2016
4월호

네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다
사이먼 로스먼(Siman Rothman),안드레이 하지우(Andrei hagiu)

네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다

 

온라인 마켓플레이스 구축을 방해하는 보이지 않는 함정

 

 

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Idea in Brief

 

잘못된 생각

 

대부분의 기업가들은 온라인 마켓플레이스 설립에 있어서 핵심 과제는 임계치 이상의 구매자와 판매자를 끌어들이는 것이라고 생각한다. 하지만 그 고비를 넘기 전, 또는 심지어 넘긴 다음에도 불길한 문제들이 있다. 사업을 망하게 할 정도는 아니라도 해를 입힐 수는 있다.

 

간과된 문제들

 

너무 빠른 성장은 어느 비즈니스 모델에나 있는 작은 결함들을 확대시킬 수 있다. 신뢰와 안전을 확보하려는 일반적인 접근법들이 그 자체로 효력을 발휘하는 일은 거의 없다. 판매자와 구매자가 플랫폼 밖에서 몰래 거래하는탈중개화를 막기 위해 당근보다 채찍을 사용하는 방식은 역효과를 일으킬 수 있다. 게다가 규제와 관련된 문제들 때문에 유망한 사업이 좌절될 수도 있다.

 

해결책

 

마켓플레이스는 확장을 하기 전에 구매자와 판매자를 사로잡을 만한 강력한 가치 제안을 계획해야 한다. 구매자와 판매자를 플랫폼에 계속 머물게 하기 위해서는 신뢰를 쌓고 유인책을 마련할 필요가 있다. 또 구매자와 판매자의 거래 조건이 확실하게 정해지는 대로 규제기관을 상대해야 한다.

 

 

러 면에서 온라인 마켓플레이스는 완벽한 비즈니스 모델이다. 제품이나 서비스를 소유하거나 전부 책임지기보다는 단지 공급자와 고객들 사이에 거래가 이뤄지도록 할 뿐이어서 매우 낮은 비용구조와 매우 높은 매출총이익률을 자랑하기 때문이다. 인터넷경매 사이트 이베이는 70%, 수공예품 거래 사이트 엣시는 60%에 이른다. 게다가 네트워크 효과가 이런 비즈니스를 대단히 공고하게 만들어준다. 알리바바, 크레이그리스트, 이베이, 라쿠텐은 설립된 지 15년이 넘었지만 여전히 각자의 영역을 주름잡고 있다.

 

우리가 상상할 수 있는 모든 제품과 서비스 분야에서 또 다른 이베이나 에어비앤비, 아니면 우버를 세우기 위해 기업자와 투자자들이 몰려들고 있는 것은 그리 놀랍지 않은 일이다. 지난 10년 새, 미국에서 10억 달러 이상의 가치를 지닌 마켓플레이스의 수가 크레이그리스트와 이베이 단 2개에서 12개 이상으로 늘어났다. 에어비앤비, 엣시, 그루폰, 그럽허브 심리스, 렌딩 클럽, 리프트, 프로스퍼, 섬택, 우버, 업워크 등이 여기에 속한다. 더욱이 이 수는 2020년까지 두 배로 늘어날 것으로 전망된다. 이 글의 필자 중 한 명(사이먼)이 파트너로 속해 있는 실리콘밸리의 벤처투자회사 그레이록 파트너스에 따르면 말이다.

 

그러나 온라인 마켓플레이스를 구축하는 일은 여전히 극도로 어렵다. 대부분의 기업가들이 이 일을 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐 하는 문제로 여긴다. 구매자 수가 임계치에 이르도록 하려면 임계치만큼의 공급업자를 확보해야 한다. 그러나 공급업자를 끌어들이기 위해서는 다수의 구매자가 필요하다. 이런 어려움 때문에 실제로 많은 시장이 난항에 빠진다. 하지만 구매자와 판매자를 모두 충분히 끌어들인 뒤에도 마켓플레이스가 순항하기란 쉽지 않은 일이다. (이 글에 언급된 몇몇 기업들을 포함해) 수백 개의 마켓플레이스 업체를 평가하고 조언하며 투자해본 우리의 종합적인 경험에 비춰보면 마켓플레이스를 실패로 이끄는 다른 함정들이 도사리고 있을 수 있다. 지나치게 조속한 성장이나 충분히 확보되지 않은 신뢰와 안전, 사용자들의 직거래를 막기 위해 당근보다 채찍에 의존하는 방식, 그리고 규제 위험 등이 그 함정들이 될 수 있다. 이 글에서는 이 같은 위험 요소들을 피하는 방법을 살펴본다.

