HBR in DBR (~2013)

친밀함, 관계, 경청... 최고의 영업은 현장에 있다
수레시 고클라니(Suresh Goklaney),필 귀도(Phil Guido),던컨 맥 노튼(Duncan Mac Naughton),수전 실버만(Susan Silbermann),제임스 팔리(James Farley),짐 코흐(Jim Koch)

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편집자주

이 글은 <하버드비즈니스리뷰(HBR)> 2012 7∼8월 호에 Smarter Sales를 주제로 한 Spotlight 코너의 ‘The View From The Field’ 기사에 실린 보스턴비어컴퍼니 회장 짐 코흐(Jim Koch)의 글 ‘How One Entrepreneur Learned to Sell (in a Barroom)’ 등을 전문 번역한 것입니다.

 

양조가문, 맥줏집에서 영업을 배우다

 

-짐 코흐

짐 코흐(Jim Koch) : 보스턴비어컴퍼니(Boston Beer Company) 설립자 겸 회장

설립 년도 : 1984

직원 수 : 840

2011년 매출 : 51300만 달러

 

1984년에 보스턴비어컴퍼니를 설립할 당시 필자는 하버드대에서 3개의 학위를 받았고 7년 동안 경영 컨설팅을 해온 경력도 있었다. 또 필자는 영업을 사람들의 주머니에서 돈을 털어내는 약간 미심쩍은 행위라고 여겼다. 자존심 강한 아이비리그 졸업생들은 영업사원이 되고 싶어 하지 않았다. 필자 역시도 하버드 경영대학원을 졸업한 후 컨설턴트가 됐다.

 

필자는 양조기술자 가문의 일원이었다. 시간이 지나면서 다시 한번 미국에서 훌륭한 맥주를 만들어내야겠다는 집념이 강하게 생겼다. 보스턴에서 활동하는 모든 유통업자들이 보스턴비어컴퍼니의 맥주를 거절했다. 결국 술집과 가게에서 맥주를 팔기 위해 직접 영업을 뛸 수밖에 없었다. 별다른 도리가 없었던 필자는 서점으로 달려가 서점 내에 진열돼 있는 유일한 영업 서적 <판매의 기술(How to Master the Art of Selling)>을 한 권 구입해 곧장 읽어 내려갔다. 책에는 훌륭한 아이디어도 있었다. 하지만 가식적이고 속임수처럼 느껴지는 것들이 상당수였다. 필자는 영업을 시작하는 방법, 고객의 반대에 대처하는 방법, 영업을 마무리하는 방법에 관한 내용을 정독했다. 책을 읽은 후 술집으로 가 첫 번째 영업을 시도했다. 필자는타고 난 영업맨이 아닌데다 주위에는 보스턴비어에 대해 아는 사람은 아무도 없었다. 게다가 그 어떤 브랜드와 비교해도 양조 비용이 높은 편이었고 맥주 맛도 기존 제품과 달랐다. 정말이지 무서워서 죽을 것만 같았다.

 

초기에는 영업 차 고객을 방문해 기존 술집에서 판매하는 맥주와는 전혀 다른 풍미를 지닌 새뮤얼 애덤스 보스턴 라거(Samuel Adams Boston Larger)를 양조하는 새로운 맥주회사의 소유주라고 30초 정도 짧게 소개를 했다. 이어새뮤얼 애덤스 보스턴 라거라는 이름을 들어본 적이 있는지질문을 던졌다. 상대가 들어본 적이 없다고 답을 하면 우리 회사에 관한 이야기가 담긴 2∼3개의 기사를 내밀었다. 3자의 추천이 있으면 신뢰를 얻을 수 있다는 내용을 기억하고 있었기 때문이다. 그런 다음 가방에서 시원한 맥주 6병과 컵을 꺼내 맥주의 맛을 보고 싶은지 물었다. 필자는 상대에게 맥주를 맛보일 기회를 얻을 수만 있다면 판매에 성공할 가능성이 높다는 사실을 깨닫게 됐다. 첫 번째로 영업을 시도한 날, 술집 주인은 맥주 맛을 본 후 가게에서 팔아보겠다고 이야기했다. 필자는 술집 주인의 승낙에 흥분한 나머지 술이 몇 상자나 필요한지 묻지도 않고 가게를 나와버렸다. 결국 다음날 다시 가게로 돌아가 진짜 주문을 받아야만 했다. 첫 번째 영업을 성공적으로 마무리한 이후 지금껏 필자는 술집을 직접 찾아 다니며 맥주를 팔고 있다.

 

이제 설립 28년이 된 보스턴비어컴퍼니는 320명의 영업사원을 거느리고 5억 달러가 넘는 연 매출을 기록하는 기업으로 성장했다. 그럼에도 불구하고 필자는 여전히 양조를 제외한 그 어떤 비즈니스 활동보다 영업 활동에 많은 시간을 할애하고 있다. 필자는 보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group)에서 일하는 동안 스프레드시트에 기록된 데이터를 이해하는 법을 배웠다. 하지만 시장에서 직접 고객을 상대하며 익힌 지식과는 비교 자체가 불가하다. 우리 회사가 고안한 신제품 개발 아이디어는 대개 영업 활동을 통해 얻었다.

