HBR in DBR (~2013)

글로벌 자이언트, 우리도 될 수 있다
토머스 하우트 (Thomas Hout),판카즈 게마와트(Pankaj Ghemawa)

 

중국, 인도 등 신흥 시장에 대한 서구 기업들의 관심이 새로운 차원으로 접어들고 있다. IBM과 유니레버 같은 유력 대기업들이 신흥시장에서의 입지를 공격적으로 확대하고 있는 사실은 잘 알려져 있다. 그러나 스페인에 본부를 두고 있는 자본금 1억 달러 규모의 초경량 탄소 섬유 자전거 제조업체 오베아처럼 발빠른 신진 기업들도 이 행보에 동참하고 있다. 동시에 개발도상국에서는 차세대 다국적 기업을 꿈꾸는 회사들이 국내 기지를 넘어 국제적인 입지 구축에 나서는 중이다.

 

이러한 두 물줄기가 정면으로 충돌한다면 어떻게 될까. 이미 입지를 굳힌 회사와 신진 기업 가운데 어떤 다국적 기업이 세계적으로 우위를 점할까. 이제까지 나타난 바에 따르면 산업의 특성이 승자와 패자를 가를 전망이다. 적어도 중국에서는 중견 다국적 기업들이 지식 집약적 산업을 지배하는 한편 생산 및 물류 부문에서 우세한 중국 기업들은 성공적으로 해외 진출을 모색하고 있다.

 

그러나 어떤 산업에 속하느냐가 반드시 운명적인 것일까. 이 유형을 벗어날 수도 있지 않을까. 대규모 시장에서 빠른 속도로 고객을 확보하고, 비용 중심 전략을 보완하며, 산업의 가치 사슬을 재편함으써 새로운 터전을 창출한다면 충분히 가능하다.

 

이 글의 목적은 이러한 기회를 이용할 수 있는 방법을 찾는 것이다. 우리는 생산 및 물류 중심의 중견 다국적 기업들이 어떻게 현지 기업들을 이길 수 있었는지, 신흥시장의 도전자들이 그들보다 앞섰을 것으로 보이는 지식 및 브랜드 집약 산업의 경쟁자들을 어떻게 제칠 수 있었는지를 기술하고자 한다.

 

이들 기업의 경험으로부터 우리는 당신의 회사를 위해 올바른 결정을 내리는데 도움을 줄 전략 및 경영상의 교훈을 도출했다. 이는 당신이 거대 기업들이 주도하는 업계에서 분투하고 있는 신흥 다국적 기업의 최고경영자(CEO)이건, 비용 및 현지 지식에서 분명히 불리한 상황에 처해 있는 중견 다국적 기업의 CEO이건 간에 도움을 줄 것이다.

세분시장(segment)의 진화 활용

신흥 시장에서 세계적인 다국적 기업들은 통상 하이엔드 고객 및 고성능 산업 분야에서 초반에 우위를 점한다. 현지 기업들은 로엔드 및 저성능 산업 분야에서 앞서나간다.

 

그러나 경제가 발전함에 따라 고객과 경쟁사 모두 변한다. 일부 고객들은 더 많은(또는 더 적은) 기능, 서비스, 패키지, 가격대를 원하고 시장의 위 아래로 세분시장의 수도 커진다. 이 세분시장 변화를 발 빠르게 따라가는, 더 바람직하게는 재빨리 예측한 다국적 기업 또는 현지 경쟁사가 다른 기업의 영역에 침투할 수 있다.

 

시장에 가까이 다가가는 것은 상품이 지닌 약점을 보완해 준다. 특히 현지 고객들이 독특한 소비 습관을 지니고 있는 경우 그 효과는 더욱 크다. 구글과 이베이는 중국에서 각각 검색과 경매의 강자로 군림했지만 중국 업체인 바이두(百度)와 타오바오(淘寶)에 그 자리를 내줬다. 구글은 바이두보다 더욱 국제적인 콘텐츠를 갖췄고, 타오바오는 이베이의 화면 구성을 모방하고 있었음에도 현지 업체들의 기세를 어찌할 수 없었다.

 

아마존 역시 전자상거래 분야에서 당당(當當)에 밀리고 있다. 일부 미국 기반 웹사이트에 대한 중국 정부의 간섭이 여기에 일조한 것은 사실이다. 그러나 현지 경쟁사들 또한 중국인들의 인터넷 사용 행태 변화에 신속하게 대처해 왔고 신흥 시장에 서비스를 제공하는 데서 나타나는 실질적인 문제들을 더욱 성공적으로 파악해 왔다.

 

바이두는 중국 사용자들이 복잡한 화면 구성과 광고 중심의 무료 모델에 좀 더 편안함을 느낀다는 사실을 알아냈다. 바이두는 중국 전역의 현금 자동입출금 기기에 자사 로고를 새기는 방식으로 기민한 마케팅을 실시하고 업계 최초로 자사 서버를 자기 검열한 검색엔진을 통해 정부와 우호적인 관계를 구축했다. 당당은 현금 처리 시스템을 개발함으로써 중국의 열악한 신용카드 결제 체계에 대처했다.