 

성장

 

일단 마켓플레이스가 중요한 변곡점에 도달하면 그때부터는 네트워크 효과가 나타나기 시작해 선형이 아닌 기하급수적 성장 궤도를 그리게 된다. 이러한 네트워크 효과는 진입 장벽을 만들기도 한다. 이미 많은 구매자와 판매자들이 어떤 마켓플레이스를 이용하고 있는 상황이라면 경쟁업체가 그들을 유인해 내기가 더 어려워진다. 그래서 창업자들은 가능한 한 빨리 기하급수적인 성장 국면에 도달해야 한다고 잘못 생각하는 경우가 많다. 하지만 빠른 성장을 위해 앞뒤 살피지 않고 달려드는 방법은 대개는 불필요할 뿐만 아니라 역효과마저 일으킬 수 있다. 그 이유는 여러 가지다.

 

마켓플레이스에 대한 선점 우위의 중요성이 부풀려졌다. 창업자들이 정말로 주력해야 할 일은 그들이 속한 영역에서 거래 흐름이 활발한 유동 시장을 최초로 만드는 것이다. 경쟁에서 승리를 거두는 마켓플레이스는 공급자와 구매자 양쪽 모두에게 이로운 거래가 이뤄지도록 하는 방법을 가장 먼저 찾아낸 곳이지 가장 먼저 사업을 시작한 곳이 아니다. 실제로 다수의 유명 마켓플레이스들은 선점 업체가 아니었다. 에어비앤비는 VRBO보다 10년도 더 뒤에 설립됐으며, 우버의 우버엑스는 리프트의 P2P(개인간) 택시 서비스 비즈니스 모델을 그대로 따라했다.

 

선점 업체가 된다고 해서 흔히 예상되는 만큼의 이익을 얻지 못하는 이유는 무엇일까? 그건 마켓플레이스가 판매자와 구매자 양측에 충분한 가치를 증명하기도 전에 일찍부터 성장을 추구할 경우 그 사업은 후발 주자들과의 경쟁에 취약해지기 때문이다. 만약 어느 한쪽의 사용자라도 중요한 가치를 꾸준히 얻어내지 못한다면 그들은 쉽사리 떠나고 말 것이다. 하지만 구매자들이 충분히 다양한 제품이나 서비스를 매력적인 가격에 접할 수 있고, 판매자들도 만족할 만한 이익을 거둔다면, 양측 모두 다른 사이트로 떠날 이유가 없다. 그러면 강력한 네트워크 효과가 순식간에 발휘된다. 더 많은 구매자가 더 많은 판매자를 유인하고, 거꾸로 더 많은 판매자가 더 많은 구매자를 불러들이는 것이다.

 

소매업체들이 소비자에게 할인된 가격에 상품이나 서비스를 판매하는 플랫폼인 그루폰과 리빙소셜의 사례는 반면교사로 삼을 만하다. 이 기업들은 둘 다 수백만 명의 사용자와 수천 명의 판매상을 끌어들이며 공격적으로 사업을 확장해 나갔다. 하지만 성공은 오래 가지 못했다. 그루폰과 리빙소셜에서의 할인이 고객의 재방문으로 이어지지 않는다는 사실을 깨달은 판매상들이 비슷한 방식으로 운영되는 여러 경쟁 사이트에서 판매를 시작한 것이다. 그 결과, 2011년 기업공개 당시 180억 달러였던 그루폰의 시장가치는 지금은 20억 달러도 채 되지 않는 수준으로 뚝 떨어졌다. 리빙소셜은 2011년에 100억 달러에 기업공개를 신청했다가 철회하고 아마존에 인수됐다. 2014년 말 기준으로 리빙소셜의 가치는 25000만 달러를 밑돌았다.

 

 

너무 때 이른 성장은 사업 모델이 가진 결함을 확대시킴으로써 그 문제를 더욱 해결하기 어렵게 만든다.

 

너무 이른 성장은 비즈니스 모델에 압박을 가한다.스타트업의 초기 사업 모델에는 해결해야 할 문제점들이 있을 수밖에 없다. 그런데 마켓플레이스의 성장은 아주 폭발적일 수 있기 때문에 일반적인 제품이나 서비스 기업이 경험하는 좀 더 직선에 가까운 성장에 비해 비즈니스 모델에 가하는 압박이 훨씬 크다. 문제점들이 미치는 파장을 증폭시켜 더욱 해결하기 어렵게 만드는 것이다. 실제로 아주 가파른 성장세를 타고 있는 사업 모델을 바꾸려고 시도하면 참혹한 실패를 겪게 될 위험이 커진다. 그러므로, 섣불리 성장했다가는 오히려 기하급수적인 성장을 촉발하는 변곡점에 도달할 가능성이 줄어들 수 있다.

