2016
1-2월(합본호)

생물학에서 배우는 기업 생존의 조건
다이치 우에다(Daichi Ueda),사이먼 레빈(Simon Levin),마틴 리브스(Martin Reeves)

생물학에서 배우는 기업 생존의 조건

 

자연 생태계로부터 기업은 무엇을 배울 수 있는가

 

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Idea in Brief

 

문제점

비즈니스 환경이 갈수록 복잡해지면서 적응에 실패하는 기업의 수명이 갈수록 짧아지고 있지만, 여전히 많은 기업이 장기적 건전성보다 단기적 성과를 강조하는 방식의 전략을 고집하고 있다.

 

분석

생물학적 종과 마찬가지로, 기업 또한 예측하기 힘든 방향으로 진화를 거듭하는 복잡적응시스템(CAS)이다. 개별 상호작용이 모여 전체 시스템에 변화를 가져온다. 변화된 시스템은 다시 개별 행위자에게 영향을 미쳐, 시스템 전체가 더욱 크게 변화한다.

 

해결 방안

자연계의 CAS를 건전하게 만드는 여섯 가지 원칙이 기업에도 적용될 수 있다고 주장한다.

•사람, 아이디어, 노력이라는 세 가지 차원에서 다양성을 확보하라.

•모듈구조를 유지하라.

•구성 요소의 중복성을 보전하라.

•뜻밖의 일을 예상하되, 불확실성은 축소하라.

•피드백 순환과 적응 메커니즘을 형성하라.

•비즈니스 생태계 내에서 신뢰와 상호성을 조성하라. 

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기업을 둘러싼 환경은 갈수록 복잡해지고 있다.

다양성, 역동성, 상호연결성이 크게 높아진 반면 예측가능성은 극도로 낮아졌다.

 

그럼에도 불구하고 여전히 많은 기업이 과거 안정적인 시대의 방식에 머물러 있다. 고전적 전략과 계획에 의존해 장기적인 기업 건전성은 외면한 채 단기적인 성과만을 쫓고 있는 것이다. 그 결과는 어떠할까?

 

이 질문의 답을 찾기 위해 우리는 과거 50년에 걸쳐 3만 개가 넘는 미국의 상장기업들이 나타나고 사라지는 흐름을 살펴보았다. 현실은 참혹했다. 기업들이 전례 없이 빠르게 사라지고 있었다 (그림짧아지는 기업의 수명참조). 상장기업 세 곳 가운데 하나가 5년 이내에 파산, 청산, 인수합병 등의 이유로 상장폐지의 운명을 맞이한다. 40년 전에 비해 여섯 배가 넘는 비율이다. 기업을 영속적인 조직으로 바라보는 일반 인식과 달리, 이제 기업의 평균 수명은 그 안에서 근무하는 직원들의 평균 수명보다 짧다. 기업 수명의 감소는 기업의 크기, 연혁, 산업 분야와 관계없이 보편적으로 나타나는 추세다. 기업의 크기나 경험의 풍부함도 이런 운명을 피해갈 수 없다는 의미다.

 

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우리는 기업 수명이 과거보다 감소한 것이 기업이 더욱 복잡해진 환경에 적응하는 데 실패했기 때문이라고 믿는다. 많은 기업인이 환경 변화를 잘못 읽거나, 전략에 대한 잘못된 접근법을 선택했거나 혹은 성공 가능성이 높은 바람직한 행동이나 역량에 힘을 싣는 데 실패했다.

 

기업이 지속적으로 번영하기 위한 방법은 무엇일까? 비즈니스 전략과 생물학, 복잡 시스템 이론을 종합한 연구를 통해 우리는 열대림, 주식시장, 기업 등과 같은 하나의 시스템에 장기적 건전성을 부여하는 요소가 무엇인지를 파악하고자 했다. 많은 경영사상가들이 기업과 생물학적 종 사이 유사성에 주목해 생물학에서 경영에 필요한 교훈들을 찾아내려 노력했지만 성과는 만족스럽지 않았다. 우리는 복잡적응시스템CAS · Complex Adaptive System이라는 중요한 개념에서 볼 때 기업과 생물학적 종은 완전히 동일하다는 점을 강조하고자 한다. 자연적이든 인위적이든 관계없이 CAS에 건전성을 부여하는 원칙은 기업에도 바로 적용될 수 있다. 따라서 기업 생존을 위한 방안을 모색하기 위해서는 먼저 CAS란 무엇이며 어떻게 기능하는지를 살펴봐야 한다.

