급회사와 재계약 협상을 하는 경우를 예로 들 수 있다. 공급회사는 글로벌 제품 데이터와 서비스에 관련된 통합 정보 패키지를 제공했는데 소비재 판매회사의 구매팀은 데이터와 분석서비스 구매를 분리할 경우 경비절감이 가능하다는 사실을 깨달았다. 이 정보 서비스 공급회사가 몇몇 지역의 데이터 부문을 독점하고 있지만 분석 서비스 부문은 일반적으로 많은 공급자가 경쟁을 하고 있었기 때문이다. 구매팀은 또 국가별로 계약을 체결하기로 결정했다. 이렇게 함으로써 전 지역이 아니라 일부 지역에서만 공급이 가능한 공급자도 경쟁에 참여시킬 수 있었다. 결과적으로 소비재 회사는 데이터에서 10%, 분석 서비스에서 20% 비용을 절감했다.

 

구매량을 줄여라.구매방식을 바꾸는 세 번째 방법은 가능하면 대체품이나 저가 제품으로 바꿔 강력한 공급자로부터 구매하는 양을 줄이는 것이다. 구매제품을 바꾸겠다는 단순한 위협만으로도 공급자가 협상에 임하는 태도를 더 관대하게 만들 수 있다. 하지만 이를 위해 구매기업의 조직이 협상팀을 적극 지지해야 하고 현재 구매하는 제품을 재검토할 의지가 있어야 한다. IT 비용을 줄이기로 결정하고 우리에게 조언을 구한 한 소매기업은 직원들이 대부분 서류작성을 할 필요가 없고 대신 서류검토만 한다는 사실을 알았다. 이 기업은 소프트웨어를 읽기 전용의 저가 제품으로 교체해 사무용 소프트웨어 라이선스 비용을 75% 절감했다.

 

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#3 새로운 공급자를 발굴하라

구매패턴을 바꾸는 것이 어렵다면 완전히 새로운 공급처를 발굴하는 방안도 검토해야 한다. 이 전략은 앞서 말한 두 전략과 마찬가지로 강력한 공급자로부터 구매하는 양을 줄이는 방향으로 가겠지만 앞의 두 전략에 비해 공급자와 정면으로 대결하는 방안이다. 가격 경쟁이 너무 심해 대부분의 공급자들이 폐업한 뒤 살아남은 공급자가 사실상 독점적 지위를 가진 산업에 적합한 전략이다. 물론, 이런 과감한 전략에는 기존 공급자를 완전히 배제하는 위험이 따르며 그 결과 기업이 사업 모델까지 바꿔야 하는 경우가 생길 수 있다. 또한 이 전략은 경쟁적 역학관계를 변화시킬 뿐만 아니라 공급자와 기업이 속한 산업계의 구조에 영향을 미칠 수도 있다. 이 때문에 위험한 방안으로 여겨지기는 하지만 잘 실행되기만 하면 기업의 미래 전망을 밝게 만들 수도 있다. 이 전략에는 기본적으로 두 가지 방안이 있다.

 

인접한 시장에 있는 공급자를 불러들여라.새로운 공급자를 발굴하는 가장 쉬운 방법은 인접 지역 혹은 산업으로부터 경쟁이 될 만한 공급자를 불러들이는 것이다. 구매자의 초대 없이는 해당 시장 진입을 고려하지 않았을 업체를 고른다. 어느 대형 항공사는 유럽 기내식 공급업체를 미국 여객기 기내식 시장에 진출시켜 기내식에 들어가는 비용을 줄이면서 품질도 향상시켰다. 당시 미국 기내식 시장은 입지가 탄탄한 두 업체가 지배하고 있었다. 이들 업체는 가격 인하에 인색했다. 미국 기내식 시장에 새로 진출한 유럽 업체는 혁신적인 외부 현장 생산 모델을 보유했고 게다가 장기 계약을 한 터라 더 나은 품질의 기내식을 현저히 낮은 가격에 공급할 수 있었다.

 

항공사 구매팀은 이 신규 공급업체와 장기 계약을 체결하기 위해 이 계획을 최고운영책임자COO와 공항운영책임자, 기내식 책임자와 공유했다. 내부 의견 조율이 끝나자 이 항공사는 미국 내 주요 공항의 기내식 공급계약을 새로운 업체와 체결했다는 사실을 발표했다. 이 사실이 알려지자 기존에 강력한 지위를 보유하고 있던 공급업체 중 한 곳은 이 계약을 놓친 책임을 물어 경영팀을 교체하고 항공사에 더욱 협조적인 자세로 접근했다.

 

수직적 통합을 통해 자체 공급체계를 갖춰라.새로운 공급업체 발굴이 어려울 경우 스스로 공급자가 되는 방안도 검토해야 한다. 새로운 공급처가 될 만한 업체를 찾아 전략적 파트너십을 맺거나 조인트벤처를 만드는 것도 방법이다. 운이 좋으면, 이런 행동을 하겠다는 명백한 위협만으로도 충분히 힘의 균형을 바로 잡을 수 있다.