 

이런 이유에서 마켓플레이스 사업가는 수급이 최적으로 맞물리는 시점, 즉 공급자들이 신나게 조달하는 제품이나 서비스를 구매자들도 즐거운 마음으로 구입하는 때를 파악하기 전까지는 성장 속도를 높이고 싶은 유혹을 견뎌내야 한다. 이 얘기는 전통적인 기업들이 새로운 제품이나 서비스를 확대할 때보다 훨씬 오래 기다려야 한다는 의미일 것이다. 일례로 에어비앤비는 개인이 생판 모르는 사람에게 서로가 만족할 수 있는 조건과 가격에 집을 빌려주도록 하려면 어떻게 해야 할지 정확한 방법을 찾아내는 데 2년이라는 시간을 소요했다. (처음의 서비스 방식은 에어 매트리스와 따뜻한 아침식사 제공이었음을 기억하자. 대부분의 경우 이런 방식은 여행자가 원하는 것도, 집주인이 제공하고 싶어하는 것도 아니었다.)

 

그릇된 형태의 성장은 실적에 해가 될 수 있다.많은 마켓플레이스들이파워셀러’, 즉 취미나 보조 수입원으로 판매를 하다가 아예 본격적으로 사업을 운영하게 된 이들을 통해 성장하는 방식이 매력적이라고 느낀다. 그 이유는 몇몇 파워셀러를 끌어들이는 편이 다수의 전문성이 부족한 판매자를 유인하는 것에 비해 비용 대비 효과가 높고, 거래를 이행하는 데 있어서도 더 효율적이기 때문이다.

 

그러나 파워셀러를 통한 성장이 바람직하지 않을 수도 있다. 이베이는 초기에 거의 파워셀러들에 의존해 성장을 일궈내자, 그들의 지배력 때문에 어쩔 수 없이 파워셀러에게는 유리하지만 구매자 경험에는 해가 되는 타협을 해야만 하는 상황에 처했다. 예를 들면 파워셀러들은 (대량의 상품 등록을 자동화 프로그램에 맡기는) ‘일괄 상품등록을 할 수 있는 자격을 요구했다. 이 방식이 판매자들의 관점에서는 더 효율적이었기 때문이다. 이로 인해 이베이에는 여러 문제가 발생했다. 일괄 상품등록은 판매자의 관심이 범용 제품들로 치우치게 함으로써 판매 제품의 다양성을 축소시켰다. 독특한 제품들이 설 자리를 잃게 하고 평균적인 상품 목록의 질도 떨어뜨리는 원인이 됐다. 게다가 일괄 상품 등록으로 인해 파워셀러들은 이베이가 받는 상품 등록비를 낮추도록 협상에 나설 수 있었다. 수년 사이 파워셀러들이 이베이의 공급 측면을 장악하게 되면서 아마추어 판매자들이 그들과 경쟁을 벌이기는 더욱 더 어려워졌다.

 

다른 유형의 시장형 플랫폼들도 비슷한 문제에 맞닥뜨린다. 에어비앤비의 경우, 집을 여러 채 보유한 집주인이 사이트에 어떤 집들의 사진을 올려놓고는 막상 여행자가 도착하면 자신의 일정상 필요에 맞춰 다른 집으로 안내할지 모른다. 아니면 이 사이트에 등록할 목적으로 특별히 집을 구매한 집주인은 여행자가 원하는 자연스러운 경험을 제공하지 못할 수 있다. 따라서 에어비앤비는 집을 여러 채 가진 집주인들에게 몇 가지 제한을 둬야 할 것이다. 그 방법이 회사의 단기 성장에는 부정적 영향을 미칠 것으로 예상되더라도 말이다.

 

결론은 다음과 같다. 플랫폼은 공급자 주도의 산업화 과정을 활용해 성장을 촉진하려는 유혹을 견뎌내야 한다.

 

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신뢰와 안전

 

온라인 마켓플레이스란 그 플랫폼에서 사고파는 제품이나 서비스의 질을 직접적으로 제어하지 않는 곳을 의미한다. 그래서 참여자들이 그 사이트에서 거래를 행하는 것에 대해 두려움을 거의, 또는 전혀 갖지 않도록 보장하는 메커니즘을 작동시켜야 한다. 구체적 목표는 대여한 물건을 함부로 다루거나 제품에 대해 잘못된 정보를 제공하고, 노골적으로 사기를 치는 등의 부적절한 행위를 몰아내는(아니면 적어도 최소화하는) 것이다.

 

평점과 후기(R&R) 시스템은 1998년에 이베이가 처음으로 대규모로 도입하는 데 성공한 이래 마켓플레이스 참여자들 사이에 신뢰를 쌓기 위한 메커니즘으로 가장 널리 사용돼 왔다. 거의 모든 유명한 사이트들이 사용하는 R&R 시스템은 대개 시장의 양 측면인 판매자와 구매자가 별점(1~5) 주기나 피드백 작성, 또는 두 가지 모두를 통해 서로에 대해 평점을 매기고 비평할 수 있도록 한다.