 

복잡한 비즈니스

 

복잡적응시스템에서는 시스템을 구성하는 행위자Agent, 이를테면 개미집의 일개미, 숲을 구성하는 나무, 사회를 구성하는 사람들 사이에서 일어나는 개별 사건과 상호작용이 모여 전체 시스템에 변화를 가져올 수 있다. 이런 속성을 창발emergence이라고 부른다. 변화한 시스템은 다시 개별 행위자에게 영향을 미치고, 이어서 시스템 전체가 더욱 크게 변화하는 결과가 나타난다. 따라서 개별 상호작용, 창발, 피드백의 순환을 통해 시스템은 예측하기 힘든 방향으로 진화를 거듭한다. 자연에서 나타나는 대표 사례로 단순한 행동 규칙을 따르는 개별 개미들이 제곱킬로미터 단위의 거대한 영역에 수억 마리로 구성된 대형 개미집을 만드는 모습을 들 수 있다. 기업에서도 개별 노동자나 관리자 사이의 상호작용을 통해 회사 전체의 구조, 행동양식, 성과가 만들어진다. 자연과 기업 모두에서 창발에 따른 결과가 각 행위자에게 영향을 미치고 개별 상호작용에 새로운 맥락을 부여한다. 부서 내 역학관계, 전략의 진화과정, 시장 움직임에서도 개별 상호작용, 창발, 피드백이 순환하는 패턴을 쉽게 관찰할 수 있다.

 

 

복잡적응시스템은 보통 상위 시스템 내부에 자리잡고 있다. 개미 군락은 자연 생태계 내에 속하는 CAS. 자연 생태계 역시 생물학적 환경이라는 더욱 큰 시스템의 일부다. 기업은 비즈니스 생태계 내에 속하는 CAS이며, 비즈니스 생태계는 더욱 커다란 사회환경 속에 자리잡고 있다(그림시스템 속의 시스템참조). 따라서 복잡성은 조직 경계의 안쪽에서만이 아닌, 다양한 계층에서 존재한다. 그리고 계층마다 개별 행위자의 이해관계와 더 큰 시스템의 이해관계 사이에 갈등이 나타날 수 있다.

 

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기업을 이끄는 리더에게 이는 어떤 의미일까?

 

먼저, 리더는 그들이 예측과 통제가 가능한 영역과 협력을 통해 영향력을 미칠 수 있는 영역, 그리고 그 영향력조차 미칠 수 없는 영역이 존재한다는 현실을 명확히 인지해야 한다. 특히 하위 계층의 개별 행동들이 중첩돼 나타나는 창발이 예측 불가능한 극단적 결과로 이어질 수 있음을 이해해야 한다. 미국 부동산시장의 서브프라임 대출에서 발생한 리스크가 전세계 금융시스템 전반에 확산되어 시스템 전체가 붕괴될 위기에 처했던 2007년과 2008년 사이 금융위기가 분명한 사례다.

 

두 번째로, 리더는 자신이 이끄는 기업의 소유권과 통제권 너머의 영역까지 바라볼 수 있는 넓은 시야를 지녀야 한다. 기업 외부의 복잡성에도 주의를 기울이고 고민해야 한다는 의미다. CEO는 기업이 사회로부터 충분한 이익을 확보하고 있는지를 따져보는 것 이상으로 기업이 속한 사회 전반에 긍정적으로 기여하고 있는지를 세심하게 살펴봐야 한다. 비즈니스 시스템에 공존하는 주요 이해관계자들에게 가치를 제공하지 못하는 기업은 결국 도태될 것이다. (마찬가지로, 사회를 구성하는 주요 이해관계자에게 이익을 주지 못하는 비즈니스 생태계도 번영할 수 없다.) 소니는 아마존보다 3년이나 먼저 전자책 리더를 선보였지만 킨들에 패배해 2014년 전자책 시장에서 완전히 철수했다. 출판 생태계의 핵심 이해관계자인 작가와 출판사를 움직일 만한 매력적 가치 제안에 실패한 소니가 전자책 리더 출시일까지도 전자책 타이틀을 고작 800권 정도밖에 확보하지 못했기 때문이었다. 반면에 아마존은 초기에 전자책 가격을 아마존이 출판사에 지불하는 금액보다도 낮게 책정해 자사 이익을 희생했다. 아마존은 또한 생태계 성장을 촉진하기 위해 디지털 저작권 관리 분야에 과감한 투자를 단행했다. 출판 이해관계자들의 지지를 얻은 아마존은 킨들 출시 첫날부터 88000권의 전자책을 확보할 수 있었다.

 

세 번째, 기업의 리더는 시스템 하위 계층에 속한 개별 행위자들을 직접적으로 통제하려는 시도가 상위 계층에서 전략의 실패나 생태계 붕괴 같은, 예상과 다른 결과로 이어질 수 있다는 불편한 진실을 받아들여야 한다. 개별 행위를 직접 관리하는 단순한 방식에 의존하는 대신, 행위의 맥락을 구성하기 위해 노력해야 한다. 예를 들어, 하향식 통제보다는 자율성과 협력을 고무하는 단순한 규칙이나 대화가 집단의 행동 패턴에 변화를 가져오는 데 더욱 효과적일 수 있다.