 

예컨대, 1년 전에 소매업체들이 발효 사과주를 운반하는 모습을 목격하고 고객들에게 누가 그 술을 구입하며, 술의 브랜드가 무엇이며, 고객들이 그 술을 선호하는 이유가 무엇인지 묻기 시작했다. 몇몇 도시에서 4∼5일 동안 사과주 시장이 점차 성장하고 있다는 주제로 40건의 대화를 나눴다. 통계적으로 보면 그다지 데이터가 많은 편은 아니다. 하지만 그간 필자의 경험에 미뤄보면 40명의 현명한 소비자가 들려주는 이야기에 귀를 기울이면 그 어떤 컨설턴트가 내놓는 연구 자료를 열람할 때보다 더 많은 정보를 얻을 수 있다. 필자는 고객들과의 대화를 바탕으로 시중에 나와 있는 사과주를 맛본 후 풍미를 한층 개선해앵그리 오처드(Angry Orchard)’라는 새로운 브랜드를 출시했다.

 

필자는 맥주 회사를 운영하면서 고객을 찾아가 직접 영업 활동을 하는 것이 그 무엇보다도 도전적인 지적 활동 중 하나라는 사실을 깨달았다. (사실 보스턴컨설팅그룹에서 했던 그 어떤 일보다도 훨씬 도전적인 활동이다.) 영업의 핵심은 자사가 내놓는 상품이 고객의 목표(자사의 목표가 아니라 고객의 목표) 달성에 어떤 도움을 주는지 파악하는 것이다. 그 외 다른 것들은 모두 무의미하고 자기 잇속만 차리려는 속셈에 불과하다. 필자는 술집에 발을 들여놓은 후 약 30초 동안 그 장소의 경제학을 이해하기 위해 노력한다. 가게의 전략이 무엇이며 고객은 누구인가? 그 가게는 어떻게 돈을 버는가? 어떤 종류의 맥주가 가장 부실한가, 그 맥주를 밀어내고 우리 회사 맥주를 공급하면 판매가 늘어날까? 의사결정권자는 누구인가? 그런 다음 이 모든 질문에 대한 답을 직접 연결해야 한다. 물론 그 과정은 복잡하고 모호하다. 하지만 제대로 수행하기만 하면 영업 과정 자체를 당당하고 매력적인 것으로 만들 수 있다. 뿐만 아니라 책상 앞에 가만히 앉아 있을 때보다 질적으로 훨씬 뛰어난 지식을 습득할 수 있다.

 

직접 발로 뛰면서 영업을 하려면 매우 겸허해져야 한다. 긍정적 강화(positive reinforcement)를 경험하기도 힘들고 CEO와 같은 대접을 받지도 못한다. 관리자가 10피트 옆에 서있는데도 불구하고 관리자가 자리에 없다고 이야기하는 바텐더도 많다. 뉴욕의 어느 슈퍼마켓에서 새뮤얼 애덤스 스티커 위에 붙어 있는 경쟁제품 스티커를 떼내다가 들켜 쫓겨난 적도 있다. 영업을 하는 것은 고객의 손에 목숨을 내맡기는 일과 같다. 영업은 겁쟁이들에게 어울리는 일이 아니다. 아이비리그 졸업생들은 사실 영업보다는 마케팅이나 관리에 대해 이야기하는 쪽을 선호한다. 하지만 어떤 기업에서건 영업만큼 중요한 부문은 없다. 영업이 없으면 관리해야 할 비즈니스 자체가 없어지기 때문이다.

 

운전을 모르는 고객은 가르쳐서 판매한다

 

-제임스 팔리

제임스 팔리(James Farley) : 포드자동차(Ford Motor Company)에서 글로벌 마케팅, 영업, 서비스를 담당하는 그룹 부사장

설립 년도 : 1903

직원 수 : 164000

매출 : 1360억 달러

 

필자는 20년이 넘는 세월 동안 자동차 산업에서 일해왔다. 그 기간 동안 자동차 업계 내에서 영업사원들의 역할이 급격하게 변화했으며 영업사원들의 역할 자체가 점차 티핑 포인트에 가까워지고 있다. 과거에는 자동차 가격을 협상하는 것이 영업사원들의 주된 업무였다. 하지만 지금은 사정이 달라졌다. 자동차를 구입하려는 고객은 에드먼즈(Edmunds)나 트루카(TrueCar) 같은 웹사이트에 접속해 버튼을 클릭한 다음 인근에서 자동차를 판매하는 딜러들을 통해 가격을 확인한다. 협상의 여지 자체가 아예 없어진 셈이다. 기술의 발달로 인해 고객이 지식을 습득하는 과정 역시 달라졌다. 자동차를 구매하는 고객은 매장에 발을 들여놓기도 전에 제품에 대해 엄청나게 많은 정보를 습득한다. 고객은 인터넷에서 정보를 찾고 동영상으로 자동차를 꼼꼼하게 살펴보며 먼저 구매한 사람들의 반응을 확인할 수 있다. 이런 변화로 인해 영업사원들은 새로운 역할을 찾을 수밖에 없는 입장이 됐다.

 

오늘날의 기준에서 보자면 문제 해결자(problem solver)와 컨시어지(concierge)의 중간쯤 되는 역할을 하는 영업사원이 최고다. 요즘 우리가 타는 자동차 내부에는 멀티미디어 장치, 내비게이션 기기, 스마트폰을 지원하는 장치, 그 외 각종 기기 등 정교한 전자장치가 많다. 따라서 마치 애플(Apple) 사용자들이 애플의 기술지원센터 지니어스 바(Genius Bar)에서 직원들로부터 도움을 받듯 자동차 구매자들 역시 영업사원들의 도움을 받아 각종 장치가 어떻게 작동하는지 파악하고 자신의 필요에 맞게 수정해야 한다.