 

현재 미국 기반 웹사이트들은 중국에서는 예외적으로 선두 자리를 재탈환하기 위해 싸워야 하는 입장에 놓여 있다.

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고객에 대한 풍부한 지식 역시 부수적인 서비스 및 상품 패키지를 통해 우위를 차지할 수 있는 기회를 발견하는데 도움을 준다. 이에 대한 가장 주목할 만한 사례로 아시아 최대이자 세계 5위 풍력발전 터빈 제조업체인 수즐론 에너지를 들 수 있다.

 

1995년 인도에서 설립된 수즐론은 현재 자본집약적 기술 기반 산업에서 세계적인 기업들과 경쟁을 벌이고 있다. 풍력 에너지 수요가 급속도로 증가함에 따라 인도의 발전소들은 더욱 빨리 에너지를 산출해야 하는 부담을 안고 있다. 수즐론은 현지 시장에 대한 심도 있는 지식과 네트워크를 동원하여 총체적인 턴키 판매 방식을 도입하고 있다. 이는 풍력 발전용 토지를 위한 허가 취득, 토지 유지, 생산한 에너지 판매에 도움을 주고 있다. 여기서 발생하는 수익이 터빈 자체의 수익보다 오히려 크게 나타나기도 한다. 수즐론의 상품에서 나타나는 문제점에도 불구하고 이러한 패키지 전략은 커다란 강점으로 작용하고 있다.

 

시장 변화가 항상 현지 기업에 유리한 것은 아니다. 중견 다국적 기업들은 급성장하는 신규 분야로 공격적인 진출을 감행함으로써 현지 회사들에 압력을 가할 수 있다. 엘리베이터 산업의 세계적인 강자인 오티스 엘리베이터는 고층건물 붐이 일던 시기부터 중국의 엘리베이터 시장을 지배했다.

 

엘리베이터는 일반적으로 현지 계약 및 유비쿼터스 서비스가 가능할 때 계약 수주가 용이한 기술산업이다. 이러한 환경은 중국 기업에 유리한 조건을 제공한다. 그러나 오티스는 초기에 시장에 진입, 현지 기업들과의 서비스망 구축 경쟁에서 승리를 거뒀다.

 

P&G, 노키아, 그 밖의 서구 은행들 또한 중국의 농촌 지역 깊숙이까지 영업을 확대하고 있다. P&G는 중국 내 최대 광고 집행 회사로서 중국 현지의 저비용 자재 및 생산 방식을 활용해 왔다. 이 회사는 또한 미국 내 도요타가 그렇듯 자사를 중국 내 어느 곳에서든 성장을 꾀하는 현지 기업으로 포지셔닝하고 있다.

 

현재 P&G 차이나는 현지 세분시장별로 상이하게 디자인한 상품을 제공하고 있다. 세탁 세제의 경우 P&G는 프리미엄 고객층을 대상으로 고급 성분으로 구성된 제품, 절약형 고객층을 대상으로 연수 및 방향 비용을 추가하지 않아도 되는 제품, 농촌 고객층을 대상으로 이 분야의 전통적인 강자 댜오파이(雕牌)를 겨냥하여 새롭게 출시한 기본 제품을 선보이고 있다.

 

P&G 차이나는 중국 기업들이 가지지 못한 자사의 강점을 활용하여 성공적인 결과를 거둬 왔다. 이 회사는 현지 상품 개발자들을 글로벌 연구개발(R&D) 센터로 파견해 이들이 숙련된 기술 전문가들과의 협업을 통해 중국을 위한 분야별 상품을 개발할 수 있는 역량을 지니고 있다. 결과적으로 P&G의 총 16가지 상품은 모두 현재 중국 내 1위를 달리고 있다. 이를 바탕으로 P&G는 중국 기업들이 늘 우위를 점하는 저가품 분야에서도 영향력을 넓혀갈 것이다.

 

중견 다국적 기업들은 또한 기술과 자본을 활용하여 분야의 성장을 가속화할 수 있다. 노동집약적인 TV 수상기 제조업이 하나의 예를 제시한다. 수십 년 간 이 업계는 고비용 국가에서 저비용 국가로 옮겨가는 전통적인 경쟁 우위의 유형을 보였다. 그런데 최근 몇 년에 걸쳐 중국 생산 업체들이 비용 의존적인 기존의 TV 수상기 시장에 진출하는 반면에 이미 입지를 굳힌 다국적 기업들은 평면 기술 발달로 새로운 고가, 고성능 상품 시장을 얻었다.

 

여기서 예상할 수 있는 시나리오는 중국이 기존 TV 수상기 시장을 장악하고, 기술력에서 앞선 한국과 일본이 평면 TV 시장을 지배하다가 기술 진보 수준이 비슷해지는 시점에 중국이 양 시장을 모두 차지하는 것이었다.

