2016
4월호

블리츠스케일링
리드 호프먼(Reid Hoffman)

블리츠스케일링

 

빠른성장, 큰 사회적 파장을 만들어 내기 위한

창업의 길은 혼란스럽고 때로는 험난하다

 

2015년 가을, 호프먼은 모교인 스탠퍼드대에서 존 릴리John Lilly, 앨런 블루Allen Blue, 크리스 예Chris Yeh와 함께기술을 활용한 블리츠스케일링Blitzscaling[1]이라는 컴퓨터 과학 강의를 시작했다(존 릴리는 모질라Mozilla CEO를 거쳐 현재 그레이록의 파트너이고, 앨런 블루는 링크트인의 공동 창업자이며, 크리스 예는 얼라이드탤런트Allied Talent의 공동 창업자이다). 팀 설리번 HBR 편집주간이 편집을 맡은 이번 인터뷰에서 호프먼은 블리츠스케일링의 과제와 위험, 보상에 관해 이야기한다.

 

 

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HBR: 기본적인 질문부터 하겠습니다. 블리츠스케일링이 무엇인가요?

호프먼:블리츠스케일링은 정말 빠르게 성장해야 할 필요가 있을 때 하는 것입니다.새로운 분야에서 규모 있는 선두주자가 되는 것을 목표로, 회사를 세계 시장에 이바지하는 훌륭한 기업으로 빠르게 성장시키는 과학이자 기술이라고 할 수 있죠.

 

이것은 매우 사회적 임팩트가 큰 기업가정신입니다. 이런 유의 기업들은 항상 많은 미래 산업과 일자리를 창출하지요. 예를 들어, 아마존은 사실상 전자상거래를 발명했습니다. 오늘날 이 회사는 15만 명의 직원을 데리고 있으며 아마존 판매자와 파트너사에서 수많은 일자리를 창출하고 있습니다. 구글은 정보검색 방법에 혁명을 가져왔죠. 6만 명이 넘는 직원을 데리고 있고 애드워즈AdWords와 애드센스AdSense의 파트너사에서 더 많은 일자리를 창출하고 있습니다.

 

왜 블리츠스케일링은 빠른 성장에 역점을 두나요?

우리는 네트워크 시대에 살고 있습니다. 이는 단순히 인터넷만을 의미하지는 않아요. 세계화도 네트워크의 한 형태죠. 세계화는 전 세계의 교통과 상업, 결제, 정보 흐름을 네트워크로 연결합니다. 이런 환경에서 당신은 더 빨리 움직일 수밖에 없어요. 안 그러면 세계 곳곳에 도사리고 있는 경쟁자가 당신을 이기고 먼저 확장하기 때문이죠.

 

소프트웨어는 그 특성이 블리츠스케일링과 친하다고 할 수 있습니다. 모든 규모의 시장에 대응하는 한계비용이 사실상 제로에 가깝기 때문이죠. 소프트웨어가 모든 산업에 통합될수록 상황이 더 빨리 진전될 수 있습니다. 학습하는 인공지능(AI) 기계를 도입하면 순환과정이 더 빨라질 수 있죠. 그 결과 우리는 더 많은 블리츠스케일링을 보게 될 것입니다. 단지 조금 더가 아니라 아주 많이 말이죠.

 

어떻게블리츠스케일링이라는 용어를 정하게 되었나요? 이 말은 몇 가지 흥미로운 연상을 하게 하는데요.

2차 세계대전을전격전(blitzkrieg)’이라는 용어와 직접 연관 짓기에는 분명 망설여지는 면이 있지만, 서로 연관성이 높아서 매우 유용한 사례를 제공합니다. 전격전이 군사 전술로 부상하기 전에는 부대들이 결코 병참보급선을 넘어 전진하지 않았습니다. 병참선이 전진 속도를 제한했지요. 전격전 이론은 필수품만 가지고 움직이면 매우 빨리 이동할 수 있어서 기습공격으로 적을 무찌를 수 있다는 이론입니다. 목적지에 반쯤 다다르면 되돌아갈지, 병참선을 포기하고 계속 전진할지 결정해야 합니다. 일단 전진하기로 하면 모든 것을 걸어야 합니다. 대승 아니면 대패 둘 중 하나니까요.