 

메이오클리닉(Mayo Clinic)에서 운영하는 경영진 건강 프로그램(Executive Health Program)을 담당하는 컨시어지는 환자가 여러 전문의를 만날 수 있도록 시간을 조정하고, 기록을 관리하며, 중심적인 접점의 역할을 수행한다. 훌륭한 영업사원 역시 컨시어지와 같은 역할을 한다. 자동차를 구매하려면 자금을 확보하고, 보험에 가입하고, 세금 신고서를 제출하고, 정부로부터 등록증과 번호판을 수령하는 등 복잡한 과정을 거쳐야 한다. 영업사원들은 이 과정이 진행되는 동안 실수를 방지하고 바쁜 고객들이 가능한 신속하게 일을 처리할 수 있도록 돕는 등 프로젝트 관리자의 역할을 한다.

 

시장에 따라 영업사원에게 요구되는 기술이 달라지는 경우가 있다. 인도에서는 자동차 구매가 중산층으로 상향 이동 중인 가정에서 치러야 할 중요한 통과의례다. 자동차 구입 당사자가 자동차를 인계 받을 때 부모와 조부모, 삼촌, 숙모 등 친인척을 대동하고 매장을 찾는 경우가 대다수다. 열쇠를 건네받기 전에 영업사원에게 자동차를 축복해줄 것을 요구하는 사람도 있다. 중국 내 소도시에서는 자동차 구매자 대다수가 운전하는 방법을 모른다. (운전 경험이라고 해 봐야 오토바이 운전 경험이 전부다.) 이런 도시에서 자동차를 판매하는 영업사원들은 구매자들에게 기초적인 운전 강습을 해주는 경우가 많다. 다른 글로벌 기업들과 마찬가지로 포드도 국가별로 어떤 차이점이 있는지 잘 알고 있어야 하며 이처럼 다양한 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 영업사원을 발굴할 수 있도록 딜러들을 도와야 한다.

 

투명성은 영업 과정의 변화를 초래하고 비즈니스에 또 다른 영향도 미친다. 과거에는 영업력이 매우 뛰어난 자동차 영업사원들이 보통 수준의 자동차를 성공적으로 판매하곤 했다. 뛰어난 영업사원들이 약한 브랜드를 떠받치는 역할을 했던 것이다. 하지만 이제는 더 이상 그런 일이 가능하지 않다. 고객이 예전에 비해 좀 더 나은 정보를 갖고 있기 때문이다. 이런 현상은 지배적인 영향력을 갖고 있는 모델과 경쟁하는도전 브랜드(challenger brand)’에 커다란 도움이 된다. 지난 몇 년 동안 이 같은 시장의 변화가 포드의 성장에 커다란 도움이 됐다. 2009년에 출시된 퓨전(Fusion)이 연비, 중고 가격, 신뢰도 부문에서 도요타(Toyota)의 캠리(Camry)를 추월하자 곧장 모든 사람들에게 관련 정보가 들어갔다.

 

필자는 포드에서 마케팅과 영업, 둘 다를 책임진다. 이것은 정말 근사한 일이다. 대부분의 경쟁업체들은 각기 다른 사람에게 마케팅과 영업을 맡긴다. 그것은 정말 잘못된 방법이다. 마케팅 부문에 영업에 대한 책임을 맡겨야 한다. 자동차 업계는 기억에 남을 만하긴 하지만 판매에는 전혀 도움이 되지 않는 슈퍼볼(Super Bowl) 광고를 제작하는 마케팅전문가들로 넘쳐난다. 필자는 포드처럼 안정적이고 유명한 브랜드에는 슈퍼볼 광고가 도움이 되지 않기 때문에 슈퍼볼 광고에 돈을 들이지 말아야 한다는 사실을 잘 알고 있다. 필자가 마케팅뿐 아니라 영업도 담당하고 있기 때문에 이와 같은 책임 의식과 더불어 그런 관점을 가질 수 있는 것이다.

 

남미에서 약을 팔려면 의사와 깊은 관계를 맺어야 한다

 

- 수전 실버만

수전 실버만(Susan Silbermann) : 현재 화이자(Pfizer)의 백신 부문 사장 겸 총괄관리자를 맡고 있으며 남미 지역 사장을 지냈음.

설립 년도 : 1849

직원 수 : 103700

2011년 매출 : 670억 달러

 

남미에서 약을 판매하는 것과 미국이나 서유럽에서 약을 파는 것은 전혀 다르다. 차이점은 다음과 같다. 첫째, 남미 대다수의 인구가 의료보험에 가입돼 있지 않은 탓에 고혈압, 관절염, 콜레스테롤 등 흔한 증상을 치료하는 처방약을 구입할 때 보험의 혜택을 받지 못한다. 다시 말해서 의사가 100페소짜리 약을 처방하면 환자가 모든 금액을 부담해야 한다. 둘째, 대다수의 남미 국가들은 제약회사가 소비자들을 상대로 직접 광고하는 것을 금지한다. 셋째, 남미 국가들은 지적재산권 보호에 적극적이지 않다. 따라서 소비자들이 현지에서 생산되는 복제약품에 좀 더 쉽게 접근할 수 있다. 넷째, 남미의 문화 특성상 얼굴을 대면한 상태에서 이뤄지는 상호 작용에 좀 더 높은 가치를 둔다. 따라서 의사들이 영업사원들과의 만남에 좀 더 많은 시간을 할애하는 경향이 있다. 화이자는 남미 시장에서 성공하기 위해 제품 판매를 위한 새로운 방법, 즉 문화, 경제, 규제 측면의 차이점을 감안한 영업 방법을 강구해야만 했다.