 

그러나 삼성과 샤프와 같은 선진 기업들은 기존 TV 시장의 수요를 예상보다 빠르게 붕괴시킬 만큼 극심한 평면 TV 가격 경쟁을 주도하며 중국 기업들을 놀라게 했다. 이 결과 중국 시장에서의 수익을 바닥까지 떨어뜨리며 평면 TV 시장 자체의 성장을 가속화시켰다.

 

거대 신흥 시장에서의 적응과 혁신을 모색하는 다국적 기업들은 국내 네트워크라는 현지 기업들의 강점에 대응하기 위해 전술적인 상상력을 발휘해야 한다. 따라서 수많은 다국적 기업들이 예상하기 힘든 의외의 협력관계를 추진해 왔다.

 

광고회사 오길비 차이나는 7000만 명의 회원들로 구성된 ‘공산주의 청년 동맹’과의 협력을 통해 소비자 요구에 대한 이해의 폭을 넓혔다. 인도의 디젤 엔진 제조사인 커민스는 인도 내에서 숙련 엔지니어 부족 현상에 직면하자 여성을 위한 공과대학 설립에 나섰다. 커민스는 112년의 역사를 지닌 여성 교육기관 마하르시 카르베 스트레 식샨 삼스타와 제휴를 맺었다.

 

전 세계적으로 일어난 분야의 진화를 이용할 수 있는 방법, 즉 초기 성공 사례에서 얻은 교훈을 다른 시장에 ‘적용’할 수 있는 방법이 있다면 좋을 것이다. 그러나 통상적인 사업 부문에서 다국적 기업 또는 현지 회사가 전세를 역전시킨 비결은 매우 분명하다.

 

이 때 이들의 경쟁회사는 국경을 뛰어넘는 네트워크를 구축하고, 노하우를 공유하고, 숙련된 직원들을 파견하며, 새로운 출발을 장려하는 것이 가능하다. 그러나 바이두, P&G, 오티스와 여타 회사들이 사용한 전술은 특정 현지 시장에 맞춘 것이었으며 경영진의 상상력과 적극성의 결합에 뿌리를 뒀다.

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비용우위의 희석

비용 우위는 더 이상 신흥 시장 도전자만의 전유물이 아니다. 또 이러한 변화는 가치 증대를 위해 치열하게 펼쳐지는 기업 경쟁을 가속화시킨다. 인도의 자동차 주조 회사 바라트 포지와 중국의 가전업체 하이얼(海爾)과 같은 기업들이 해외에서 거둔 성공은 일반적으로 저비용 틈새 상품으로 브랜드를 차별화할 수 있는 업계에서 이뤄졌다.

 


그러나 이제 기존의 다국적 기업들이 이러한 비용 우위를 잠식하고 있다. 이에 따라 신흥 업체들은 고부가가치 제품 및 향상된 고객 서비스로 이에 대응하는 동시에 생산 기지를 다른 저비용 신흥 경제국으로 이전하고 있다.

 

소프트웨어 서비스 업계가 이러한 경쟁 역학에 대해 좋은 예를 제시한다. 인도의 타타 컨설턴시 서비스(TCS)는 언제나 명확한 이윤 공식을 가지고 있다. 임금이 높지 않으며 영어를 구사하는 소프트웨어 엔지니어, 소프트웨어 암호화 및 유지의 숙련도, 최소의 자본 투자가 바로 그것이었다. 또 TCS는 불량률이 낮았고 예산 내 서비스를 제공했다.

 

그러나 엔지니어들의 상여금이 지난 3년 동안 15% 이상 올랐고, 다른 아시아 국가들이 이 회사의 고객을 빼앗으려 하고 있으며, 해외 고객에 대한 이해도 절실히 필요한 상황이다. 이 와중에 IBM과 액센추어는 더 높은 임금으로 수만 명의 인도 출신 인재들을 채용하며 공격적으로 인도 내 기지를 구축함으로써 그들의 비용을 낮추는 반면 TCS의 비용을 증가시키고 있다.

 

TCS 및 다른 인도의 주요 기업들은 전 세계 고객들에게 더욱 가까이 다가가고 자신들의 입지를 방어하기 위해 미국 및 유럽 지사에 대한 투자로 이에 대응하고 있다. 이들은 중남미 등 인도 이외의 지역에서 새로운 저비용 활로를 모색하고 있으며, 인도 내 인력 양성 기지를 크게 확대하고 있다.

 

이 움직임의 속도는 산업별로 다르게 나타난다. 소프트웨어 서비스와 자동차 부품 업계에서 인도 기업들은 매우 빠른 속도로 고부가가치 제품으로의 전환을 모색해 왔다. 반면에 기술 및 규제 관련 요건이 엄격하고 노동 비용 우위가 낮은 제약업계에서는 변화 속도가 훨씬 더디게 나타나고 있다. 높은 차별성이 필요한 산업에서는 특히 때때로 커다란 장애 요소에 직면한다.