 

블리츠스케일링은 비슷한 관점에서 출발합니다. 스타트업이 빠르게 성장할 필요가 있다고 결정하면 정상적이고 합리적인 과정을 거쳐 성장하는 기업보다 더 많은 위험을 감수해야 합니다.

 

이 속도는 공격과 방어를 위해 필요하죠. 공격적으로는, 가치 있는 기업이 되려면 일정 규모가 필요할 수 있습니다. 링크트인은 수백만 명이 네트워크에 가입하기 전까지는 그다지 가치가 없었죠. 이베이와 같은 시장에서는 구매자와 판매자 모두 규모가 있어야 합니다. 페이팔 같은 결제 기업과 아마존 같은 전자상거래 기업은 중간 이윤이 적으므로 볼륨이 매우 커야 합니다. 방어적으로는, 기업은 경쟁사보다 빨리 성장하기를 원하죠. 소비자에게 가장 먼저 다가가는 기업이 고객을 확보할 수 있고, 규모가 큰 기업이 승자독식 할 수 있는 장점이 있기 때문입니다. 그리고 글로벌 환경에서는 나의 진정한 경쟁자가 누군지 인지하지 못할 수도 있기 때문이죠.

 

 

 

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규모 확장에도 여러 종류가 있나요?

규모에는 세 종류가 있어요. 사람들은 자연스럽게 그중 두 가지에 초점을 맞추게 되죠. 수익을 성장시키는 것과 고객 기반을 확대하는 것입니다. 물론 그 두 가지를 제대로 하지 못하면 다른 것은 소용이 없어요. 하지만 또한 조직 규모를 확대하지 않고 그러한 영역에서 성공하는 기업은 드뭅니다. 조직의 크기와 실행 능력이 고객과 수익을 확보할 수 있을지를 결정하지요.

 

우리는 규모를 크기 순서에 따른 일련의 단계로 봅니다. ‘가족규모 사업의 고용인은 한 자릿수이고, ‘부족tribe’ 규모는 수십, ‘소도시village’ 규모는 수백, ‘도시city’ 규모는 수천입니다. ‘국가nation’ 단계의 고용인은 1만 명이 넘죠. 하지만 이 모든 것은 추정이지 정확한 지침은 아닙니다. 예컨대 한 기업의 직원이 약 15명까지는 가족 규모로 남아 있고, 150명까지는 부족 규모로 남아 있는 등의 예도 많습니다.

 

다양한 기능을 관리하는 방법, 즉 회사의 운영 자금을 조달하고 직원을 채용하고 제품을 마케팅하는 방법은 단계별로 상당히 달라집니다. 하지만 블리츠스케일링을 할 때는 이를 지배하는 규칙이 없습니다. 그 대신휴리스틱heuristics[2]을 사용합니다. 이것은 실행해 나가며 학습하는 것과 동시에 의사결정을 내리도록 도와주는 지침을 의미합니다.

 

조직 규모는 정확한 직원 수를 세는 것이 아니라, 회사의 특성에 관한 것입니다. 예컨대 직원 수가 정확히 150명이 되느냐 안 되느냐에 따라 상황이 크게 바뀌지는 않는다는 것입니다. 그리고 회사의 모든 요소를 반드시 같은 시간과 속도로 확장할 필요도 없습니다. 다른 기능보다 고객 서비스와 판매에 먼저 역점을 두어야 할 공산이 큽니다. 하지만 그렇다 하더라도 다른 조직 부분도 블리츠스케일링을 해야 합니다. 그래서 항상 전체로서 기업을 생각해야 하는 것이죠. 자신의 재능을 어떻게 할당하고, 어떻게 성장시킬 것인가? 어떻게 자신의 문화를 고수할 것인가? 어떻게 소통할 것인가? 경쟁 구도는 어떻게 변할 것인가? 이런 생각들을 계속 해야 합니다.