 

우리는 비즈니스 환경에서 CAS에 장기적인 건전성을 부여하는 여섯 가지 원칙을 제시하고자 한다.(자연계의 CAS에 대한 더욱 자세한 연구 결과는 사이먼 레빈의 <취약한 지배Fragile Dominion>를 참조하기 바란다.) 붕괴와 쇠락의 위기를 견뎌낸 동적 시스템을 그렇지 않은 것들과 구분 짓는 특성을 연구하면서 우리는 이 원칙들을 발견할 수 있었다. 전반부에 소개하는 세 가지는 구조적 원칙으로, 시스템 설계에 대한 내용을 담고 있기 때문에 자연계에서도 광범위하게 나타난다. 후반부에 소개하는 나머지 세 가지는 운영에 관한 원칙이다. 유의미한 정보를 활용하는 방법이라는 점에서 사회 환경에서만 나타나는 인위적인 것들이라고 할 수 있다. 공동어장과 글로벌 기후 통제 협정에 이르기까지 사회의 다양한 관리 시스템에서 이러한 원칙들의 핵심적인 특성을 살펴볼 수 있다.

 

몇 가지 유의할 점이 있다. 각 원칙에는 대가가 수반되며 현실에서 적용할 때에는 적정 수준을 지켜야 한다. 각 원칙을 얼마나 적극적으로 활용할 것인지에 대해서 신중한 저울질이 필요하다. 원칙들 사이에서도 갈등이 존재하기 때문에, 하나를 강조하면 다른 하나에 소홀해질 수 있다. 리더는 각 원칙을 단일 목표로 다루기보다는 종합적인 균형을 어떻게 맞출지 고민해야 한다(그림당신의 기업은 튼튼한가?’ 참조). 명확성을 위해 우리는 원칙들을 순차적으로 하나씩만 설명하겠지만, 건전성을 갖춘 시스템에서는 이러한 특성 모두 혹은 다수가 동시에 나타난다는 점도 염두에 두길 바란다.

 

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다양성을 확보하라

 

복잡적응시스템을 구성하는 개별 요소의 다양성이 클수록 시스템 전체가 변화하는 환경에 더욱 수월하게 적응할 수 있다. 생물학적으로, 이런 다양성이 여러 질병들에 대한 다양한 근절 노력에도 불구하고 이들이 사라지지 않고 끈질기게 존재를 유지하는 이유다. 인플루엔자A 바이러스는 변이율이 매우 높기 때문에 다양한 변종이 출현한다. 주기적으로 가장 일반적인 종류의 바이러스에 대한 항체를 개발하더라도 언제나 새로운 변종이 다시 등장한다. 일반론적 관점에서 변이는 진화적 적응이 일어나기 위한 전제가 된다. 다양한 구성요소가 선택이 발생하는 기반을 마련해 주기 때문이다.

 

비즈니스 환경에 속한 CAS에서 리더는 사람, 아이디어, 노력이라는 세 가지 차원에서 기업 내 다양성이 확보돼 있는지를 지속적으로 살펴봐야 한다. 다양성이 단기 효율성에는 도움되지 않을 수도 있다. 그러나 다양성 없이 장기적 건전성을 갖추기란 불가능하다. 쉽게는 성격 유형, 교육 수준, 업무 스타일이 서로 다른 인원의 채용이 시작점이 될 수 있다. 그러나 직원들의 다양성이 확보된다고 해도 이들이 회사 내 공고하게 뿌리내린 비즈니스 로직에 도전하기가 쉽지는 않다. 특히 지금까지 성공을 거둬 온 기업이라면 더욱 그렇다. 직원들이 실패할 가능성도 있는 모험에 도전하고 새로운 아이디어를 제안하도록 고무하려면 회사 전체의 문화를 바꾸기 위한 관리자들의 적극적인 지원이 필요하다. 사실 회사 내에서 실패가 사라졌다는 것은 바꿔 말하면 기회를 놓치고 있다는 명백한 신호라 할 수 있다. 궁극적으로는 기업이 변화에 취약하다는 의미이기도 하다. 많은 실리콘밸리 기업들이 생산적 실패, 혹은배움을 위한실패를 성공을 위한 자양분으로 생각하고(‘빠르게 실패하라’ ‘실패를 통해 앞으로 나아가라라는 구호와 함께) 적극적으로 권장한다.

