2016
4월호

고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람

Marketing

 

고객 서비스 분야에 부는 혁명의 바람

 

극적인 변화에는 직관을 벗어난 전략이 필요하다

 

활한 상호작용이 이뤄지는 고객 관리의 중요성이 전에 없이 높아지고 있다. 특히 소셜미디어의 도움으로 불만을 표하는 고객들의 목소리가 커진 후 그 중요성은 더 부각됐다. 많은 기업들이 서비스 수준을 높이고 싶어한다. 하지만 문제는, 방법이 무엇이냐는 것이다.

 

전형적인 대처법은 고객과의 접점에 있는 직원들의 대응 매뉴얼을 새로 작성하거나 시험적인 프로젝트를 운영해 보는 것이다. 고객 서비스 기능이 충분히 잘 돌아가고 있는 회사라면 이런 방법을 통해 더 나은 성과를 거둘 수 있다. 하지만 서비스 기능에 심각한 문제가 있거나 기업이 속한 산업 자체가 쇠퇴하고 있으면서 소비자들의 선택권이 갑자기 넓어진 경우에는 더 강력한 문화적인 변혁이 필요하다고 요헨 뷔르츠Jochen Wirtz와 론 코프먼Ron Kaufman은 주장한다. 싱가포르에서 연구와 컨설팅을 하는 이 두 명의 학자는 글로벌 고객관리 분야에 대한 25년 간의 연구를 바탕으로 단독으로나 복합적으로 활용되는 전통적인 4가지 관행을 버리라는 조언을 건넨다.

 

고객과의 접점에 놓인 직원들부터 변화의 대상으로 삼지 마라.그 대신 고객 접점에 있는 직원들이 충분한 지원을 받도록 하라. 고객을 직접 응대하는 직원들은 대개 고객 만족의 중요성을 제대로 이해한다. 실질적인 문제는 흔히 물류나 IT, 아니면 다른 지원 기능들이 영업 일선의 요구사항을 만족시키지 못해 발생하기 마련이다. 이 경우, 고객과의 대면 서비스를 하는 직원들만 재교육하는 것은 시간낭비일 뿐만 아니라 또 다른 혼란을 야기시킬 수 있다. 따라서 모든 직원들에게 서비스 교육을 실시하도록 하고, 특히 내부의 서비스 제공자들에게 초점을 맞출 필요가 있다.

 

2009년 노키아는 고객을 직접 응대하는 최일선에 나가 있는 영업사원과 서비스직원들을 대상으로 한 교육 프로그램을 선보였지만 별 효과를 보지 못했다. 고객 응대를 개선하려는 시도를 성공시키려면 소프트웨어 개발자와 공장 직원들이 협조해야 하지만, 그들은 변화를 공감하지 못했고 동료들의 요청 사항이 대부분 불합리하고 불필요하다고 여겼다. 노키아는 수개월을 성과 없이 보내고 나서야 해당 직군을 모두 교육 프로그램에 합류시켰다. 이후 몇 년에 걸쳐 핵심고객의 만족도지수는 20%나 향상됐다.

 

특정 기법이나 고객응대 매뉴얼 교육에 초점을 맞추지 마라.그 대신 직원들에게우수 서비스가 지니는 의미에 대해 좀 더 보편적인 교육을 실시하라. 기업들은 고객 응대 서비스 절차와 업무순서를 따르게 하는 훈련에 많은 비용을 지출한다. (예컨대고객이 X라고 하면 Y라고 답변할 것이라는 가이드라인을 만든다) 그리고 나서 아마 전화 응대에 대한 모니터링을 하거나미스터리 쇼퍼[1]를 활용해 새로운 규칙을 준수하는지 점검할 것이다. 하지만 고객 응대 매뉴얼만 달달 외운 직원들은 고객의 진정한 요구에 대해 창의적으로 생각하거나 공감하는 능력이 종종 떨어진다.

 

그보다 더 효과적인 접근방식은 직원들이조직 안팎에 있는 타인들을 위한 가치 창출이라는 서비스의 정의를 총체적으로 이해하고 공감하도록 설득하는 것이다. 반드시 고객의 우려 사항을 인정하고 난 뒤 조치를 취하도록 교육해라. 직원들이 끊임없이 스스로 질문하도록 해야 한다. “내가 서비스를 제공하는 사람은 누구이고 고객이 가장 우선시하는 요구와 가치는 무엇인가?”