 

중국 최고의 통신장비 제조사인 화웨이(華爲)의 런정페이(任正非) CEO는 몇 년 전 그의 회사 R&D 생산성이 IBM의 6분의 1에 불과하다는 사실을 발견했다. 그는 화웨이의 R&D 비중을 중국에서는 획기적인 수준인 매출의 10%로 끌어올렸다. 또 다른 중국의 하이테크 업체인 레노보(聯想) 역시 이러한 장애를 발견했다. 그리고 R&D 투자의 위험성이 너무 높다는 판단에 따라 IBM의 개인용 부문을 사들였다.

 

중국과 인도 기업들이 이러한 방식으로 진화함에 따라 이들은 초기의 비용 우위를 필연적으로 희석시킬 수 있었다. 동시에 해외 투자에 대한 인도와 중국의 개방성으로 인해 중견 다국적 기업들 또한 자신들의 비용 기반을 낮췄다. 인도 생산기지 투자에 박차를 가하는 기업이 액센추어와 IBM만은 아니다. 노키아, 삼성, P&G, 지멘스 등 회사들은 비용 구조를 현지화하고, 중국과 인도에 경영진의 의사 결정을 집중하며, 이들 국가에 더 많은 사업장을 건설하고 있다.

 


휴대전화 단말기 산업을 살펴보자. 2004년 닝보버드(寧波波導)는 중국 휴대전화 시장을 주도하던 모토롤라와 노키아의 자리를 곧 대신할 것으로 보였다. 닝보버드는 저비용 기반, 폭넓은 유통망, 중국의 젊은이들 사이에 각광받는 디자인을 갖추고 있었다.

 

중국을 최대 단일 시장으로 삼고 있는 세계 최대 휴대전화 업체 노키아는 이에 대한 전면적인 반격에 나섰다. 노키아는 중국 시장에서 인기를 누릴 만한 새로운 제품을 개발하고, 이를 판매하기 위해 적극적으로 판매 및 유통망을 확대했다. 현장에서의 영업 및 마케팅에 도움을 줄 특허 IT 플랫폼을 개발하고 중국 내 생산 설비를 확대함으로써 현지 경쟁사 대비 비용 열세를 좁혔다. 2년 뒤 노키아는 중국 내 1위 업체에 복귀했다.

 

신흥 다국적 기업들이 이미 확립된 기존 시장에 진입하려 할 때 저비용에 기반한 전략의 한계는 더욱 극명하게 드러난다. 하이얼의 미국 시장 경험이 이를 반증한다. 하이얼은 중형 냉장고 시장에 진출할 때 소형 냉장고 시장에서의 성공 노하우를 그대로 도입하려 했다. 그러나 중형 냉장고는 효율적으로 운송하기에 부피가 너무 컸다. 이에 따른 높은 해양 운송비가 미국 업체들과 비교할 때 강점으로 작용할 수 있는 가격 우위를 무효화할 지경에 이르렀다.

 

결국 하이얼은 미국 시장 공략을 위해 사우스캐롤라이나주에 공장을 건설했다. 하이얼은 세계 곳곳에서 저비용 고품질의 부품, 이를테면 브라질의 컴프레서와 중국의 전자부품 등을 미국의 공장으로 운송했다.

 

문제는 미국의 생산업체들도 이와 마찬가지로 전 세계에서 품질 좋은 부품들을 구매해 미국 또는 멕시코 공장에서 이들을 조립할 수 있다는 점이었다. 때문에 하이얼은 미국 또는 유럽에서 생산된 어떤 상품에 대해서도 가격 우위를 누릴 수 없었다. 이것이 바로 하이얼의 미국 내 중형 냉장고의 시장 점유율이 불과 3%에 머무른 이유였다.

 

중국과 인도 기업들이 중견 다국적 기업과 국제적 경쟁을 하려면 디자인 및 혁신에 대한 지식을 모으는 한편 국경을 넘나들며 경영하는 방법을 배워야 한다. 현재 신흥 다국적 기업 가운데 수익성이 가장 높은 기업조차 이에 성공하지 못했다. 특히 중국 기업들은 노련한 국제 경영인 부족으로 어려움을 겪고 있다.

 

중국에서 확보한 자재, 디자인, 공장 경영 노하우를 이용하여 해외 업체를 매입함으로써 중국에서 외국으로의 수출에 성공을 거둔 회사로는 해운 컨테이너 업체인 CIMC(中國國際集裝箱), 자동차 부품업체인 완샹(萬祥), 펄 리버 피아노(珠江鋼琴) 등이 있다.

 

완샹은 어려움에 빠진 소규모 미국 자동차 부품 생산업체들을 끌어 모으고 그들의 유기적인 생산을 합리화했다. 현재 이 회사는 전 세계 30여 기업들의 지분을 소유하고 있다. 펄 리버는 쇠퇴하고 있던 독일의 고급 피아노 브랜드를 인수하여 이를 재정비했다. 이는 모두 경영 및 운영상의 강점을 활용함으로써 작지만 내실 있게 시장으로 나아가는 전략이다. 해외 진출과 전향적 기회를 모색하는 이 전략을 통해 이들 회사는 중국에서보다 더욱 효과적으로 업계 내에서 자사의 존재를 차별화했다.