 

 

후지필름은 전략적 다양성을 통해 장기적 건전성을 획득한 대표적 사례다. 필름산업은 디지털사진 기술이 소비자 시장에 진출하기 시작하면서 사진필름에 대한 수요를 빠르게 잠식했던 1990년대 후반에 커다란 위기를 맞이했다. 후지필름은 사업다각화를 위한 급진적 개혁들로 시장 흐름에 대응했다. 새로운 기업들과 파트너십을 맺고, R&D에 커다란 투자를 진행했으며, 40개의 기업을 인수했다. 후지필름의 접근이 코닥과 같은 여타 필름산업의 거인들과 차별됐던 점은 인접 영역만이 아닌, 제약이나 화장품산업 같이 화학 분야와 원료 분야 등 이미 자사가 보유한 역량을 활용할 수 있는 완전히 새로운 사업 영역에까지 확장을 시도했다는 점이다. 또한 확장의 수준은 적정선에서 관리됐다. 이러한 노력과 그 결과로 만들어진 다양성은 큰 성공으로 이어졌다. 사진필름 산업이 2000년에 정점을 찍고 이후 10년에 걸쳐 90%까지 축소되는 가운데에서도 후지필름은 성장세를 유지할 수 있었던 것이다. 반면 코닥은 2012년 파산을 선언했다.

 

한 분야에 집중하는 경쟁기업 대비 다양한 사업 포트폴리오를 가진 기업의 주가가 낮아지는대기업 디스카운트가 있다는 사실이 증명하듯, 사업다각화는 시장에서 부정적 평가를 받기도 한다. 그러나 후지필름과 코닥처럼 급변하는 환경적 충격이 닥쳤을 때, 다양성은 기업의 생존과 건전성을 보장하는 핵심 요소가 될 수 있다.

 

모듈성을 유지하라

 

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모듈형 복잡적응시스템에서는 개별 구성요소가 서로 느슨하게 연결된다. 모듈화가 높은 수준으로 이루어진 시스템에서는 하나의 구성요소가 충격을 받더라도 인접한 구성요소로 확산이 지연돼 시스템 전체의 건전성이 높아진다. 이러한 효과를 자연계에서도 확인할 수 있다. 예를 들어, 간헐적이고 국지적인 산불은 불이 번지지 않는 완충지대를 만들어 전체 삼림이 모듈성을 갖게 한다. 이러한 산불을 의도적으로 방지하면 시간이 지남에 따라 전체 시스템이 모듈성을 잃게 돼 재앙적인 화재에 시스템 전체가 한꺼번에 파괴될 수 있다.

 

세계 금융위기 동안 캐나다 은행들의 성과는 어떻게 모듈형 시스템이 비즈니스 시스템에서도 건전성을 부여하는지를 생생하게 보여주는 사례다. 캐나다에서는 리스크 부담에 대한 정부의 규제가 존재한다. 캐나다 은행은 미국 은행보다 리스크가 적은 방향으로 사업을 영위해야 했고, 따라서 기업들 사이의 은밀한 연결고리로 시스템적 리스크를 높인 자산담보부증권과 같은 복잡한 금융상품에 대한 노출을 최소화할 수 있었다. 또한 캐나다 은행에서는 전반적으로 신뢰도가 높은 개인 예금이 전체 수입원에서 차지하는 비중이 높았다. 따라서 시스템의 한 부분에서 발생한 취약성이 다른 부분에서 인출 사태를 일으킬 가능성이 낮았다. 마지막으로, 캐나다 은행들은 상대적으로 제한된 수준으로만 해외 자산에 투자했기 때문에 세계 금융 시스템으로 확산된 파장에서도 자신을 보호할 수 있었다. 이러한 모듈성 덕분에 캐나다 은행들은 금융위기에서도 큰 피해를 입지 않고 탈출할 수 있었다. 캐나다 은행 가운데 어느 곳도 자본 확충이나 정부 보증을 필요로 하지 않았던 것이다.

 

비즈니스의 맥락에서 모듈성에는 언제나 장단점이 있다. 충격에 대한 보호를 위해 모듈성을 택하면 긴밀한 연결성이 주는 혜택을 포기해야 할 수도 있다. 기업 내에서 지역 혹은 사업이 서로 긴밀하게 연결되면 정보의 흐름, 혁신, 민첩성이 향상될 수 있지만, 외부의 부정적 사건에 대한 기업의 취약성은 높아진다. 비즈니스 생태계에서도 다른 이해관계자들과의 통합이 유사한 방식으로 효율성을 높일 수 있지만, 이러한 상호의존성이 리스크를 증폭시킬 수 있다. 리스크 완화의 혜택은 감지하기 힘든 잠재적 장점인 반면에, 연결성을 통한 효율성 증대는 즉각적이고 눈에 보이기 때문에 경영자는 종종 후자를 지나치게 강조한다.