 

그러나 연구 결과에 따르면 이런 제도 자체만으로는 충분한 신뢰를 구축하거나 적절한 안전을 제공하는 경우가 드문 것으로 나타났다. 많은 온라인 R&R 시스템이 심각한 치우침 현상 때문에 어려움을 겪고 있다. 자발적으로 제품이나 서비스에 평점을 매기는 사람들은 대부분 매우 만족하거나, 아니면 굉장히 불만족해 하는 것으로 나타났기 때문이다. 이러한 편향은 제공된 정보의 가치를 심하게 손상시키고 결과를 왜곡한다.

 

예를 들어 최근 한 조사에서는 이베이 판매자의 50% 이상이 구매자가 평점을 매긴 모든(100%) 거래에서 긍정적인 피드백을 받은 것으로 추정됐다. 또 판매자의 90% 이상이 구매자가 평점을 매긴 거래의 98% 이상에서 긍정적인 피드백을 받았다. 여기엔 몇 가지 이유가 있다. 많은 구매자들이 친절하게 보이고 싶어서 지나치게 관대한 후기를 남긴다. 그리고 일부 구매자는 부정적인 피드백을 남기면 판매자가 이메일로 괴롭힐까 봐 걱정한다. 불만을 가진 다수의 구매자들은 그냥 사이트를 떠나버리고 다시는 돌아오지 않는다. 소수지만 극단적인 (웃기기도 한) 방법을 취하는 이들도 있다. R&R 시스템이 어긋난 방향으로 흘러간 대표적 예가 바로 아마존의 마켓플레이스에 빈정대는 후기를 남기는 현상이다. 제품이나 서비스에 대한 후기 작성 권한을 넘겨받은 사람들이 거짓으로 4개나 5개의 별점을 주고는 모순되게 혹평을 하거나 이따금 우스꽝스러운 내용을 적어놓는 것이다.

 

아무리 믿을 만한 R&R 시스템이라도 뭔가 나쁜 일이 생길지 모른다는 잠재 사용자들의 두려움을 극복하기엔 충분하지 않다. 손실에 대한 부담이 클 때는 특히 그렇다. 오로지 긍정적인 사용자 후기만 믿고 생판 모르는 사람에게서 자동차나 집을 사거나 빌린다는 건 상상하기 어렵다. 게다가 일이 잘못되면 사용자들은 대개 마켓플레이스에도 적어도 부분적으로는 책임을 묻는다. 엄밀히 따지면 마켓플레이스는 단지 거래가 이뤄질 수 있게 한 중개자에 불과한데도 말이다. 불쾌한 경험을 한 구매자는 관련된 판매자를 비난하고 부정적인 후기를 남길 것이다. 그러나 그 마켓플레이스에 대해서도 비난을 퍼붓고 다시는 이용하지 않을 수도 있는 일이다. 이렇게 되면 다른 모든 판매자들도 타격을 입는다.

 

 

제대로 신뢰를 쌓고 두려움을 이겨내기 위해서는 마켓플레이스가 R&R 시스템을 뛰어 넘어 거래에 대한 실질적인 책임을 어느 정도 인정해야 한다. 그 형태는 여러 가지일 수 있다.

 

거래의 한쪽 당사자나 양쪽 모두에게 보험을 제공하라.개인이 다른 사람에게 자동차를 빌려줄 수 있는 마켓플레이스인 투로(예전의 릴레이라이즈)는 특별히 고안한 보험 정책으로 양쪽 거래당사자 모두에게 혜택을 제공한다. 에어비앤비는 현재의 집주인이 재산상 피해를 볼 경우 최대 100만 달러까지 보상해 주는 보험에 가입돼 있다. 리프트와 우버는 소속 운전자가 타인에게 피해를 줄 경우 보험 혜택을 제공한다.

 

참여자들을 심사하고 보증하라.업워크(예전의 이랜스-오데스크)는 수백 가지의 독자적 인증시험을 개발해 플랫폼 상에서 프리랜서 계약자들에게 실시한다. 사용자들에게 그들이 고용하는 인력이 자격을 갖췄다는 확신을 주기 위해서다.

 

분쟁 해결책과 결제 보안 서비스를 제공하라. 에어비앤비는 여행자가 지불한 금액을 체크인 시점으로부터 24시간 동안 에스크로[1]계좌에 보관한다. 알리바바는 구매자가 판매자로부터 상품을 받았음을 확인할 때까지 구매자가 지불한 금액을 에스크로 계좌에 보관한다. 게다가 에어비앤비와 알리바바에는 시장의 양측 모두에게 보상받을 권리를 제공해 주는 종합적인 분쟁 해결 절차가 있다.