 

가치 사슬의 재정비

점점 더 많은 신흥 기업이 집중적, 수직적인 사업 창출을 통해 업계에서 글로벌 리더십의 입지를 다지고 있다. 이들은 효율적인 자본 이용을 위해 활용 가능한 기회를 발견해 내고 기존의 가치 사슬을 재정비하고 있다. 안정적으로 확립된 산업을 지배하는 대신 이들은 국경을 넘나들며 빈 공간과 틈새에 집중하고 있으며, 중견 다국적 기업들과 적대적으로 경쟁하기보다 협력을 꾀하기도 한다.

 

이들 기업의 차별화 및 이윤 잠재력은 매우 다양하다. 그러나 이들 중 다수가 똑똑한 기업들이 글로벌 시장을 주도하기 위해 사용할 수 있는 중요한 가치들을 잠재적으로 보유하고 있다.

 

어떤 기업들은 가치 사슬에서 한정된 부분만 전문화하고 나머지는 외주 조달 방식을 택한다. 인도 바르티 에어텔은 자금력이 우세한 경쟁사들보다 뒤처져 있었음에도 이런 방식으로 인도 최대의 이동통신 서비스를 구축했고, 가입자 기준으로 세계에서 가장 빠르게 성장하는 회사로 등극했다. 비결은 바로 IT 서비스는 IBM, 통신망 개발 및 경영은 에릭슨·노키아·지멘스에 각각 맡긴 것이었다.

 

이를 통해 바르티는 자본을 자유화하고 비용 구조를 다양화했다. 선진 시장의 분당 20센트 대비 파격적인 수준인 분당 1.42.0센트 요금을 겨냥할 수 있었다. 이는 바르티의 급속한 시장 성장과 침투를 가능케 했다. 바르티는 고객 서비스 및 인터페이스 조정 등에 역량을 집중함으로써 소매업 등의 사업에도 진출했다. 현재 바르티는 월마트의 인도 현지 파트너다.

 

제조업체 중에서도 비슷한 성공을 거둔 기업이 많다. 중국 기반의 생산업체들은 전 세계 휴대용 컴퓨터 및 탁상용 컴퓨터 대부분을 조립하며, 이 작업의 거의 대부분이 대만 업체인 훙하이(鴻海)·광다(廣達)·아수스테크(華碩電腦)에서 이뤄진다. 이 공업 및 제조 전문업체들은 델, 휴렛패커드 등 다국적 기업들과 계약하고 있다.

 

이들의 사업 모형은 중국에서 제품 조립 및 시험을 하고, 규모를 키우며(이 분야 최대 업체인 훙하이는 세계적으로 매출 510억 달러와 순이익 23억 달러를 자랑한다. 훙하이 선전 공장에는 27만 명이 근무하고 있다), 상품 전체 비용의 5%를 넘지 않는 부가가치를 고수하는 것이다. 이들 전문 업체는 휴대전화 및 다른 소비자 전자상품도 제조하고 있다.

 

전문화는 강력한 수단이다. 이는 현지 회사들과 비교할 때 경쟁 우위를 가져다 준다. 예를 들어 대만의 계약 생산업체들이 중국에 이전함으로써 중국 현지 기업들은 규모를 키우고 기술적인 진보를 이루기가 더욱 어려워졌다. 전문 업체의 부상은 또한 중견 다국적 기업과 신흥 기업들이 경쟁을 벌이는 조건을 동등하게 재조정하는 데 도움을 줬다. 중견 다국적 기업들은 이미 우위를 점하고 있는 분야인 마케팅이나 디자인 등 사업의 최전방과 시스템이나 소비자 관련 절차 등 기반 플랫폼에 차별화 노력을 집중할 수 있다.

 

물론 중견 다국적 기업들이 직면할 수 있는 위험도 있다. 전문 업체들이 궁극적으로 자신들의 사업을 확장해 같은 고객을 대상으로 하는 경쟁사가 될 수 있기 때문이다. 실제 계약 생산업체로 출발한 대만 PC 업체 에이서(宏碁)는 현재 PC 분야의 글로벌 브랜드다.

 

어떤 회사들은 대규모 신흥 시장 진출을 모색하는, 여러 산업을 망라한 선진국의 기업 모두를 종합하고 그들의 전반적인 가치 사슬을 관리함으로써 차별화를 달성했다. 세계 최대 계약 공급망 관리업체인 리앤드펑(利豊)은 홍콩에서 디자인, 마케팅, 영업, 회사를 운영하고 중국에서 생산을 관리한다. 리앤드펑은 단순히 브랜드만을 제공하는 서구 소매업체를 위해 세계 어느 곳에서든 상품을 공급할 수 있고, 아시아에서 리바이스를 위해 한 것처럼 고객 대행 브랜드 관리를 담당할 수도 있다.