 

이러한 장단점에도 불구하고, 모듈성은 튼튼한 시스템에 필수적인 특성이다. 단기 효용성을 위해 모듈성을 부정적으로 바라보는 태도는 장기적 위험성을 높인다는 점을 유념해야 한다.

 

중복성을 보전하라

 

중복성을 가진 시스템에서는 여러 구성요소들의 역할이 서로 겹치기도 한다. 하나가 실패하더라도 다른 구성요소가 동일한 기능을 수행할 수 있다. 중복성은 부정적 충격이 빈번한, 매우 동적인 환경에서 특히 중요한 원칙이다.

 

인간의 면역 시스템이 질병에 대항하는 건전성을 마련하기 위해 중복성의 원칙을 활용하는 방식을 살펴보자. 인체는 피부와 점막으로 구성된 물리적 방어선, 백혈구라는 선천적 면역 시스템, 항체를 만들어내는 적응형 면역 시스템 등 병원체의 침입을 막는 복수의 방어선을 보유하고 있다. 각 방어선 또한 다양한 세포 수준 및 분자 수준의 방어 메커니즘으로 구성된다. 건강한 사람이라면 이렇게 중복된 메커니즘이 조화롭게 작용해, 하나가 실패하면 다른 메커니즘이 감염을 막는다. 에이즈가 치명적인 이유는 이 질병이 두 번째와 세 번째 방어선을 무력화시켜 중복성을 없애버리기 때문이다.(면역 시스템을 통해서 시스템의 건전성을 위해 다수의 원칙들이 복합적으로 작용한다는 사실도 알 수 있다. 방어 시스템은 중복성뿐만 아니라 다양성과 모듈성의 사례이기도 하며, 적응을 위한 피드백 순환의 개념도 포함하고 있다.)

 

 

비즈니스에서 중복성은 날렵함, 효율성과 대립되는 개념으로 인식돼 필요하지 않은 특성으로 치부되기도 한다. 그러나 중복성이 배제될 경우 심각한 문제가 나타나는 경우도 적지 않다. 전세계에서 가장 큰 휴대전화 제조사 가운데 하나였던 에릭슨은 1990년대에 핵심 부품들의 조달을 단 하나의 업체에 집중하는 전략을 채택했다. 2000년에 화재로 필립스의 마이크로칩 공장이 가동할 수 없게 되자 에릭슨은 다른 공급자로 빠르게 전환할 수 없었다. 수개월 간의 생산 중단으로 휴대전화 사업부는 2000 17억 달러의 손해를 기록했고, 결국에는 소니에 합병되고 말았다.

 

지나친 비용이나 비효율성을 피하면서도 중복성을 확보할 수 있는 방법은 무엇일까? 먼저, 경영자는 공급자나 혁신파트너 등 기업이 가장 크게 의존하고 있는 이해관계자가 누구인지를 파악해야 한다. 에릭슨의 경우에는 필립스가 그러한 이해관계자에 속했다. 다음으로, 리스크를 줄이기 위한 중복성 확보의 타당성을 검토해야 한다. 관련된 장단점을 세심하게 따지면서 새로운 파트너를 발굴해야 할 수도 있다. 도요타는 비용 측면에서 매우 효율적인 방식으로 중복성을 창출했다. 도요타 역시 1997년에 P-밸브의 유일한 공급처인 아이신세키에 화재가 발생해 수주 동안 생산이 중단될 위기에 처했다. 그러나 도요타와 아이신은 200개가 넘는 협력사들의 도움을 받아 단 엿새 만에 생산을 재개할 수 있었다. 비록 아이신만이 P-밸브 제작에 필요한 경험과 지식을 보유하고 있었지만, 도요타와 협력사들 간 긴밀한 연계가 실질적으로 중복성을 창출했고 도요타에 장기적 건전성을 가져올 수 있었던 것이다.

 

이제 인간 행위자의 역할에 대해 눈을 돌려 비즈니스 생태계의 CAS를 더욱 건전하게 만드는, 운영과 관련된 나머지 세 가지 원칙을 살펴보자.

 

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뜻밖의 일을 예상하되, 불확실성은 축소하라

 

복잡적응시스템의 핵심적 특성은 시스템의 미래 상태를 정밀하게 예측할 수 없다는 것이다. 그러나 신호를 수집하고, 변화의 패턴을 감지하며, 가능한 결과들을 상상하는 것은 불가능하지 않다. 또한 바람직하지 않은 결과를 최소화하기 위한 조치에 나서는 일도 충분히 가능하다.