 

탈중개화

 

많은 마켓플레이스들이 일단 성공적으로 거래를 성사시키고 나면 판매자와 구매자가 그 이후의 상호작용을 마켓플레이스 밖에서 진행하기로 합의를 할까 걱정한다. (이베이 모터스, 비피처럼) 고가의 거래나 (에어비앤비, 코치업, 핸디, 아월리너드, 업워크처럼) 연속적인 거래를 취급하는 마켓플레이스들이 이런 위험에 가장 많이 노출돼 있다. 그러나 우리의 경험에 비춰보면 기업가들은 직거래의 위협을 과대평가하고 그것을 방지하기 위해 그릇된 접근방식을 선택하는 경향이 있다.

 

플랫폼을 벗어나 거래를 하려는 시도가 발견되면 대체로 일시적으로 계정 사용을 중단시키는 조치처럼 불이익을 주려는 게 본능이다. 사실은 고가이거나 연속적인 거래를 알선하는 모든 마켓플레이스가 약간의 탈중개화 현상을 겪고 있다. 업워크에서 처음 연결된 일부 프리랜서와 고용주가 사이트를 거치지 않고 거래를 이어가듯 일부 집주인과 고객도 에어비앤비를 벗어나 거래를 맺는다. 그러나 우리는 아직까지 이런 행위들로 인해 유망한 마켓플레이스가 폐업에 이르기는커녕 심각한 지장을 받는 경우도 보지 못했다. 게다가 채찍보다는 당근이 훨씬 효과적인 방지책임을 확인했다. 예를 들어 온라인에서 시작된 거래가 오프라인에서 마무리가 되는 경우를 찾아내는 알고리즘은 도입하기가 어렵고 비용이 많이 들 뿐만 아니라 사용자들의 분노를 유발할 수 있다.

 

참여자들은 보통훤히 다 보이는 전시장에서 사업을 꾸려나가는 것을 선호한다. 탐색이나 거래에 드는 비용이 적고 안전하고 편안하게 거래가 이뤄질 수 있기 때문이다. 마켓플레이스가 가치를 제공하는 한, 모든 거래가 플랫폼을 통해 이뤄지도록 하려면 거래 당사자 한쪽, 또는 양쪽 모두에 대한 충분한 유인책을 제공해야 한다. 만약에 사용자들이 플랫폼을 통해 거래하기가 아주 힘들다고 느낀다면, 그 마켓플레이스는 충분한 가치를 창출하지 못하거나 수수료를 너무 높게 책정한다는 의미다.

 

탈중개화를 막을 성공적인 유인책을 가진 한 회사가 이베이 모터스다. 이베이 모터스는 (차량을 배송하지 않는 식의) 몇 가지 사기 유형에 대비한 자동 구매-보장 서비스를 제공한다. 또 제휴 업체에서 할인된 가격에 자동차 검사를 받을 수 있도록 알선하며, 자체 교섭력을 활용해 구매자의 운송비 부담을 낮춰준다. 또 다른 예는 업워크다. 프리랜서 보증서를 제공할 뿐만 아니라 고용주들이 프리랜서가 진행하는 업무를 실시간으로 점검하고 의견을 제시할 수 있도록 한다. 게다가 온라인 결제를 다양한 통화로 처리할 수 있게 하고 환전 수수료를 할인해 준다. 이러한 사례들이 보여주듯 거래가 더욱 안전하게 이뤄지도록 하는 메커니즘들 중에는 탈중개화의 위험을 줄이는 데도 도움이 되는 경우가 있다. 일석이조인 셈이다.

 

규제

 

전통적인 비즈니스 모델에 완전히 새로운 대안을 제시하는 온라인 마켓플레이스는 기존의 규제 프레임워크가 지닌 본질적인 한계를, 거의 필연적으로 시험하게 된다. 마켓플레이스는 개인 간 대출이나 소유물 대여 같은 새로운 유형의 거래를 알선한다. 그 결과, 전통적인 방식으로 제품이나 서비스를 제공하는 기업들에 비해 규제와 관련된 심각한 도전에 직면하는 일이 훨씬 자주 벌어지게 된다. 자신의 집을 남에게 빌려준 사람은 호텔세를 내야 할까? 개인이 돈을 받고 자신의 차에 사람을 태우게 하려면 어떤 조건이 갖춰져야 할까? 서비스 거래를 알선하는 마켓플레이스가 서비스 제공자를 독립 계약업체로 대할 수 있을 때는 언제이며, 그들을 직원으로 대해야 할 때는 언제인가?