 

 

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[1]기습공격을 의미하는 Blitz라는 군사용어와 회사를 성장시킨다는 의미의 Scaling이라는 스타트업 용어의 합성어. 빠르게 스타트업을 키우는 비법역주

[2]시간이나 정보가 불충분해 합리적인 판단을 할 수 없거나, 굳이 체계적이고 합리적인 판단을 할 필요가 없는 상황에서 신속하게 사용하는 어림짐작의 기술역주

 

 

스타트업은 언제 블리츠스케일링을 시작하나요?

가족 규모에서는 보통 자금을 모으고, 정확히 어떤 제품이나 서비스를 제공해야 할지 파악합니다. 아직 제품을 출시하지 않은 경우가 대부분이지요.

 

부족 규모에서는 실제로 회사를 시작합니다. 이 단계에서 블리츠스케일링을 시작하는 사례가 없지는 않지만, 매우 드뭅니다. 예컨대 페이팔 또는 인스타그램같이 대박을 터뜨릴 수 있는 상품을 가지고 있지 않은 한은 말이죠. 일반적으로 이 단계에서는 제품 또는 서비스 일부를 출시하고 표적 시장에서 어느 정도 성공을 거두게 됩니다. 하지만 여전히 스타트업이 정말 대규모로 확장할 수 있을지 확신이 서지는 않습니다. 항상 어느 정도 위험은 따르니까요. 이 단계에서 확장하지 않기로 할 수도 있습니다. 제품-시장 궁합product-market fit에 아직 자신이 없기 때문이죠. 아니면 확장을 추진하기로 할 수도 있습니다. 앞서 말한 대로 공격적인 이유에서든 방어적인 이유에서든 꼭 해야 한다는 사실을 알기 때문이죠.

 

그래서 블리츠스케일링 과정은 주로 부족과 소도시 규모 사이에서 시작됩니다. 이때가 되면 제품-시장 궁합에 대한 확신도 생기고 데이터도 축적되고 경쟁 구도도 파악할 수 있기 때문이죠.

 

이때는 블리츠스케일링을 해야 하는 타당성이 매우 명확해지는 때이기도 합니다. 자신에게나 타인에게 흥미로운 범주와 큰 시장 기회가 있다는 사실을 입증하기 시작하면 모든 형태의 경쟁을 끌어들이게 됩니다. 저가 제품 시장에서는 다른 스타트업들이 당신의 제품 또는 서비스와 유사한 자신들의 버전을 출시하고 먼저 시장에서 확장을 꾀할 것입니다. 고급 제품 시장에서는 기존 브랜드들이 자신들의 자산을 활용해 당신 사업영역의 전부 또는 일부를 차지하려고 할 것입니다.

 

선두주자로서 블리츠스케일링을 하는 스타트업이 가지는 장점은 두 가지입니다. 집중과 속도죠. 기존 브랜드들은 그렇게 빠르게 움직이거나 집중하기 힘듭니다. 그리고 경쟁 스타트업들은 아직 추진력이 없는 상태죠. 비록 이들도 빠르게 움직이거나 집중할 수는 있겠지만 말입니다.

 

미국 시카고에서 시작된 소셜커머스 기업인 그루폰Groupon이 이 같은 중간 단계에서 블리츠스케일링을 했다가 고급과 저가 시장 모두에서 엄청난 경쟁자의 공격을 받은 전형적인 사례입니다. 이 회사는 빠르게 확장도 못 하고 지속 가능한 제품도 만들지 못해 결국 업계의 판도를 바꿀 기회를 살리는 데 실패하고 말았죠.

 

블리츠스케일링을 할 때 겪게 되는 조직의 문제는 무엇입니까?

블리츠스케일링은 경영 효율이 떨어집니다. 많은 자본을 순식간에 소진하지요. 하지만 확장을 위해서 이런 비효율을 감수해야 합니다. 이것은 대규모 조직이 최적화를 꾀하는 것과는 반대입니다.

 

고용의 예를 들면, 단순 노동자를 가능한 한 빨리, 가능한 한 많이 확보하면서 한편으로는 고급 인력을 고용하고 기업문화를 유지해야 합니다. 당신이라면 어떻게 하겠습니까? 다양한 회사가 저마다 각양각색의 방법을 동원합니다. 우버에서는 블리츠스케일링의 일환으로 관리자가 새로 고용한 기술자에게이전 직장에서 함께 근무한 엔지니어 중 가장 뛰어난 세 명을 꼽는다면 누굽니까?”라고 물었습니다. 그리고 그 엔지니어들에게 편지로 입사를 제안했어요. 인터뷰나 이력 조사도 하지 않고 그냥 제안 편지만 보냈습니다. 그들은 기술 부문을 빨리 확장해야 했고, 이 방법이 그들이 채택한 핵심 테크닉인 것이죠.