 

모리셔스에 있는 나이아데Naiade리조트는 글로벌 금융위기로 인해 낮은 객실이용률과 쌓여가는 적자로 고통받고 있었다. 2010년에 CEO로 부임한 폴 존스는 이 브랜드를 럭스LUX리조트라는 브랜드로 바꾸고 창의적인 개인 맞춤형 서비스에 초점을 맞추기 시작했다. 직원들을 대상으로 어떤 구체적인 행동을 취하도록 교육시키는 대신 고객이 우선적으로 원하는 요구사항을 예측하고 이해해 서비스 기회를 극대화하는 교육 프로그램을 도입했다. 그로부터 2년 뒤, 모리셔스에 있는 럭스 리조트 5개 중 4개가 여행 정보 사이트 트립어드바이저TripAdvisor가 선정한 국가별 톱10 리조트 리스트에 올랐다. 그에 따라 실적도 향상됐는데, 매출, 수익, 이익이 모두 3년 동안 300% 이상이나 증가했다.

 

시범적으로 일부만 변화시키지 마라. 제한적인 분야에 먼저 시도한 뒤 결과가 좋으면 폭넓게 적용하는 것이 일반적 통념이다. 이런 방법은 작은 변화에는 유효할지 몰라도 광범위한 개혁이라면 빠른 변화 속도와 원대한 목표를 반드시 필요로 한다.

 

[1]손님을 가장한 모니터 요원 - 편집자 주

 

 

2012년 모리셔스항공은 천천히 변화할 여유가 없었다. 적자 규모가 3000만 달러에 달하고 고객만족도는 형편없었고, 직원들의 사기가 저하된 것도 모자라 노조의 불만, 중동지역 항공사들과의 경쟁 심화라는 문제를 안고 있었고, 환율도 불리한 상황이었다. 새로 부임한 안드레 필윤Andre Viljoen CEO는 수익성과 4성 등급을 되찾으려는 자신의 목표를 달성하려면 연구자들이 말하듯원대하게, 빠르게!’를 실천해야 한다는 것을 알았다. 그는 임원들을 위한 리더십 과정을 개설하고, 교육강사를 교육하는 프로그램과 전체 직원을 대상으로 2일짜리 서비스 문제해결 교육 코스도 도입했다. 사내 복합기능팀은 기내 식사와 음료 그리고 엔터테인먼트를 개선하고, 더 좋은 어린이용 기내 서비스, 신규 공항라운지 개설 등을 포함한 새로운 조치들을 구상하고 실행했다. 모리셔스항공은 CEO가 세운 수익성과 등급 목표치를 달성하는 데 그치지 않고 스카이트랙스Skytrax가 선정한가장 많이 향상된 항공사 10리스트에 올랐으며, 고객의 칭찬/불만 비율이 12배나 개선됐고 직원들의 이직률도 5% 미만으로 떨어졌다.

 

전통적인 측정지표를 따르지 마라.기업은 지갑점유율[2]이나 순수고객추천지수NPS·net promoter score[3]와 같은 고객만족도를 측정하는 전통적 지표에 대해 고민하는 대신, 고객에게 새로운 가치를 주는 서비스 아이디어가 몇 개나 실행되는지 살펴야 한다. 전통적 지표도 중요하지만, ‘후행적 지표이기 때문에 빠르고 극적으로 변화하려는 노력을 방해할 수 있다고 연구자들은 지적한다.

 

노키아는 여러 해 동안 설문을 통해 고객만족도를 조사해 왔다. 결국에는 질문이 눈덩이처럼 불어 150문항을 넘어서자 회사가 이해하거나 활용할 수 있는 수준을 훨씬 넘는 데이터가 도출됐다. “그래서 우린 처음부터 다시 시작했습니다.” 글로벌서비스담당 최고책임자를 역임한 제프리 벡스테드Jeffey Becksted는 이렇게 말했다. 2010년부터 노키아는 정량평가 방법을 버리고 고객들에게 개방형 질문을 통해 지난달 서비스를 평가하고 다음달 기대되는 서비스를 묻기 시작했다. 이런 변화는 직원들의 관심 분야도 변화시켰다. 그들은 특정한 고객만족도 점수를 달성하는 대신 고객을 행복하게 만드는 방법에 대해 토의했다. “과거에 당신이 얼마나 잘했는지는 고객들이 미래에 기대하는 것만큼 중요하지 않죠라고 벡스테드가 말했다.