 

규제 위험과 관련해 대부분의 기업가들은 다음의 두 가지 중 한 가지 반응을 보인다. 무시해버리거나 아니면 부딪치는 모든 문제를 해결하려고 애쓰는 것이다. 둘 다 좋은 생각은 아니다. 규제와 관련된 문제를 나중에 푸는 방식은 미리 예방하는 것보다 훨씬 어렵기 마련이다. 게다가 규제를 무시하는 태도는 부정적 여론을 조성할 수 있다. 그러면 사용자들이 떨어져 나갈지 모른다. 이와 반대되는 극단적인 형태로, 처음부터 규제와 관련된 모든 장애물을 없애려는 시도는 현실적이지 못하다. 규제와 관련해 소요되는 기간은 대부분의 신생 기업들이 맞추기엔 너무 길다. 그리고 아직 시장에서 증명되지 않은 비즈니스 개념으로 승인을 받아내기란 무척 힘든 일이다. (이 문제를 현행 업체의 관점에서 보려면 벤저민 에덜먼과 데미언 제라딘이 이번 호에 쓴자생적 탈규제참조.)

 

올바른 접근법은 당연히 양 극단의 중간 지대에 있다. 규제기관에 협조하되 그동안 진행해오던 일을 멈추거나 정부기관의 의사결정 속도만큼 느려지지 않도록 노력해야 한다. 우리가 알고 있는 어떤 온라인 시장도 규제와 관련된 모든 문제를 완벽하게 풀지는 못했다. 하지만 에어비앤비의 글로벌 공공정책 책임자였던 데이비드 핸트맨이 개발해낸 방안으로, 상호 연관성을 지닌 다음의 네 가지 지침은 도움이 될 수 있다.

 

기업가들은 탈중개화의 위협을 과대평가하는 경향이 있다.

 

[1]신뢰할 만한 중립적인 제3자가 결제대금을 예치하는 서비스로 상품배송이 완료된 다음 대금을 통신판매업자에게 지급한다 - 편집자 주

 

 

1. 경쟁사나 언론에 앞서 스스로에 대한 정의를 먼저 내려라.마켓플레이스 사업가들은 각자의 사업 모델에 대한 명확한 비전을 개발하고 그것을 바깥 세상에 설명할 가장 긍정적인 (그러면서도 정확한) 방법을 찾아야 한다. 그런 다음 규제기관이나 언론과 관계를 맺고 자신들이 미리 정의한 방식으로 확실하게 이해시켜야 한다.

 

2. 규제기관을 상대할 때와 장소를 택하라.강력한 국가 차원의 규제를 받는 산업 분야에서 활동하는 기업가라면 사업을 시작하기에 앞서 모든 관련 법규를 충분히 이해하기 위해 전문 변호사에게 조언을 구해야 한다. 구매자와 판매자의 거래 조건이 명확하게 정해지는 대로 기업가들은 확실한 법적 승인(바람직한 경우)이나 서비스 개발을 지속할 수 있는 잠재적인 안전지대(차선책)를 확보하기 위해 규제기관과 대화를 시작해야 한다.

 

미국에서 쌍벽을 이루는 P2P 대출 중개 사이트인 렌딩클럽과 프로스퍼의 사례는 규제기관과의 마찰로 사업이 중단되는 상황에 처하기 전에 일을 매끄럽게 풀어나가는 것이 얼마나 중요한지를 보여준다. 2005년에 프로스퍼가 먼저 사업을 시작했고, 1년 뒤에 렌딩클럽이 생겨났다. 그러나 어려운 규제 문제를 해결한 건 렌딩클럽이 먼저였다. 사업을 시작한 지 2년이 채 안됐을 때 렌딩클럽은 미국 연방예금보험공사(FDIC)가 보증하는 은행과 제휴를 맺고, 렌딩클럽이 알선한 대출은 일반 은행 대출과 동일한 대출자 보호와 공정 대출, 그리고 공시 관련 규제의 영향을 받도록 했다. 2008년 초에 렌딩클럽은 P2P 대출 중개 사이트 최초로 자발적인침묵기간[2]에 들어갔다. 이 기간 동안 대부업자를 새로 끌어들이지 않고 자사를 공공 투자 상품을 발행하는 금융사업자로 증권거래위원회에 등록을 완료하는 데 주력했다.

 

규제가 모호한 회색 지대는 앞으로 적대적인 태도를 취할 수 있는 규제기관을 동반자로 만들 기회를 제공한다.