 

페이팔에서도 이런 문제에 직면했어요. 2000년 초, 결제 거래량이 하루에 2%에서 5%의 속도로 빠르게 성장했습니다. 이렇게 빨리 성장하는 바람에 페이팔은 고객 서비스에 관한 한 깊은 수렁에 빠지게 된 거죠. 우리가 유일하게 연락처를 올린 곳은 팰로앨토Palo Alto의 전화번호부뿐이었는데, 성난 고객들이 우리 대표 전화번호를 추적해서 무작위로 내선 번호로 전화를 걸어왔습니다. 온종일 말 그대로 어떤 전화를 받아도 화난 고객뿐이었습니다. 그래서 우리는 모든 벨 소리를 꺼버리고 휴대전화를 사용했어요. 하지만 이것은 해결책이 아니었습니다. 고객 서비스 용량을 빨리 늘려야 한다는 사실을 깨달았죠.

 

하지만 실리콘밸리에서 고객 서비스 용량을 늘리기는 매우 어려운 일입니다. 그래서 오마하Omaha에서 확장하기로 했습니다. 처음으로 닷컴 붐이 일어날 때였기 때문에 우리는 인터넷 혁명에 동참하라고 네브래스카 주지사를 설득했습니다. 주지사와 시장이 페이팔이 고객 서비스 사무실을 열 계획이라는 기자 회견을 열자 구직자들이 홍수처럼 몰려왔습니다. 4주 연속으로 주말에 회사 직원의 20%가 그들을 인터뷰하기 위해 날아갔습니다. 사람들은 이력서를 들고 찾아왔고 우리는 그들을 한 방에 모아놓고 그룹 인터뷰를 했습니다. 6주 만에 이메일을 처리하는 적극적인 고객서비스 담당자 100명을 확보했어요.

 

지금은 인터넷회사가 이메일과 웹 기반 고객 서비스만 제공하는 것은 고전적인 기술이 되었죠. 하지만 당시 우리는 고객서비스 문제를 매우 빠른 속도로 해결하는 방법을 찾아야 했습니다. 어떻게 하라고 알려주는 각본도 없었죠. 지금도 마찬가집니다.

 

아무런 규칙도 없이 어떻게 접근방법을 모색하나요?

가끔은 일반적인 규칙에서 벗어나는 것이 경쟁 우위를 제공하기도 합니다. 예를 들어, 만약 우리가 페이팔 초기에 신용카드 사기와 지급 거절이 얼마나 치명적인지 알았더라면 페이팔 서비스가 성공하리라 믿지 않았을 겁니다. 그 손실이 얼마나 충격적일지 몰랐죠.

 

하지만 은행 사람들은 누구나 이 규칙을 알고 있었습니다. 먼저 사기 대책을 세워야 한다는 것을요. 그래서 페이팔 같은 서비스를 아예 시도하려 들지 않았던 것이죠.

 

우리가 무지했기 때문에 오히려 뭔가를 빨리 구축할 수 있었죠. 하지만 물론 실행하면서 문제를 해결해야 했습니다. 이미 지뢰밭에 발을 들여놓았기 때문이죠.

 

많은 비평가가 2000년에 우리가 신규 고객 유치를 위한 보너스 지출 때문에 너무 큰 손실을 봤다고 생각했습니다. 하지만 사실이 아니었습니다. 광고를 통한 고객유치 비용은 업계 평균이 약 40달러였습니다. 그런데 우리는 지인에게 권장한 고객에게 10달러, 그리고 신규 고객에게 10달러를 지급했으니까 사실은 비용을 반으로 줄인 것입니다.