 

난제 관리

중견 다국적 기업과 현지의 신진 기업들은 시장에서 상이한 경영상 강점과 취약점을 보인다. 중견 다국적 기업들은 기업 행위를 조율하고 중앙과 지방 조직 간의 갈등을 완화하는 데 심혈을 기울인다. 이들은 새로운 경영 구조, 글로벌 노하우라는 자신의 이점을 십분 활용하면서 현지 고객의 요구에 더욱 잘 대처할 수 있는 방법을 시도한다.

이들의 단기적 취약점은 현지 기업보다 속도가 느리고 회사 간접비 및 현지 운영비를 포함한 비용이 많다는 점이다. 장기적으로는 이보다 더 위험한 경로에 직면할 수 있다. 글로벌 신용위기로 인한 경기 침체가 닥치기 이전 이뤄진 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 조사에서, 신흥 시장은 앞으로 5년에 걸쳐 예상되는 중견 다국적 기업의 성장에서 35% 비중을 차지했다. 반면에 15%의 직원과 상위 200명의 관리자 7.5%만을 필요로 하는 것으로 나타났다.

 

이 수치가 그다지 나쁘지 않더라도 신흥 시장에서의 높은 이직률은 기업 경영에 큰 문제로 작용하고 있다. 조직 내 다른 부문의 고위 관리자를 앞으로 국내 시장만큼 중요해질 시장에서 근무하도록 하기가 어렵다는 점이 문제인 것도 마찬가지다.

 

다국적 기업이 신흥 시장 내 경쟁을 헤쳐나가는데 도움을 주는 경영 조직과 구조는 무엇인가. P&G는 특히 글로벌 생산 집단과 현지(국가/지역) 마케팅 및 영업 조직 간의 의사결정에서 발생하는 갈등에 효과적으로 대처했다. 이 회사의 조치는 다음과 같이 요약할 수 있다.

 

- 의사결정권자들은 일어날 수 있는 대부분의 상황 유형을 명확히 이해하고 있다.

- 조직의 모든 부분이 사업의 모든 측면에 대해 동일한 정보를 입수한다.

- 고위 관리자들을 고루 동일한 곳에 배치하며, 각 생산 집단은 각 지역에 사무실을 가지고 있다.

- 글로벌 생산 부문에 최종 결정을 통보하는 등 팽팽한 긴장을 타개하는 명확한 조치로 갈등이 장기화되는 것을 예방한다.

- 승진을 원한다면 경영자는 생산 집단과 지역 조직 모두의 이익을 위해 일해야 한다.

 

전략적 제휴는 모든 기업의 글로벌 성장에 중요한 요인이다. 누구와 언제 파트너 관계를 맺을 것인지를 결정할 때 현명한 기업은 단지 이윤만이 아니라 여러 가치 창출에 중점을 둔다. 중국과 인도에서 막강한 영향력을 지닌 커민스는 190여 국가에서 커민스 글로벌 영업망의 생산 기지가 된 현지 제조업체들과 50대50 비율의 조인트 벤처를 맺고 있다.

 

커민스는 완전한 경영 장악보다는 공통된 가치와 장기적인 목표를 가진 좋은 파트너를 찾는데 더 관심을 두고 있다. 커민스가 합작 회사를 운영하는 목표는 협력사로부터 강력한 기반 엔진 수요를 얻고, 커민스의 첨단 기술을 실행해 줄 회사를 보유하고, 훌륭한 경영 인력 확보의 장을 마련하며, 검증된 공급업체망을 비롯한 현지에서의 강력한 입지를 다지는 것이다.

 

조직의 오랜 전통과의 균형을 맞출 필요가 없는 선진국의 신진 기업들의 경우 글로벌 가치 사슬 창출과 관리가 좀 더 용이하다. 미국 캘리포니아의 새너제이와 인도 하이데라바드에 본거지를 둔 와이코러스가 좋은 예다. 이 회사는 지상 통신 케이블이 설치되지 않은 인도의 농촌 지역에 간단한 와이맥스 기반 송신 시스템과 휴대전화 기지국을 설치함으로써 광대역 서비스를 보급하고자 했다.

 

와이코러스는 엔지니어, 공급업체, 지적 재산권 보호 체계가 갖춰진 미국에서 상류 개발 작업을 수행하고 첨단 부품을 공급받는다. 일상적인 업무인 네트워크 기술, 영업, 고객 지원 업무는 인도에서 수행한다. 이렇게 두 국가에 근거한 회사로 출발함으로써 와이코러스는 중견 다국적 기업들이 기존 지역에서 신규 지역으로 활동 영역을 옮기는 과정에서 경험하는 물류 및 문화적 부담을 덜 수 있었다.

 

물론 글로벌 기업 경영에서 나타나는 문제를 일거에 해소할 수 있는 비책은 없다. 상품, 글로벌 고객, 지역 조직 사이에서는 언제나 조율할 문제 또는 충돌이 발생하게 마련이다. 지역에 파견된 상품 집단 인력 등 더 많은 인력을 투입할수록 조정 및 의사소통 문제는 더 많이 발생한다. 그러나 P&G 등 세계적 다국적 기업들은 자사의 분야별 강점을 넘어서는 성공을 경쟁자들로부터 방어하기 위해 더욱 민첩하게 반응하는 글로벌 경영 조직 및 의사결정 능력이 필요하다는 사실을 끊임없이 배우고 있다.