 

남미의 환자들은 가격에 매우 민감하다. 그런 탓에 화이자는 그동안 환자의 약 선택에 중요한 영향을 미치는 약사들과의 협력에 많은 자원을 할애해 왔다. 화이자는 가격 책정과 할인, 혹은 우리 회사의 약을 처방한 의사의 결정을 존중해야 할 이유를 약사나 약국 주인에게 납득시키기 위한 프로그램 등에 중점을 둔다. 미국의 경우, 대규모 체인 약국들이 시장을 장악한다. 하지만 대부분의 남미 국가에서는 규모가 작고 독립적인 다수의 약국들이 시장을 장악한다. 따라서 약국들과 상업적인 관계를 구축하는 것이 중요하다.

 

남미에서는 소비자들을 상대로 직접 광고를 할 수 없기 때문에 브랜드 구축에 상당한 노력을 기울인다. 브랜드 구축을 위해 지역사회를 위한 봉사 프로그램을 운영하는 경우가 많다. 예를 들면 화이자는 여러 남미 국가에서 학령기 아동에게 구충제를 무료로 제공한다. 화이자는 이런 활동을 통해 남미 사람들의 전반적인 건강 상태를 개선하고자 한다. 그와 더불어 학부모들이 약을 선택할 때 화이자는 혁신적인 약을 생산할 뿐 아니라 지역사회의 안위에도 관심을 갖고 있다는 사실을 기억해주기를 바란다. 또 화이자는 신흥 중산층이 널리 알려진 다국적 기업이 판매하는 제품(: 화이자가 공급하는 약)에 개방적인 태도를 보인다는 점에 착안해 이런 방식으로 브랜드의 입지를 구축하기 위해 노력 중이다. 결국, 대부분의 사람들은 대체제가 아니라 의사가 처방한 약을 원한다.

 

화이자의 남미 영업사원들은 의사들을 만난 자리에서 심도 깊은 대화를 나눌 수 있다. 어느 날은 의사와 만난 자리에서 일차 치료 약품이 듣지 않는 고혈압 환자를 치료해 성공한 사례와 이런 부류의 환자를 치료할 때 느끼는 어려운 점에 대해 이야기를 나눌 수도 있다. 몇 주 후에 다시 의사를 만난 자리에서 리피토(Lipitor)와 같이 콜레스테롤 수치를 낮춰주는 약에 환자들이 어떻게 반응하는지 대화를 나눌 수도 있다. 남미에서 활동하는 영업사원들도 미국, 독일, 프랑스 등 다른 나라에서 활동하는 영업사원들과 똑같은 훈련을 받는다. 대화 내용을 번역해 보면 프랑스건 멕시코건 영업사원들이 나누는 대화가 비슷하다는 사실을 발견하게 된다. 하지만 남미 영업사원들의 대화 내용을 유심히 살펴보면 시작과 끝이 약간 다르다. 남미에서 활동하는 영업사원 중 상당수가 남미에 오랫동안 머물며 의사들과 심도 깊은 관계를 구축했기 때문이다.

 

남미에서의 영업 활동 중 알게 된 가장 매력적인 요소 중 하나는 모든 나라들의 특성이 약간씩 다르다는 것이다. 4년 전 남미 지역을 담당하게 됐을 때 새로운 동료들은 남미 국가들이 대개 스페인어를 사용하지만 나라별로 약간의 차이가 있다고 설명했다. 지내다 보니 동료들의 이야기가 옳았다. 남미 최대 시장인 브라질에서 사용되는 포르투갈어 역시 실제 포르투갈에서 사용되는 언어와는 전혀 달랐다. 신흥시장은 빠르게 변화하는 만큼 적절한 시기에 가정을 세운 후 검증하고 필요한 경우 신속하게 수정할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 결국 신뢰를 구축하고 현지 상황에 적응하고 고객에게 가까이 다가갈 수 있는 역량을 갖고 있어야 남미에서 성공할 수 있다.

 

세계 최대 월마트도 작은 거래처가 있다

 

-던컨 맥 노튼

던컨 맥 노튼(Duncan Mac Naughton): 월마트 미국의 최고 판촉 마케팅 책임자

설립 년도 : 1962

직원 수 : 200만 명 이상

2011년 매출 : 4190억 달러

 

월마트는 꽤 큰 회사다. 판매업체의 입장에서 보면 우리 회사의 압도적인 규모에 주눅이 들 수도 있다. 월마트가 프록터앤드갬블(Procter & Gamble, 이하 P&G), 크래프트(Kraft) 등과 같은 대기업과만 거래를 할 것이라고 생각하는 사람도 많을 것이다. 하지만 그것은 사실이 아니다. 우리는 끊임없이 구매자들에게 월마트가 상품과의 연관성을 잃지 않고 현지 요소를 적극 활용하는 기업이 될 수 있도록 도와달라고 이야기한다. 그리고 그 과정에서 중요한 역할을 하는 것이 바로 소규모 공급업체들이다. 월마트의 공급업체나 현지 농부가 3800개에 달하는 월마트의 전 매장이 아니라 1, 혹은 5개의 매장에만 물건을 납품하는 경우도 있다. 그러니 자사가 월마트에 물건을 팔기에 너무 작다는 생각이 들거든 다시 생각해 보기 바란다.