 

이런 접근방식이 목표로 하는 극적인 변화가 모든 기업에 필요하지는 않다. 예를 들어 디즈니, 자포스Zappos, 리츠칼튼과 같은 기업들은 모든 단계의 서비스 수준이 이미 충분히 우수하다. 또 일반적으로 직관에 어긋나는 접근방식은 조직의 최고 리더들이 강력히 뒷받침해 주지 않으면 제대로 작동하지 않는다. “이런 유형의 프로젝트 중 다수가 새로운 CEO에 의해 착수됐다는 사실은 우연이 아니다.” 이 글의 저자인 뷔르츠와 코프먼의 말이다. 하지만 경쟁제품이나 수익성 악화, 또는 소비자들의 기대수준 변화 때문에 서비스 차별화를 꾀해야 하는 기업들에는 이런 전략들이 느리고 일시적인 개선과는 차별되는 빠르고 지속가능한 성공을 만들어 낼 것이다.

 

 

The Idea In Practice

 

“사람들이 저더러 다들 미쳤다고 했죠

 

paul jones

폴 존스Paul Jones는 모리셔스와 몰디브, 레위니옹에 고급 호텔을 거느리고 있는 럭스 리조트의 CEO. 그가 위태로운 영업을 되살리기 위해 고객서비스를 개선한 경험담을 HBR에 들려줬다. 다음은 그와의 인터뷰를 발췌해 정리한 내용이다.

 

럭스 리조트는 부채율이 높고 직원들의 사기도 떨어지고 게다가 글로벌 불황까지 맞닥뜨린 겹악재에 시달렸죠. 그 해결책으로 서비스에 중점을 두기로 한 이유는 무엇인가요?시설을 업그레이드해야 하는데 자금이 모자라는 경우라면 어떻게 차별화를 이뤄낼까요? 그럴 땐사람이 열쇠잖아요. 우리 업계에서는 대체로 업무 감독이 잘 이뤄지지 않습니다. 따라서 고객 접점에서 일하는 직원들에게 자연스럽게 내면에서 서비스가 우러나오는 마음가짐을 심어줘야 합니다. 우리 회사는 그렇게 하고 나니 상황을 호전시킬 추동력을 얻게 됐습니다. 객실요금을 올릴 수 있었고, 점차 시설에 투자할 여력도 생겼죠.

 

그 프로그램은 어떤 내용으로 구성됐나요?우리는 전사 직원 3000명 모두를 참여시켰습니다. 우리가 어디를 향해 가고 있으며 그 지향점에 어떻게 도달할 수 있을지에 대해 이야기를 나눴죠. 이런 과정을 통해 직원들은 수동적인 태도에서 벗어나 고객의 인생이 즐거워진다면 어떤 도움도 아끼지 않을 수 있는 능동적인 자신감을 갖게 됐습니다. 동시에 서비스 차별화를 도모하고 팀워크를 북돋울 만한 아이디어를 생각해내기 위한혁신 도전프로그램을 통해 직원들의 사기를 고취시켰습니다.

 

예를 들어주실 수 있나요?직원들의 충성심을 높이기 위해 우리는 직원 자녀들과 함께하는 활동 주간을 가졌습니다. 운동도 하고 환경도 돌보고 마지막에는 부모들 앞에서 발표도 했죠. 이런 활동은 작지만 정말 사기를 높여줍니다. 그리고 제 눈에는 우리 호텔에 대한 고객들의 반응에서 그런 긍정적인 분위기가 반영돼 있다는 점이 보여요. 트립어드바이저나 다른 여행 사이트를 보면 고객들은 호텔에 대해서만 얘기하지 않고 저희 직원들에 대해서도 평을 합니다. 그 내용을 보면 우리가 옳은 길을 가고 있다는 걸 알 수 있죠.

 

가장 어려운 도전은 무엇이었나요?처음에 일을 추진할 때가 가장 어려웠습니다. 직원들이 아마 제가 미치지 않았는지 궁금해 했을 거예요. 하지만 일단 결과를 눈으로 확인한 다음부터는 쉬워졌죠. 고객들이 진심으로 구매해줬기 때문입니다. 이제 5년이란 시간이 지나 우리 회사가 업계 리더가 됐으니, 스스로 만족하면 안 된다는 과제가 생겼습니다. 편하게 앉아이젠 다 이뤘다고 말해서는 안 됩니다. 서비스에 끝이란 없는 거니까요.

 

[2] 고객이 소지하고 있는 돈 중에서 우리 회사 상품에 쓰인 돈의 비율 - 편집자 주

[3] 경영 컨설턴트 프레더릭 라이헬드가 개발한 고객만족도 측정 시스템으로우리 회사 상품, 서비스를 친구나 동료에게 추천할 의향이 어느 정도인가라는 질문에 초점이 맞춰진다 - 편집자 주

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