 

어째서 규칙보다 휴리스틱에 의존할까요? 기존 지혜를 따르는 다른 경쟁자들과 차별화하는 우위 요소를 찾기 때문입니다. 그렇다고 전혀 규칙이 없는 것은 아닙니다. ‘누군가가 당신의 돈을 가로채게 두지 마라.’ 이런 규칙은 있죠. 하지만 이는 경쟁 우위를 제공하지 않습니다.

 

 

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휴리스틱을 선택하면 근본적으로 다른 조직적 결과로 이어질 것처럼 들리는데요.

그렇습니다. 구글과 마이크로소프트, 블리츠스케일링을 했던 두 기업의 차이점 중 하나는 마이크로소프트는 많은 조직 계층을 두었지만 구글은 매우 평면적인 조직을 원했다는 것입니다.

 

구글에서 매니저가 되려면 8명의 직속부하가 있어야 합니다. 하지만 상한은 없었어요. 중간 관리 계층을 최소화하기 위해 사람들은 10, 15, 20, 심지어 100명으로부터 직접 보고를 받았습니다. 한 매니저 밑에 8명 이하의 직원을 두는 것이 경영상으로는 효율적이었을 것입니다. 하지만 구글은 기술개발에 최대한 집중하기 위해 그런 효율을 희생하는 평면 조직을 택했어요. 반면 마이크로소프트는 더 고전적인 계층구조 접근법을 따랐습니다.

 

 

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그렇게 말씀하시니 구글이 명문대 출신이면서 학점이 매우 높은 사람들만 채용하기로 한 결정이 생각납니다. 이 결정은 휴리스틱으로서 분명히 부수적인 손해가 있습니다. 채용을 허락하지 않은 사람 중에도 똑똑한 사람이 많기 때문이죠. 하지만 빨리 똑똑한 제너럴리스트를 많이 고용하는 것이 목표라면 이 결정도 의미가 있는 것 같습니다.

이 결정은 많은 좌절을 안겨 주었죠. “내 친구가 정말 좋은 인재인 줄 알지만, 그런 자격이 없어서 채용할 수 없어요.” 그리고 회사는미안합니다. 하지만 이것이 우리가 블리츠스케일링할 때 하는 방식입니다. 정말 중요한 일에 집중할 수 있도록 간단한 휴리스틱이 필요하거든요라고 이야기합니다. 명문대에서만 직원을 채용하는 구글 결정의 또 다른 장점은 회사가 확장할 때 일관된 문화를 창조하고 유지하는 데 도움이 됐다는 것입니다.

 

왜 문화가 블리츠스케일링에 그렇게 중요한가요?

조직을 매우 빠르게 키워야 하므로 수직적으로, 하향식으로만이 아니라 수평적으로, 또는 피어투피어(peer-to-peer) 기반으로도 사람들이 서로 동질감을 느낄 수 있게 해야 하기 때문입니다.

 

소도시 규모에서 대도시 규모로 갈 때 그 외 어떤 휴리스틱이 중요합니까?

모든 단계에서 전문성 강화가 더 중요해지고 있습니다. 예를 들어, 규모가 큰 엔지니어링 부문을 운영하는 방법과 막대한 자금을 마케팅에 효율적으로 사용하는 방법을 알아야 합니다. 고객과 시장을 이해하는 데 도움되는 대시보드[3]와 분석 및 측정 방법이 필요합니다.

 

더 높은 신뢰성을 확보할 필요도 있습니다. 소도시 단계에서 블리츠스케일링 할 때 받아들였던 비효율은 더 큰 규모에서는 유지될 수 없습니다. 웹사이트가 절대 다운되지 않는 방법을 아는 직원을 고용해야 합니다. 엔지니어링 제품을 공개할 때도 더 주의해야 합니다. 결과적으로, 융통성이 줄어드는 것입니다. 페이스북이 경영철학을실수를 두려워하지 말고 빨리 실행하라(Move fast and break things)’에서안정적인 구조 속에서 빨리 실행하라(Move fast with stable infrastructure)’로 바꾼 것은 유명한 사례입니다.