 

월마트에 물건을 공급하려면 어떤 과정을 거쳐야 할까? 사실 그 과정은 간단하다. 월마트 홈페이지에 접속하면 어떻게 해야 하는지 방법이 소개돼 있다. 먼저 월마트는 몇 가지 정보를 요구하고 몇 가지 양식을 작성해 줄 것을 요구한다. 공급 기업의 제품이 장래성 있는 것처럼 느껴지면 월마트의 구매담당자가 만남을 요청한다. 월마트 측 사람을 실제로 만나볼 기회가 생긴다. 비용 증가를 초래하는 중개인이나 대리인은 굳이 찾을 필요가 없다. 월마트는 소규모 기업 담당자와 직접 거래하는 쪽을 선호한다.

 

월마트에 물건을 팔고자 할 때 가장 중요한 것은 다름 아닌 제품이다. 우리는 이런 질문을 던진다. 월마트 고객이 진정으로 원하는 것일까? 월마트 고객들에게 적정한 가격에 판매할 수 있을까? 월마트는 그 외에도 다음과 같은 많은 질문을 던진다. 물건을 공급하려는 업체가 어떤 고객 연구를 진행해 왔을까? 어떤 마케팅 계획을 갖고 있을까? 어떤 종류의 광고 지원을 제공할 수 있을까? 공급업체가 내놓은 제품에는 지속 가능성이 있는가? 여성에게 경제적 능력을 부여하고자 하는 월마트의 계획 내에서 공급업체의 비즈니스는 어떤 역할을 할까? 여기서 끝이 아니라 공급망과 물류에 관한 월마트의 요구를 충족시킬 만한 역량과 능력을 갖고 있는지도 질문한다.하지만 이와 같은 모든 문제와 관련해 월마트가 기꺼이 도움을 주고자 할 때가 많다. 깜짝 놀랄 정도로 많은 신생 소규모 기업들이 적절한 제조업체를 찾고 싶다며 월마트에 도움을 청하거나 비용 절감을 위해 자사 공장의 에너지 진단(energy audit)을 부탁하거나 유통망을 별도로 구축할 필요가 없도록 공장에서 직접 제품을 실어가 달라고 요청한다. 월마트는 공급업체들의 파트너가 되고자 한다. 1500만 명에 달하는 월마트의 페이스북(Facebook) 팔로어에게 메시지를 전달하고 싶은 기업이 있다면 소셜미디어팀과 연결해 줄 수도 있다.

 

이제 월마트를 만날 준비가 됐는가? 그렇다면 반복적인 위험 요인을 피하기 위해 노력해야 한다. 월마트가매일 저렴한 가격에 판매한다는 모토를 갖고 있다는 이유로 월마트를 찾아와 가장 저렴하고 가장 기본적인 제품만 소개하는 사람들이 있다. 이와 같은 자체 편집 방식은 잘못된 것이다. 물론 월마트가 고객에게 가장 낮은 수준의 가격을 제시하고자 노력하는 것은 사실이다. 하지만 월마트가 판매하는 제품 가운데는 고가도 많다. (월마트에서 가장 잘 팔리는 제품은 42인치 이상 텔레비전이다.)

 

공급업체들이 흔히 저지르는 또 다른 실수는 고객의 니즈가 전혀 없는 제품을 월마트에 판매하려 드는 것이다. 월마트 매장에 제품을 진열하기만 하면 고객들이 자동으로 구매할 것이라고 생각하는 사람이 많다. 이런 생각이 사실이라면 좋겠지만 그렇지 않다. 판매업체들 역시 월마트가 가격을 매우 중요시한다는 사실을 잘 알고 있기 때문에 월마트 매장에 자사 제품을 들여놓기 위해 터무니없는 제안을 하는 경우도 있다. 시간이 흐르고 나면 생산량을 늘려 손실을 상쇄할 수 있을 것이라는 기대를 품고 월마트의 공급업체가 되기 위해초기 투자에 열을 올리거나 단기적으로 손실을 감내하는 기업들도 있다. 하지만 이런 접근방법은 공급업체뿐 아니라 월마트에도 매우 위험하다. 장기적인 협력 관계를 성공리에 구축하는 것이 월마트의 목표이기 때문이다. 월마트는 공급업체의 비용 구조와 이윤을 잘 파악하는 편이다. 상대가 터무니없을 정도로 과도하게 덤벼들면 처음부터 그런 부분을 솔직하게 지적한다.