 

반면에 프로스퍼는 증권거래위원회의 감사 결과 침묵기간 명령이 떨어지기 전까지 규제와 관련된 문제들을 무시했다. 이처럼 상반된 접근방식이 빚어낸 결과는 그 의미가 컸다. 프로스퍼의 침묵기간은 9개월이나 지속된 반면에 렌딩클럽의 경우에는 6개월에 불과했다. 게다가 렌딩클럽은 침묵기간에도 대출자에 대한 서비스는 계속할 수 있었다. 반면에 프로스퍼는 투자자와 대출자에 대한 서비스를 모두 중단해야 했다. 렌딩클럽은 자연스럽게 프로스퍼를 앞질러 최대 규모의 P2P 대출 중개 사이트로 자리매김했다. 2012년에 렌딩클럽의 대출액은 71800만 달러로 프로스퍼의 15300만 달러와 큰 차이를 보였다.

 

규제 스펙트럼의 정반대 편에 있는, 그러니까 시나 주 차원에서만 가벼운 규제를 받는 산업 분야에서 운영되는 마켓플레이스라면 처음에 사업을 시작한 도시에서 공급과 수요가 적절히 맞물릴 때까지 기다렸다가 규제기관을 상대해도 된다. 국가 차원의 규제 문제는 일반적으로 기업의 존폐가 걸린 일인 데 반해 지역의 규제기관은 보통 그렇게까지 강력한 힘을 발휘하지는 않기 때문에 필요하다면 좀 더 수월하게 피해갈 수 있다.

 

3. 무조건 안 된다고 하지 말고 건설적인 아이디어를 제안하라. 아주 흔히 벌어지는 일이지만, 규제와 관련해 이도 저도 아닌 회색 지대를 만나면, 마켓플레이스 사업가는 자칫 적대적일 수 있는 규제기관과의 관계를 동반자 관계로 바꿀 수 있는 기회를 얻는다. 예를 들어 P2P 차량 대여 플랫폼인 겟어라운드는 캘리포니아 주정부와 직접적으로 작업함으로써 충돌을 피했다. 개인이 낯선 사람에게 차를 빌려주도록 허용하되 이를 위해 특별히 고안된 개별 보험에 가입하도록 한 법을 제정한 것이다. 겟어라운드의 이런 방식은 주목할 만하다. 왜냐하면 그전에도 개인간 차량 대여가 명백한 불법은 아니었기 때문이다. 이 얘기는 겟어라운드가 자기네 서비스에 규제기관의 관심을 유도함으로써 상당한 위험을 스스로 감수했다는 의미다.

 

기존 규제들이 새로운 마켓플레이스에 그저 불편만 초래하더라도 기업가들은 관련 당국을 무시하거나 비웃고 싶은 유혹을 떨쳐내고 자신들의 이해관계에 부합하는 지점을 찾으려고 노력해야 한다. 예를 들어 택시를 규제하는 정부 기관의 주된 관심은 승객과 운전자의 안전을 보장하는 일이다. 승차공유 회사들도 마땅히 같은 것을 원해야 한다. 이런 마켓플레이스들은 전통적인 택시회사보다 더 안전한 환경을 조성하기 위해 운전자와 승객의 신원, 탑승 시간과 경로 등에 관한 데이터를 활용함으로써 주 정부의 관련 기관과 건설적으로 협력할 수 있다.

 

4. 말은 부드럽게 하되 몽둥이를 들고 다녀라.기업가들은 규제기관과 험악한 논쟁에 말려드는 일을 피해야 한다. 그와 동시에 자신의 입지를 방어하는 데 사용할 효과적인 무기를 갖춰야 한다. 기업가들이 앞으로 불리하게 작용할 수 있는 규제와 맞서 싸울 때는 두 가지 영향력을 무기로 사용할 수 있다. 그 첫 번째는 현재 서비스에 대해 충분한 만족감을 지니고 있는 구매자와 판매자다. 유권자이자 납세자이기도 한 그들이 가치 있게 생각하는 서비스를 정부가 방해한다면 분하게 여길 가능성이 높다. 사용자의 지지를 활용하기 위해 기업들은 자신들의 이익을 대변해 로비운동을 벌일 소셜 미디어와 전용 웹사이트 등 믿을 만한 토대를 마련해야 한다. 예를 들어 에어비앤비는 샌프란시스코 집주인들이 시청 주변에서 집회를 개최하고 공청회에서 증언을 하도록 도왔다. 이것이 결국은 시의 규제부서에 영향을 미쳐 2014년에 일반 가정의 단기 임대가 합법화됐다.(‘에어비앤비 법안’).