 

신흥 시장의 신진 다국적 기업들은 이와 반대 특성을 지니고 있다. 이들은 더욱 낮은 비용으로 신흥 시장에 완전히 적응하고 있으며, 지역적 리더십을 확보하게 해 준 상품을 중심으로 초기 글로벌 리더십을 구축한다. 이들의 경영 구조는 매우 단순하다. 이는 부분적으로 이들의 창립자가 여전히 활발한 활동을 벌이면서 의사 결정에 강력한 힘을 발휘하기 때문이다.

 

중국과 인도에 있는 거의 모든 신진 다국적 기업도 마찬가지다. TCS, 훙하이, 펄 리버 피아노 등의 강점은 한 지역에서 대규모 인력을 관리하는 능력이다. 이는 사실 대부분의 서구 기업들이 수십 년 전에 포기한 능력이기도 하다. 이들은 노동자들을 소규모 단위로 조직하고 기본적인 업무 흐름과 피드백 체계를 설계하는 데 탁월하다. 이들의 간접비용 또한 낮은 편이다.

 

기존의 다국적 기업과 비교할 때 이들이 지닌 가장 큰 취약점은 국경을 뛰어넘는 의견 조율 및 갈등 관리의 경험이 적고 글로벌 고객과 유통 경로에 대한 지식이 미흡하다는 것이다. 중국에서 한정된 상품 라인을 생산하고 미국에서 소수의 거대 고객에게 상품을 수출하는 기업은 현재의 경영 구조를 바꿀 필요가 없다.

 

그러나 이 회사가 더 많은 상품, 더 많은 서비스, 더 강력한 글로벌 브랜드 이미지를 목표로 한다면 이 회사는 더 많은 국경간 조율 체계와 조직 내 정보망을 필요로 할 것이다. 중국 기업들은 역할 모델로 삼을만한 기존 관리자의 부족과 경기 호황에 따른 관리자들의 높은 이직률로 인해 큰 어려움을 겪고 있다.

 


높은 이직률은 커다란 문제다. 중국의 한 경영자는 “중국 기업들은 빨리 배우지만 빨리 잊는다”라고 말했다. 이직률 문제는 인도에서도 심각하다. 특히 정보 기술과 같이 각광받는 분야에서 더 심하게 나타나고 있다. 신진 기업이 성장함에 따라 이들은 곧 국제적 조율, 상품 및 서비스 공급에서의 중앙 조직의 유용성 감소, 세계적으로 더욱 많은 인재 유치의 필요성 등 중견 다국적 기업이 당면한 문제에 직면한다.

 

그러나 우리가 살펴본 바와 같이 어떤 신진 다국적 기업들은 어떻게 해야 성공적으로 글로벌 시장에 진출할 수 있는지를 잘 파악하고 있다. 이는 곧 새로운 경영 체계와 정책을 시험한다는 것을 의미한다.

 

인도의 한 소프트웨어 서비스 회사의 미국 및 유럽 법인이 더욱 규모가 크고 고객별 요구에 부합하는 서비스 제공을 해야 한다고 가정해 보자. 이 회사는 더욱 긴 판매 주기, 복잡한 고객의 주문, 가격 책정 오류로 인한 더욱 큰 손해 위험에 직면한다. 따라서 이들 법인의 통제 시스템은 전보다 더 많이 프로젝트의 특성을 점검하고, 실적 및 위험 요소를 평가해야 한다. 실질 업무의 상당 부분이 고객 프로젝트 관리자와 멀리 떨어진 인도 또는 다른 지역에서 이뤄지므로, 갈등을 조율하고 완화하는 체계의 필요성도 매우 커진다.

 

인도 기업 코그니잔트의 본사는 고객과 가까운 미국 뉴저지에 있지만 대부분의 업무는 인도에서 이뤄진다. 코그니잔트는 ‘하나의 상자에 두 가지’를 담는 방법으로 이 문제를 해결하고 있다. 즉 고객과 가까운 관리자와 고객이 있는 현장에서 떨어진 직원들의 직능을 동일한 방식으로 평가하고 그들의 보수를 산정하는 것이다.

 

국제화의 압박을 가장 많이 받고 있는 중국 회사는 6년 전 10억 달러 미만이던 해외 매출이 115억 달러로 급등한 화웨이다. 화웨이는 단숨에 전 세계적으로 12개의 R&D 센터와 100곳이 넘는 영업점을 보유하게 됐다. 주력 고객을 제3세계에서 선진국의 통신 회사들로 전환한 것과 동시에 일어난 이 폭발적 성장은 화웨이의 오랜 상명하달식, 군대식 경영 방식에 새로운 변화를 가져왔다.