 

 

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또한, 회사 조직을 싱글스레드single-thread에서 멀티스레드multi-thread로 바꿔서 동시에 하나 이상의 일에 집중할 수 있도록 해야 합니다. 부족 규모에 머물 때는 모두가 하나의 우선순위에 맞춰져 있습니다. 소도시 규모에서는 확장하려고 하는 일에 집중할 가능성이 커집니다. 개발자 도구를 구축하거나 마케팅 실험을 하거나 다른 자산 인수와 같은 측면 실험도 고려하기 시작합니다. 그리고 인수합병을 검토하는 사업확장부서 같은 새로운 기능을 추가할 수도 있습니다.

 

이 모든 것이 기업으로 성공하려는 거시적인 목표를 향한 것입니다. 하지만 소도시 규모에서 대도시 규모로 옮아갈 때는 기능들이 분화하기 시작합니다. 진정으로 멀티스레드를 추구하게 되는 겁니다.

 

대도시 규모의 기업이 되면 일반적으로 두 개 이상의 핵심 제품을 가지게 됩니다. 이 단계의 기업들은 구글의 애드워즈나 마이크로소프트의 오피스 같은 하나의 주요 수익원을 보유하지만, 그 외 여러 제품을 가질 수도 있습니다. 이들은 제품간의 관련성을 결정하는 구조를 구축한 상태입니다. 그리고 각 제품은 멀티스레드가 되기도 합니다.

 

대부분의 실리콘밸리 기업이 소도시에서 대도시 규모로 옮아갈 때 세계 무대로 진출합니다. 하지만 일부는 처음부터 세계적인 기업이 되는 예도 있습니다. 링크트인은 15개국에서 서비스를 시작했습니다. 다음날 서비스 목록에 없는 나라의 사람들로부터 이메일이 쇄도했죠. 나로서는 흥미로운 지리 공부였습니다. 불만을 접수하기 전에는 페로 제도Faroe Islands가 나라인지도 몰랐으니까요. 간략한 역사를 읽어보고그래, 좋아하며 이 나라를 목록에 추가했죠. 실화입니다.

 

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한 회사 내에서도 집단이 서로 다르면 다른 전략을 구사하나요?

그렇습니다. 예를 들어, 구글은 안드로이드와 크롬이라는 두 종류의 기기 운영 시스템(OS)을 동시에 개발했습니다. 구글이 앤디 루빈Andy Rubin과 그의 스타트업, 안드로이드사를 인수했을 때, 앤디를 이 실험에 집중하고 CEO인 래리 페이지Larry Page에게 직접 보고하는 사내 사업가로 임명했습니다. 구글의 전사 자원 관점에서 앤디에게 이 프로젝트가 효과를 발휘하게 하는 데 필요한 것이 뭔지 묻는 상황이었죠.

 

앤디는 안드로이드가 응집력과 집중력을 유지하기를 원했어요. 그래서 예를 들어, 안드로이드 직원 배지를 단 사람만 안드로이드 사무실에 접근할 수 있었고 일반 구글 직원은 들어갈 수 없었죠. 안드로이드 팀은 자신들이 개발한 소프트웨어를 구글의 표준 코드 검토 프로세스를 통해 실행하지 않았습니다. 앤디는 또한 자신의 프로젝트를 개시하는 데 얼마가 들더라도 비교 검토하지 않고 이동통신 사업자들과 별도로 계약을 맺기를 원했습니다.

 

크롬은 안드로이드와는 전혀 다른 계획 속에서 C++ 기반으로 개발됐고 전화보다는 노트북과 브라우저에 초점을 맞추었습니다(안드로이드는 자바 기반으로 개발됐습니다). 구글은 안드로이드와 크롬을 한 프로젝트로 묶어서 일관되게 기기 OS 기회를 공략할 수 있었지만 멀티스레드를 선택했습니다. 이 프로젝트에 가장 적합한 사람을 고용해서 일을 완수하는 데 필요한 도구를 제공하고 완전히 독립된 프로젝트를 실행하고 자신의 독자적인 전술을 개발하도록 했지요.

 

 

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[3]한 화면에서 다양한 정보를 중앙 집중적으로 관리하고 찾을 수 있도록 하는 사용자 인터페이스 기능역주

 

 

당신의 질문 중 하나는무엇을 무시해도 되는가?’라는 것으로 들었습니다. 이 질문을 달리 하면, 각 단계에서무엇을 제일 먼저 해결해야 하는가?’가 되겠지요.