 

오존층을 보호하기 위한 국제 조약인 몬트리올의정서는 이러한 가능성을 보여주는 사례다. 각국의 과학자들이 프레온가스에 의한 오존층 파괴가 인류에 미치는 영향을 분석하고 조정 방안을 제안했다. 대기권도 CAS이기 때문에 인류의 활동이 어떤 영향을 미치는지를 정확하게 예측할 수는 없다. 그럼에도 불구하고 과학자들은 오존층 파괴가 계속될 경우 나타날 수 있는 잠재적 미래에 대한 상세한 근거를 제시함으로써 행동을 위한 국제적 합의를 이끌어낼 수 있었다. 유엔에 따르면 이 조약은역사상 가장 성공적인 국제 환경조약이다. 자연은 미래에 대한 예측을 허락하지 않아도, 재앙을 피할 수 있는 정보는 제공해 준다.

 

비즈니스 시스템에서 가장 예측하기 어려운 것은 새로운 기술의 진보와 그로 인한 파장이라 할 수 있다. 그러나 새롭게 떠오르는 경쟁자들의 활동을 긴밀히 지켜보면서 적절한 방식으로 대응한다면 생각지도 못했던 사이에 뒤쳐지는 최악의 상황은 피할 수 있다. 이렇게 대응하는 회사들은 과거의 성공 사례들이 주는 몇 가지 교훈을 따른다. 첫째, 시장 지배적 사업자라 하더라도 현재의 비즈니스 모델이 어느 시점에서는 대체될 것이라는 사실을 인정하고, 그 시점이 언제인지, 그리고 어떻게 대응할 것인지에 집중한다. 둘째, 스타트업이나 후발주자는 시장을 지배하는 비즈니스 모델과는 차별화된 방향으로 나아갈 수밖에 없기 때문에, 변화는 종종 이러한 산업 주변부에서 일어난다는 점을 이해한다. 셋째, 기존 모델과 차별화된 지점에서 나타나는 사업 활동이나 투자 흐름에서 나오는 미미하지만 중요한 신호를 예민하게 감지한다. 넷째, 이들은 조건부 사고방식으로 생각한다. 이 회사 혹은 저 회사, 이 기술 혹은 저 기술이 성공할지 아닐지를 따지는, 정답을 예측하기 불가능한 질문을 던지는 대신, 만약 저 독특한 아이디어가 시장에 통한다면 나에게는 어떠한 영향이 미칠 것인지를 묻는다는 의미다. 마지막으로, 위협에 대응하기 위해 비슷한 아이디어를 내놓든가, 앞서가는 기업을 인수하든가, 방어체계를 구축하는 등의 방식으로 선제적인 행동을 취한다.

 

안경회사인 에실로는 이러한 접근을 통해 지난 수십 년 동안 성장이 정체된 성숙시장에서도 상위제품군부터 하위 제품군에 이르기까지 두 자리 숫자의 성장률을 기록했다. 에실로의 CEO인 허버트 새그니어스에 따르면기술은 중요하지만 예측할 수 없다. 우리가 통제할 수도 없고, 모든 기술개발을 독점할 수도 없다. 그러나 위협과 기회를 체계적으로 살피면서 단호하게 대응하고, 기술 활용에 필요한 역량을 기르는 것은 충분히 가능한 일들이다.”

 

에실로는 1995년에 젠텍스를 인수해 폴리카보네이트 렌즈 분야에서 세계 최고가 되었다. 또한 2005년에는 존슨앤드존슨의 안경렌즈 그룹을 인수함으로써 수년 전에 중요한 전략적 위협요소로 파악되었던 디지털 표면 가공기술을 손에 넣었다. 중요한 경쟁위협은 제거되었고, 적자를 면치 못하던 800만 달러 사업은 35%의 이익을 남기는 5000만 달러 사업으로 성장했다.

 

피드백 순환과 적응 메커니즘을 형성하라

 

다양성이 선택을 위한 기반을 조성한다면 피드백 순환은 선택 과정을 통해 시스템 전반의 적정성을 향상시킨다. 피드백은 시스템이 환경의 변화를 감지하고 이러한 변화의 바람직한 특성을 강화하는 데 활용하는 메커니즘을 의미한다. 지역계층에서 선택이 일어난다는 사실은 역설적이게도 하위 계층에서 건전함이 부족해야만 상위 전체 시스템이 건전성을 확보할 수 있다는 뜻이다. 다시 말해, 시스템 일부분에서 질서가 파괴돼야 상위 계층의 적정성이 유지될 수 있다.

 

 

자연에서 변이와 자연선택(번식 성공에 기여하는 유전자의 변이와 선택, 확산)은 자율적인 과정이다. 반면 비즈니스에서는 이 과정이관리돼야 하는활동이다. 혁신의 변이, 선택, 확산은 리더가 이러한 활동이 장려될 수 있는 메커니즘을 분명하게 조성하고 고무하는 환경에서만 일어난다. 사실 주류 경영학에서는 반복 실험에 수반되는편차비효율성은 억제돼야 한다고 가르치기도 한다. 그러나 과거 수십 년 동안 분석과 계획만으로 관리가 가능했던 기업들에도 이제는 적응을 위한 역량이 필수 요소가 됐다.