 

전기요금을 줄여야 했던 제지회사의 경우가 좋은 예다. 이 제지회사는 전기료로 들어가는 비용을 줄이기 위해 자체 발전소를 짓는 계획을 세웠다. 그리고 전력회사에 이런 계획을 알렸다. 9개월 동안 발전소를 지을 장소를 물색하며 송유관을 확보하고, 허가를 받았다. 또 발전소에서 생산되는 증기를 사용하려는 건조 회사와 파트너십도 맺었다. 이런 전략이 효과를 봐서 전력회사는 제지회사의 발전소 건립을 막기 위해 전기료를 40% 인하하는 데 동의했다. 물론 이 전략에는 위험도 따른다. 수직적 통합을 하겠다는 위협이 먹히지 않아 실제로 이를 실행해야 할 경우도 생기기 때문이다. 그러므로 전략 실행 전에 새로운 모험이 투자비용을 넘어서는 가치를 창출할 수 있는지, 또 경영진의 노력을 보상받을 수 있는지, 발생 가능성이 있는 숨겨진 위험이나 도전에 대처할 수 있는지 충분히 검토해야 한다.

 

#4 강경책을 구사하라

전술한 모든 방안이 실패하면 사업을 접는 경우를 제외하고는 기존 구매주문 취소와 향후 사업에서 기존 공급자 배제, 소송을 통한 위협 등이 유일한 해결책일 수 있다. 그러나 이들 방안은 최후의 수단으로 사용해야 한다.

 

다른 모든 방안이 실패하면

구매주문 취소, 향후

거래 보류 혹은 소송을

제기하겠다는 위협이 유일한

해결책일 수 있다.

 

비용을 30억 달러나 줄여야 하는 궁지에 몰린 한 글로벌 금융회사는 IT 인프라 비용을 낮추기 위해 주요 하드웨어 공급업체에 10% 가격인하를 요구했다. 공급업체가 이 제안을 거절하자 금융회사 최고정보책임자는 공급업체 CEO를 만나서 모든 구매계획을 지금 당장 보류한다고 통보했다. 그로부터 한 시간이 채 못돼 공급업체는 금융회사의 결제 시스템에서 제외됐고 구매와 IT, 개발팀은 이 공급업체와 거래하지 말라는 지시를 받았다. 기존 거래뿐만 아니라 미래 프로젝트까지 잃게 될 상황에 처한 공급업체는 재빨리 가격인하에 동의했다.

 

소송을 제기하는 방안도 있다. 2000년대 초 은행에 현금수송 서비스를 제공하던 한 보안회사는 서비스 가격을 40% 인상하기로 결정했다. 이 보안회사는 시장점유율이 70%에 달하는 기업이었기 때문에 은행들은 대안을 찾기 어려웠다. 하지만 심각한 수익 압박에 직면한 한 은행은 이런 가격인상을 받아들이는 대신 인상 요인에 대해 알기 위해 보안회사의 재무제표를 검토해보겠다고 요청했다. 검토 결과 보안회사의 비용은 10%밖에 늘어나지 않았다. 이를 발견한 이 은행은 두 가지 측면에서 접근했다. 은행 COO는 보안회사의 COO를 만나 가격인상을 받아들일 수 없으며 이는 두 회사의 관계만 손상할 것이라고 설명했다. 한편 은행 구매팀은 다른 금융기관들과 힘을 합쳐 독점금지 업무를 담당하는 정부기관에 이 문제를 제기하겠다고 위협했다. 결국 보안회사는 한발 물러나 비용상승과 비슷한 수준의 가격인상을 시행했다.

 

지금까지 설명한 대로 강력한 공급자와 협상을 하는 기업에는 관계를 재정립할 수 있는 많은 방법이 있다. 그러나 어떤 방법을 택하든 기업은 문제에 대한 정확한 인식, 문제 해결을 위해 다른 조직과 협력할 수 있는 능력, 새로운 관점으로 문제를 보는 시각 등을 갖춰야 한다. 기업 전체에 대한 그림을 그릴 수 있는 능력과 유용한 통찰력을 뒷받침할 수 있는 강한 분석능력 역시 요구된다. 고위직 임원들은 전술적 행동보다는 전략에 전념해야 한다. 이런 요소들이 갖춰지면 불가능해 보였던 협상 작업이 도전해볼 만한 일로 변하게 된다.

 

 

페트로스 파라니카스, 그레이스 푸메 화이트포드, 밥 테벨손, 단 벨즈

페트로스 파라니카스(Petros Paranikas)는 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 파트너이자 전무다. 그레이스 푸메 화이트포드(Grace Pume Whiteford)는 펩시코(PepsiCo.)의 수석 부사장이며 최고구매책임자다. 밥 테벨손(Bob Tevelson) BCG의 선임 파트너이자 전무이며 단 벨즈(Dan Belz) BCG 이사다.

 

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