내가 스타트업에 사용하는 비유 중 하나는절벽에서 몸을 던지고 떨어지는 동안 비행기를 조립하라는 것입니다. 적절한 시기에 적절한 문제를 해결하지 못하면 끝장입니다. 고도로 집중하는 것이 가장 중요합니다.

 

블리츠스케일링 할 때 불가피하게 많은 문제가 발생하지만, 한꺼번에 그 모든 문제를 해결할 수는 없습니다. 선별이 필요하죠. 투자자들이 더 많은 현금을 투자하게 하는 일들을 먼저 해치워야 합니다. 자본이 있으면 일을 제대로 할 수 있는 시간을 더 많이 벌 수 있으니까요. 한두 번의 자본 조달로 비행기를 띄울 가능성은 희박합니다.

 

팀에 역학적인 문제가 생기면 즉각 해결하라는 것이 관리의 일반원칙입니다. 하지만 블리츠스케일링에서는 이런 과제가 줄곧 따라다닙니다. 그리고 매우 빠르게 움직이기 때문에 오늘의 문제가 내일의 문제와 같지 않습니다. 보기 흉하지만 군데군데 땜질을 하고 강력접착제로 지탱하면서 운영해야 합니다. 따라서 당분간 팀 내부의 불화를 무시해야 할 때도 있습니다.

 

예를 들어, 엔지니어들에게 불만이 있다고 합시다. 당신은엔지니어들의 생산성을 높이기 위해 개발 도구를 구축해야 하나? 그것을 위해 일단의 엔지니어를 따로 투입해야 하나?’ 하는 생각도 합니다. 하지만 당신은 팀의 크기가 급속히 변화를 거듭하고 있음을 압니다. 오늘 만드는 도구는 내일이 오면 곧 쓸모없게 될 것입니다. 그래서 이 문제를 무시하면 조직의 불만이 커지고 사람들이 실망할 것이라는 사실을 알지만, 아직 이 문제를 해결하려 하지 않습니다. 일반적인 상황에서는 이러한 문제를 최우선 순위로 삼아야 하겠지만, 블리츠스케일링의 경우에는 이런 문제를 내버려 둬야 할 때가 있습니다.

 

문제를 해결해봐야 그 효과는 잠시뿐이라는 사실을 염두에 두어야 합니다.

 

 

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당신이 어떤 결정을 하는 이유를 설명하면 불만을 해소할 수 있지 않을까요?

, 하지만 제한적일 수밖에 없죠. 진정으로 모두를 하나로 뭉치게 하는 것은 뭔가를 크게 확장하기 위해서 회사가 빠르게 변하고 있으며, 그것이 성공했을 때 자신들이 그 일원이 될 수 있다는 인식입니다.

 

내가 가까이에서 본 거의 모든 블리츠스케일링 조직이 많은 내부 불만을 안고 있었습니다. 역할과 책임 인식이 불분명하고, 명확히 정의된 운영 방침이 없어 불만이었습니다. “맙소사, 헷갈리는군. 여긴 완전히 엉망이야.” 회사가 페이팔이든 구글이든 이베이나 페이스북, 링크트인이나 트위터든, 이런 기업들을 하나로 뭉치게 하는 것은 진행하고 있는 일에 대한 흥분감과 멋진 미래의 비전입니다. 뭔가 큰일을 하는 팀의 일원이기 때문에 조금 불만스러워도 해내는 것입니다. 물론 더 정돈된 방침이 있으면 좋겠고, 효율적이었으면 좋겠고, 조직이 더 원활하게 돌아갔으면 좋겠지만 이 고통에 대한 보상이 있으리라 기대하기 때문에 기꺼이 감내한다는 것입니다.

 

인터뷰어 팀 설리번Tim Sullivan

 

리드 호프먼Reid Hoffman은 실리콘밸리에서 성장한 사람이다. 페이팔 설립을 도운 후, 2002년에 링크트인을 설립하고 억만장자가 됐다. 페이스북 초창기 투자자로 참여했으며, 지금은 벤처캐피털회사인 그레이록Greylock의 파트너로 활약하고 있다. 와를 썼다.

 

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