 

두 번째 수단은 세수다. 지방 정부에 꽤 많은 수입을 발생시키는 마켓플레이스는 규제와 관련된 협상에서 어느 정도 영향력을 발휘한다. 예를 들어 에어비앤비는 집주인들로부터 호텔세를 걷어 지역 당국에 지불하겠다고 전 세계 여러 도시에 제안했다. 자신들의 서비스를 합법화하도록 시 정부를 설득하기 위한 계속해온 노력의 일환이었다. 이런 제안은, 아직까지는 승인을 기다리고 있는 입장이지만, 확실히 강력한 협상 도구가 된다. 보수적인 추산에 따르더라도, 2015년에 에어비앤비 집주인에게서 발생된 과세소득이 50억 달러가 넘는다. 이는 흥미로운 사례다. 사용자가 반드시 세금을 내도록 책임지겠다고 먼저 나서서 제안하는 마켓플레이스는 거의 없기 때문이다.

 

때때로 규제를 둘러싼 불확실성이 가까운 미래(스타트업에게 수개월에 해당하는 시간)에 해결될 것 같지 않고 정책 불응에 따른 파장이 심각해질 때 적절한 대응책은 최악의 경우를 예상한 시나리오를 따르는 것이다. 설령 그것이 더 큰 비용을 유발하더라도 말이다. 요즘 서비스 마켓플레이스가 직면한 가장 심각한 규제 이슈 중 하나는 서비스 제공 인력의 법적 지위에 관한 것이다. 유명한 서비스 마켓플레이스 몇 곳(핸디, 리프트, 포트스메이츠, 우버, 워시오)은 현재 서비스 인력을 직원이 아닌 독립 계약자로 부적절하게 분류한 혐의로 집단소송을 당해 어려움을 겪고 있다. 비용에 미칠 영향도 상당하다. 서비스 인력의 신분이 독립 계약자에서 직원으로 바뀌면 비용이 25~40%나 증가한다. 이번 소송의 결과는 물론이고 그에 따른 규제가 어떻게 적용될지도 여전히 불확실하지만, 알프레드, 엔조이 테크놀로지, 럭스, 매니지드 바이 큐 같은 일부 마켓플레이스 스타트업들은 자진해서 서비스 인력의 신분을 직원으로 전환해 문제를 피했다. 규제 문제가 불확실한 상황에서 마켓플레이스를 운영해 나갈 여력이 없는 초기 단계의 스타트업이라면 동일한 선택을 해야 할지도 모른다. 그러나 대부분의 경우는 직원과 독립 계약자 사이의 어딘가에 자리한 중간적인 지위를 선택하는 편이 이상적일 것이다.

 

 [2]미국에서는 기업이 증권거래위원회(SEC)에 등록 절차를 밟는 동안에 회사 정보를 대중에 공개하지 못하도록 제한한다 - 역주

 

 

온라인 마켓플레이스는 노동과 기업의 성격을 크게 바꿔놓고 있다. 마켓플레이스에서 오스트리아 캔디 브랜드페즈사탕 디스펜서와 수공예품 같은 간단한 상품을 사고 팔 수 있었던 초창기 시절 이후로 온라인에서 구할 수 있는 상품의 구색과 가격의 폭이 기하급수적으로 증가했다. 지난 5년 사이 놀라울 정도로 다양한 업무 지향형 서비스를 중개하는 플랫폼들이 속속 생겨났다. 3D 프린팅과 가상현실 같은 신기술 덕분에 전에는 오직 대기업들만이 제공해왔던 갈수록 복잡한 제품과 서비스도 개인업자들과 작은 기업들이 직접 판매할 수 있는 기회가 계속해서 열릴 것이다.

 

온라인 마켓플레이스를 통해 구할 수 있는 제품과 서비스의 가짓수가 증가함에 따라 전통적인 기업의 구조는 점차 축소되고 정해진 기간 동안 특정 과업을 수행하기 위해 모인 개별 인력들의 서로 중첩되는 네트워크와 공존하게 될 것이다. 그 결과, 일을 하는 직원들과 고객 모두에게 자율권을 부여하는 훨씬 유동적이고 유연한 업무 환경이 조성될 것이다. 그렇다고 해서 성장을 관리하고 신뢰를 구축하며 탈중개화를 최소화하고 규정을 만들어가면서 안전을 제공해야 하는 어려움이 사라지지는 않는다. 해결책은 그저 큰 무리를 따라가는 것이 아니다. 고객과 규제기관, 그리고 사회 전반의 니즈까지 전체적으로 깊이 있게 이해하고, 단련된 방식으로 미래의 모습을 만들어 나가는 데 적극적으로 참여해야 한다.

 

 

안드레이 하주, 사이먼 로스먼

 

안드레이 하주는 하버드경영대학원 전략그룹의 부교수다. 사이먼 로스먼 벤처투자회사 그레이록 파트너스의 파트너다. 이베이의 사업본부장을 지냈으며 이베이 모터스를 설립했다. 리프트, 태스크래빗, 탱고, 피버 등 수많은 스타트업의 자문역으로 활동해 왔다.

 

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