 

월마트 매장에 자사 제품을 진열하기 위한 최고의 방법 중 하나는 고객들이 다른 곳에서 구매할 수 없는 혁신적인 제품을 내놓는 것이다. 필자는 위스콘신 출신이다. 그런 탓에 위스콘신에 기반을 두고 있으며 브라트부르스트(돼지고기 소시지)를 생산하는 존슨빌(Johnsonville)이라는 기업을 예로 드는 것을 좋아한다. 2011년 여름, 존슨빌은 브라트부르스트 패티(브라트부르스트로 만든 햄버거)를 개발해 바비큐 시즌에(미국의 현충일(Memorial Day)에서부터 노동절(Labor Day)에 이르기까지) 월마트에서만 해당 제품을 판매했다.

 

공급업체의 규모가 큰 경우에는 주기적으로 직접 본사를 방문해 가장 최근에 어떤 혁신이 이뤄졌으며 해당 혁신이 월마트에 어떤 도움이 될지 살펴본다. 미각 프로파일(flavor profile) 분석을 위해 공급업체와 협력하고 월마트 고객의 요구에 부합하는 제품을 만들어낼 수 있도록 도움을 주기도 한다. 월마트는 제조 부문의 혁신에 개입하는 것을 좋아한다. 또한 월마트는 이런 제품을 판매하는 것 자체가 협력이라고 생각한다.

 

매주 14000만 명의 미국인이 쇼핑 장소로 택하는 소매업체에 물건을 판매하기 위해 비즈니스 규모를 조정해야 한다고 생각하면 덜컥 겁이 날 수 있다. 하지만 규모라는 것 자체가 기만적인 경우도 있다. 월마트는 비즈니스를 관리할 때 한번에 하나의 매장을 운영할 방법을 고민하고, 한번에 하나의 통로를 어떻게 활용할지 생각한다. 월마트를 대할 때도 이런 식으로 생각하면 된다. 월마트의 규모가 큰 것은 사실이지만 월마트는 공급업체의 규모를 개의치 않는다. 적절한 제품을 갖고 있기만 하다면 그것으로 충분하다.

 

경청, 컨설팅 영업에서 가장 필요한 것

 

-필 귀도

필 귀도(Phil Guido) : IBM 북미 총괄 관리자

설립 년도 : 1911

직원 수 : 433362

2011년 매출 : 1070억 달러

 

설립된 지 100년도 넘은 IBM은 설립 초기부터 줄곧 고객사가 직면한 가장 까다로운 문제를 해결하는 데 전념해 오고 있다. IBM의 설립자 토머스 왓슨(Thomas Watson) IBM훌륭한 고객 서비스를 제공하고 우리가 하는 모든 일을 탁월하게 해내는 데 전념한다는 근본적인 가치를 각인시켰다. 이후, 우리는 여러 산업에서 활동하는 기업을 돕기 위해 혁신적인 제품 및 기술을 활용해 왔다. 펀치 카드 시대의 혁신에서부터 IBM의 상징과도 같은 시스템 360(다양한 상업적 과학적 용도를 위한 최초의 컴퓨터), 왓슨컴퓨터 시스템 및 기타 분석론 기반 기술을 포함하는 제품에 이르기까지 분야도 매우 다양하다.

 

IBM이 컨설팅 회사 PwC(Pricewaterhouse Coopers)를 인수한 2002년에 분수령의 순간이 찾아왔다. IBM PwC 인수는 문화적 변화의 시초가 됐다. 어느 회의에서 PwC 리더 중 한 사람이 자사의 비전은 IBM이 자사 고객(customers)을 고객사(clients)로 생각하도록 만드는 것이라고 이야기하던 장면이 생생하게 기억난다. 샘 팔미사노(Sam Palmisano)와 지니 로메티(Ginni Rometty) IBM을 이끌어나가는 동안 실제로 이런 일이 벌어졌다. IBM의 영업팀 직원들은 점차 스스로를 고객사의 문제를 해결하는 컨설턴트로 바라보기 시작했다. IBM은 업계 1위의 지위와 진정한 컨설팅 영업 방식을 고민하는 데 좀 더 많은 시간을 할애하기 시작했다. 뿐만 아니라 고객사와 관련 산업의 요구를 좀 더 효과적으로 충족시키기 위해 IBM이 제공하는 시스템과 소프트웨어, 서비스 사이에서 시너지 효과를 만들어낼 방법에 대해서도 좀 더 치열한 고민을 하게 됐다.

 

솔루션 판매는 경청에서 출발한다. 오늘날의 비즈니스 환경하에서는 컨설팅 영업 문화의 중요성이 점차 증대되고 있다. 기업들이 비단 하드웨어와 소프트웨어, 서비스로 이뤄진 통합 상품뿐 아니라 이런 상품을 전략적으로 배치할 노하우를 필요로 하기 때문이다. 이를 위해서는 영업사원들이 고객사의 전략, 목표, 경쟁업체, 산업뿐 아니라 기술에 대해서도 좀 더 심층적인 지식을 갖고 있어야 한다. 요즘은 IBM 영업사원들이 IBM의 자산을 통합해 고객사가 직면한 최대의 난관을 해결할 방법을 찾기 위한 주도 학습 및 경험 학습에 훨씬 많은 시간을 할애한다.