 

기업이 반복을 통한 혁신의 과정을 실천하기 위해서는 어떻게 해야 할까?

 

먼저, 조직에서 나타나는 작지만 중요한 신호를 기민하게 탐지할 수 있어야 한다. 어느 한 직원 혹은 한 부서에서 일어나는 일들과 그로 인해서 발생하는 거시적 결과 사이에는 언제나 어느 정도의 거리가 존재하기 때문에, 어떠한 행동을 고무해야 하며, 어떠한 행동을 억제시켜야 할지를 모르는 경우가 많다. 그러나 현장 직원들은 잘 공유되거나 확산되지 않는 귀중한 정보를 가지고 있다. 리더는 직원들과 소통하며 회사의 건전성을 향상할 수 있는 혁신을 발견해야 한다. 일본의 제조업 관리자들이 새롭고 풍부한 정보를 얻기 위해 종종 현장을 방문하는 이유도 여기에 있다. 이들은 현장의 직원과 직접 소통하면서 문제를 인식하고, 현장으로 내려가야만 보이는 혁신적인 해결책을 발견한다.

 

둘째, 조직은 이러한 신호를 행동으로 연결해야 한다. 당연한 얘기처럼 들리지만, 지배적인 상품이나 비즈니스 모델에 투입될 자원을 다른 곳으로 돌리거나, 실적이 좋지 않은 제품, 사업, 직원을 더 빨리 포기해야 한다는 것에서 오는 부담 때문에 대기업에서는 이 단계를 실행하지 못하는 경우가 많다. 1990년대 초반 IBM의 수석전략가였던 제임스 카나비노에 따르면, IBM이 위기를 맞기 이미 오래전부터 사내 전략기획 부서에서는 PC가 앞으로 더욱 확산될 것이며 소프트웨어의 중요성이 더욱 커질 것임을 인지하고 있었다. 그러나 메인프레임 사업이 여전히 수익성이 매우 높았기 때문에 회사는 이들의 통찰에도 불구하고 개인 컴퓨터 사업으로 확실하게 방향을 선회하지 않았다. 기업의 리더가 지금의 체제를 운영해 가면서 다른 한편으로는 회사의 혁신을 꾀하려면 효과적인 피드백 순환이 필요하며, 변화하는 환경에서 건전성을 유지하기 위해서는 양쪽을 비범하게 해내는 능력이 요구된다.

 

타타 컨설턴시 서비스TCS는 기술의 불확실성에 더해 기술의 기업 적용에 따르는 불확실성까지 감안해야 하는 특징을 지닌 기술서비스 산업에 속하는 회사다. 적응을 위한 최적화가 필요하다는 점을 인식한 TCS는 실험을 위한 탐구explore, 가능enable, 전파evangelize, 활용exploit 4E 모델을 도입했다. 탐험이란 여러 가지 작은 시도들을 시작하고 시장 반응을 보면서 일부를 키우거나 일부를 줄이는 전략을 의미한다. 이를 가능하게 하기 위해 TCS는 분석과 지식관리 역량에 과감하게 투자했다. 성공사례는 조직 내에 전파돼 TCS가 이러한 성공을 확실하게 활용할 수 있게 해준다. TCS는 이 모델을 통해 매출 규모를 1991 2000만 달러에서 2015 150억 달러로 키우는 눈부신 결과를 얻었다. 여러 대기업 경쟁자들을 휘청거리게 만들었던 역동적인 산업 환경에서 빠르게 적응하는 역량이 얼마나 중요한가를 보여주는 사례라 할 수 있다.

 

그렇다고 빠르고 긴밀한 피드백이 언제나 바람직하다는 의미는 아니다. 피드백 주기가 너무 짧거나 변화에 대한 대응이 너무 강렬할 경우, 시스템은 목표하는 상태를 넘어 지나치게 불안정해질 수도 있다. 예를 들어, 금융 규제 시스템은 지나친 규제 강화와 지나친 규제 완화 사이를 널뛰면서 평형 상태를 불가능하게 만드는 경향이 있다. 다른 원칙들과 마찬가지로, 적정 수준을 맞추는 것이 중요하다.