 

중앙집중식 의사 결정이 줄어들고, 해외 관리자 선발 때 잠재 리더십이 더욱 중요해졌다. 해외 인력을 대상으로 한 화웨이의 기업 문화 교육이 강화됐고, 관리자 육성을 위해 유망한 엔지니어를 더욱 일찍 발굴하기 시작했다. 경영이 국제화를 결정한다. 그러나 그 다음에는 국제화가 경영을 결정짓는다.

 

개선에 대한 끊임없는 집중, 획기적인 실험을 시도하려는 의지, 외부로의 주력, 다국적 기업들을 모방하는 동시에 그들과의 협력 가능성을 모색하는 ‘협력적 경쟁주의’, 핵심 인력을 외부에서 고용함으로써 그들의 전문지식을 활용하고 때로는 그에 도전하는 시도 등 이 모두가 신진 다국적 기업들의 성장에 견인차 역할을 했다.

 

세계 시장을 무대로 경쟁을 벌이기 위해 기업들은 낯선 바다에서 헤엄치는 법을 배워야 한다. 중견 다국적 기업에게 신진 다국적 기업들은 현재의 지위를 앗아갈 수 있는 위협이다. 떠오르는 신진 기업들에게 국제화는 낯설고 위험한 과제다. 그러나 오늘날 선진국과 개도국 모두 해외 무역과 투자에 매우 개방적이라는 사실은 이 둘 모두에게 매출 및 이익을 높일 수 있는 최상의 기회가 늘어남을 의미한다.

 

시장 성장 지역의 지속적 변화, 글로벌 공급망 확립, 새로운 글로벌 비즈니스 모델 출현 등은 공격적 기업들이 자신의 안전지대를 벗어나 국제적 기업으로 성장하는데 적기라는 사실을 시사한다. 지금까지는 어느 산업에 속해 있느냐가 그 기업의 운명을 결정했는지 모른다. 그러나 이제 이것은 옛말이 될 것이다.

 

[HBR TIP] 사례로 보는 주요 내용

 

선진국의 기업이든 개발도상국의 기업이든 다국적 기업들은 자신들의 안전지대를 벗어나 외부로 진출함으로써 경쟁적 우위를 얻을 수 있다.

 

새로운 분야가 출현할 때

- 중견 다국적 기업들은 성장 기회가 있는 분야를 겨냥, 그 분야에 진출하고, 그들의 글로벌 역량을 활용하며, 수요의 변화를 가속화하기 위해 가격 및 브랜드를 이용해야 한다.

예) 평면 TV의 가격을 낮춤으로써 삼성, 샤프 등은 이 분야의 성장을 가속화시켰다. 결국 중국 기업들의 추월 가능성을 차단했다.

 

- 신흥 시장의 다국적 기업들은 현지 지식을 활용하고, 국내 상품의 강점을 해외의 틈새 분야에 적용하며, 그들에게 불리한 고비용 경쟁을 피해야 한다.

예) 전자상거래 사이트인 당당은 중국의 열악한 신용카드 결제 인프라를 감안하여 현금 결제 시스템을 개발함으로써 중국 내에서 아마존을 물리쳤다.

 

비용 구조를 따라갈 수 있을 때

- 중견 다국적 기업들은 현지 유수 기업들의 비용 구조를 최대한 유사하게 반영해야 하고, 현지의 인재를 고용하며, 고위 관리자의 직위를 국제화해야 한다.

예) IBM과 액센추어는 인도 내 사업장을 확대하고 상대적으로 더 높은 임금으로 현지 인재들을 영입함으로써 자사의 비용을 낮추는 한편 현지 경쟁사들의 비용을 높이는 전략을 실시하고 있다.

 

- 신흥 시장의 다국적 기업들은 시간이 흐름에 따라 자신들이 비용 우위를 잃을 것을 예측하여 향후 경쟁을 펼칠 수 있는 능력을 기르고, 핵심 강점을 활용해 해외 부실 기업들을 인수, 회생시켜야 한다.

예) 중국의 자동차 부품 회사인 완샹은 중국에서 확보한 자재, 디자인, 공장 경영 노하우를 활용하여 다수 미국 생산업체들을 인수, 회생시키고 있다.

 

가치 사슬을 재편할 수 있을 때

- 모든 다국적 기업은 자신들이 가장 유리한 지역에 가치 사슬을 배치하고, 전문 업체와 협력하며, 그들의 경영을 통해 신진 회사들을 최대한 다국적화해야 한다.

예) 바르티 에어텔은 고객 서비스 및 인터페이스 조정 등 가치 사슬의 일부 부문을 전문화함으로써 인도에서 최대 규모의 모바일 서비스 기지를 구축했다.

 

번역 이유진 krazylois@naver.com

 

판카즈 게마와트는 바르셀로나 소재 IESE 경영대학원 교수로 <글로벌 전략의 재편: 차이가 여전히 문제가 되는 세상에서 국경 넘기>(하버드 비즈니스 프레스, 2007)의 저자다. 토마스 하우트는 홍콩대 경영대학원의 객원교수로 보스턴컨설팅그룹(BCG)의 파트너로 재직했다.  

※ <HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

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