 

이런 식의 훈련은 매우 중요하다. IBM이 비즈니스 포트폴리오에 끊임없이 신기술을 추가하는 것도 한 가지 원인이다. 하지만 연간 60억 달러에 이르는 R&D 투자를 비롯한 IBM의 자산을 효과적으로 결합하면 고객사에 커다란 도움을 줄 수 있다는 점 또한 훈련을 필요로 하는 이유가 된다. IBM이 신기술을 적절하게 수정하는 뛰어난 역량을 갖고 있다는 점도 매우 중요하다. IBM 2000년 이후 130개 기업을 인수했으며 이 중 상당수는 분석론, 클라우드 컴퓨팅, 보안 등의 부문에서 매우 뛰어난 역량을 갖고 있다. 고객사의 요구는 IBM의 인수 전략에 많은 영향을 미쳤다. 또한 IBM이 포트폴리오에 새로운 기업을 추가할 때마다 영업팀은 관련 요소를 새로운 고객사 솔루션에 반영하도록 훈련 받는다.

 

실제 솔루션 판매 사례를 살펴보자. 리우데자네이루는 2014년과 2016년에 각각 월드컵과 올림픽을 개최할 예정이다. 대규모 국제 행사에 대비하기 위해 현지 공무원들은 도시를 관리하는 방식을 변경할 방법을 찾고자 했고 솔루션을 얻기 위해 IBM을 찾아왔다. 리우데자네이루 공무원들은 IBM의 도움을 받아 30개의 정부 부처가 제공하는 정보와 각종 내용을 통합하는 도시 운영 센터를 설립했다. 이 센터는 리우데자네이루의 911 비상대응시스템을 관리하고, 도시 내의 전력망과 수자원 시스템을 통해 확보한 정보를 통합하고, 버스와 기차 같은 교통 운송망의 허브 역할을 하며, 심지어 공기의 질까지 감시한다. 이토록 다양한 정보원을 통해 확보한 정보를 관리하고 실시간으로 이해하는 것은 쉽지 않은 일이다. 2008년에 도입한 스마터 플래닛(Smarter Planet) 전략의 일환으로 IBM이 비전통적인 분야에 기술을 접목하는 방식이 대표적인 경우다. 도시가 갖고 있는 요구사항을 모두 충족시키는 단 하나의 제품이나 서비스 같은 것은 없다. 하지만 IBM은 고객사의 요구에 부합하는 솔루션을 만들어낼 수 있을 정도로 폭넓고 깊이 있는 전문성을 갖고 있다.

 

리우데자네이루 사례를 통해 복잡한 시스템 사고(도시의 핵심적인 운영 활동 중 많은 부분을 통합하고 이런 도시 운영 활동을 통해 생성되는 데이터를 바탕으로 통찰력을 얻는 방법)를 어떻게 활용하면 좋을지 확인할 수 있다. 이와 같은 솔루션은 진정한 컨설팅 영업을 요구한다. 또한 이런 솔루션은 IBM의 고객에게 차별적인 가치를 제공한다.

 

집을 찾아가 어린아이 마음까지 사로잡다

 

-수레시 고클라니

수레시 고클라니(Suresh Goklaney) : 뭄바이에 위치한 유레카포브스의 부회장

설립 년도 : 1982

직원 수 : 1만 명 이상

2011년 매출 : 3200만 달러

 

필자는 1987년에 유레카포브스(Eureka Forbes)에 입사했다. 당시 유레카포브스의 직원 수는 400, 연간 판매는 160만 달러에 불과했다. 유레카포브스의 주요 사업은 현지 가정을 직접 방문해 청소기를 판매하는 것이었다. 필자는 청소기를 판매하기에 유리한 입장이었다. 유레카포브스에 입사하기 전에 이미 P&G와 존슨앤존슨(Johnson & Johnson)에서 일한 경험이 있기 때문이다. 양사 모두 인도에서 시장을 개발하기 위해 직접 판매 방법을 성공리에 활용하고 있었기 때문에 필자는 유레카포브스의 접근방법에 익숙했다. 당시 유레카포브스는 청소기뿐 아니라 2개의 시장에서 정수기도 판매하기 시작했다. 유레카포브스에 엄청난 성장 잠재력이 있다는 사실을 깨달았다.

 

유레카포브스는 성장을 위해 초기부터 몇 가지 중요한 노력을 기울였다. 첫째, 유레카포브스는 영업 부문을 분권화해 지방 사무소에 좀 더 강한 자율권과 좀 더 많은 책임을 부여했다. 유레카포브스는 지방 사무소들에 인근 도시에서 성장 기회를 찾고, 각지를 찾아 다니며 유용한 정보를 발굴하고, 사무 공간을 빌리고, 젊은 영업사원을 채용한 다음 훈련시키도록 권장했다. 둘째, 유레카포브스는 R&D에 많은 투자를 하고 고객과의 긴밀한 상호 작용을 바탕으로 영업인력을 혁신 과정에 끌어들였다. 영업사원들이 각종 부대용품에 관한 창의적인 아이디어를 내놓는 경우가 많다. 예컨대, 세계 여러 시장에서 생산되는 진공 청소기에는 대개 2∼3개의 부속 장치가 있을 뿐이다. 하지만 유레카포브스는 가정 내에서 다양한 부분을 청소할 수 있도록 총 11개의 부속 장치를 제공한다. 뿐만 아니라 유레카포브스의 진공청소기는 단순히 먼지를 빨아들이는 데서 그치지 않고 접근이 어려운 틈에 끼어 있는 먼지에 바람을 불어 가까이 끌어당긴 후 빨아들인다.