 

신뢰와 상호성을 조성하라

 

인간 사회의 복잡적응시스템에서는 건전성 확보를 위해 협력이 필수적이다. 시스템 참여자에 대한 직접적 통제는 거의 불가능하다. 개인들의 이해는 종종 상충되고, 개인이 각자의 이기적 이해만을 쫓게 되면 전반적인 시스템이 약화되고 모두가 손해를 본다. 즉각적으로 자신에게 혜택이 돌아오지 않을 경우에 개인은 결코 전체 시스템에 도움이 되는 방향으로 행동하지 않는다는, 소위 집합행위의 문제가 나타나는 것이다. 그러나 신뢰와 상호성의 강제로 조직이 이 문제를 극복하는 메커니즘이 구성될 수 있다.(사실, 이 메커니즘이 몬트리올의정서가 성공할 수 있었던 핵심 요소였다.)

 

노벨 경제학상을 수상한 엘리너 오스트롬은 공동어장과 같은 공유재를 사용하는 이들이 공공자원의 과도한 사용으로 결국 모두가 피해를 입게 되는공유의 비극을 넘어섰던 사례를 연구했다. 그녀는 사용자의 수, 리더십 존재 유무, 지식 수준과 같은 다른 변수와 함께 신뢰가 지속성을 위한 자기 조직화를 촉진한다는 요소라는 점을 보여줬다. 사용자들은 신뢰를 바탕으로 상호성을 위한 기준을 만들고 그 약속을 지켜 나갈 수 있었던 것이다.

 

신뢰가 가진 힘을 활용하려면 리더는 생태계 내 다른 이해관계자에게 회사가 어떠한 방식으로 기여할 수 있을지를 고민해야 한다. 회사가 수익을 극대화하면서도 시스템 전체에 가치를 더할 수 있도록 이끌어야 하는 것이다.

 

 

신흥 시장에 대한 노보 노르디스크의 접근법은 이 원칙이 어떻게 적용될 수 있는지를 보여준다. 이 회사가 중국 인슐린 시장에 어떻게 진입했는지를 살펴보자. 노보 노르디스크는 1990년대 초반 중국에 자회사를 설립했다. 당시 중국에서는 아직 당뇨에 대한 인식도 널리 퍼지지 않았고 치료 방침도 정립돼 있지 않았다. 심지어 당뇨를 진단할 의사조차 많지 않았다. 노보 노르디스크는 중국 보건성, 세계당뇨재단과 협력관계를 맺고, 의학계에 당뇨의 진단과 관리에 대한 교육 프로그램을 만들어 내과 의사들을 대상으로 20만 회 이상의 교육을 실시하는 등 당뇨 치료와 관련된 다른 이해관계자들과 지속적인 교류를 쌓아 나갔다. 또한 서민층 당뇨 환자들을 돕는 캠페인을 펼치고 지지 그룹을 형성함으로써 단순히 인슐린 공급자 이상의 위상을 갖게 됐다. 끝으로, 중국 내에 제조공장과 연구센터를 짓는 등의 현지 투자도 아끼지 않았다.

 

이러한 노력으로 노보 노르디스크는 시장만 개척한 것이 아니라 기업과 다른 이해관계자 사이에 신뢰관계를 구축할 수 있었다. 신뢰는 충분한 보답으로 돌아왔다. 노보 노르디스크는 중국의 거대한 인슐린 시장에서 약 60%의 시장점유율을 보이고 있다. 다른 이해관계자들 그리고 사회적 공익에 대한 분명한 헌신은 기업의 건전성을 높이고 기업이 속한 상위 CAS도 튼튼하게 만든다.

 

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점점 더 짧아지는 기업의 수명은 더욱 큰 위협이 되고 있다. 위협의 주된 동인인 비즈니스 환경의 역동성과 복잡성은 앞으로도 지속될 것으로 보인다. 경영 사상에 대한 패러다임의 전환이 필요하다. 과거의 리더는이 게임을 어떻게 이길 수 있을까고민했지만, 오늘날의 리더는이 게임을 어떻게 지속시킬 수 있을까고민해야 한다. 기업의 리더들은 변화하는 리스크 환경을 주시하고 직면한 위협에 맞게 전략을 지속적으로 수정해 나가야 한다. 복잡 시스템을 튼튼하게 만드는 원칙들을 이해하는지 아닌지가 기업의 흥망성쇠를 결정할 수 있다.

 

마틴 리브스, 사이먼 레빈, 다이치 우에다

 

마틴 리브스(Martin Reeves)는 보스턴컨설팅그룹의 시니어 파트너이자 BCG핸더슨연구소 소장이다. 공동으로 집필한 저서로 <당신의 전략에는 전략이 필요하다(Your Strategy Needs a Strategy)>가 있다.

사이먼 레빈(Simon Levin)은 프린스턴대 조지 M 모펫 교수로 재직 중이며 <취약한 지배(Fragile Dominion)>의 저자이다.

다이치 우에다(Daichi Ueda)는 보스턴컨설팅그룹의 준컨설턴트로 BCF핸더슨연구소의 특무 연구원으로도 일하고 있다.

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