 

현재 유레카포브스는 인도 전역에 위치한 550개의 도시 및 작은 마을에서 활동 중이며 영업사원의 숫자는 8000명이 넘는다. 유레카포브스의 모든 영업 활동은 방문판매 방식으로 이뤄진다. 서양, 특히 미국 사람들은 사생활을 중요하게 여기는 만큼 방문판매 방식을 좋아하지 않을 수도 있다. 하지만 인도는 문화가 다르다. 인도인들은 원래 미리 전화를 걸지 않고 무작정 친구 집을 찾아가곤 한다. 따라서 초창기에는 고객에게 무언가 특별한 것을 보여주는 유레카포브스의 친절한 직원을 묘사한 광고를 내보냈고 고객(그리고 고객의 가족)들은 유레카포브스의 직원을 기꺼이 집 안으로 들였다. 유레카포브스의 영업사원이 집을 방문하면 온 가족이 모여 함께 상호교감을 한다. 영업사원들은 청소기를 이용해 풍선을 불어 어린아이들에게 나눠주는 등 청소기의 기능을 한층 재미있고, 상호적이며, 매력적인 방식으로 전달한다. 유레카포브스는 가격을 일절 할인해 주지 않는다. 따라서 청소기를 판매하려면 영업사원이 방문 중인 가정이 무엇을 필요로 하는지 정확하게 파악하고 그 문제를 해결하는 데 도움이 된다는 점을 명확하게 전달해야 한다.유레카포브스 영업사원들은 평균적으로 4회 시연을 할 때마다 1대의 청소기나 정수기를 판매한다. 가장 우수한 영업사원들은 2회 시연을 할 때마다 1대씩 판매한다. 유레카포브스가 신규 채용하는 영업사원들의 나이는 18∼20세 정도다. 신입 영업사원들은 1달에 8건꼴로 거래를 성사시켜 225달러를 번다.(콜센터에 근무하는 사람이 버는 것보다 적은 금액이지만 미혼 남성 혼자 쓰기에는 그리 모자란 금액이 아니다.)

 

불과 몇 년 전까지만 하더라도 필자 역시 각 가정을 돌아다니며 몸소 방문판매를 했다. 영업사원으로 활동할 당시 필자는 진정성을 중요시했다. 또한 가정 내부로 들어갈 기회를 얻게 되면 해당 고객이 어떤 특수한 요구를 갖고 있는지 유심히 관찰했다. 예를 들어 어떤 집을 방문한 자리에서 책이 무척 많다는 사실을 발견했다고 생각해 보자. 이런 경우에는 필자가 판매 중인 도구(: 나방을 죽이는 나프탈렌)가 먼지, , 나방으로부터 많은 돈을 들여서 구비해 놓은 책을 보호하는 데 얼마나 도움이 되는지 강조한다. 어떤 가정에서 자녀가 재채기를 하는 모습을 포착하면 유레카포브스의 청소기가 알레르기 완화에 얼마나 도움이 되는지 강조한다. 아이에게 베개를 갖고 오라고 이야기한 다음 청소기를 작동시켜 얼마나 많은 먼지를 빨아들일 수 있는지 직접 보여주는 것이다. 정수기를 판매하는 경우에는 정수기를 들여놓으면 온 가족의 건강에 얼마나 큰 도움이 되는지 설명하고 병에 담긴 생수를 구입할 때 발생하는 과도한 비용을 줄일 수 있다고 강조한다. 병에 담긴 생수의 가격을 감안하면 가장 인기가 많은 정수기를 들여놓았을 때 비용을 상쇄하는 데 불과 9개월이 걸릴 뿐이라는 점도 언급한다.

 

유레카포브스는 기술을 좀 더 효과적으로 활용하기 위해 계속해서 판매 기법을 수정하고 있다. 2011년에는 20만 명의 사람들이 유레카포브스의 웹사이트를 방문해 방문판매를 요청했다. 유레카 포보스의 영업사원들은 인터넷에 올라온 내용을 토대로 7만 건의 영업활동을 했다. 또한 다른 방식으로 방문판매 비즈니스를 확대하기 위한 노력도 기울이고 있다. 현재 유레카포브스는 인도 각지에서 1400개에 달하는 가맹점을 보유하고 있다. 각 가맹점의 직원들은 해당 지역의 가정을 방문해 유레카포브스가 판매하는 기계와 관련된 서비스를 제공한다. 영업팀은 최근 보안 시스템과 같이 가정과 관련된 또 다른 제품 및 서비스도 판매하기 시작했다.

 

무엇을 판매하고 있건 고객이 무엇을 원하는지 정확하게 이해하는 것이 중요하다. 고객의 요구를 고려해 고객의 요구에 부합하는 방식으로 제품을 소개할 수 있을 정도가 돼야 한다. 또한 지난 25년간 누적돼 온 필자의 경험을 바탕으로 고객의 거실이야말로 방문판매 방식의 영업 활동을 하기에 가장 좋은 곳 중 하나다.

 

번역 |김현정 translator.khj@gmail.com

 

짐 코흐·제임스 팔리·수전 실버만·던컨 맥 노튼·필 귀도·수레시 고클라니

 

 

 

 ※ <HBR in DBR>에 소개된 기사는 HBR Korea 창간(2014년 03월) 이전에 DBR에 소개되었던 번역 기사로 HBR Korea에게 다운로드 관련 저작권이 없습니다. PDF다운로드가 불가하오니 이 점 양해바랍니다.

 

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