2016
5월호

기민성을 수용하라
대럴 K. 릭비, 제프 서덜랜드, 히로타카 다케우치

 

경영방식의 변혁을 일으키고 있는 프로세스를

어떻게 마스터할 것인가

 

Idea in Brief

 

문제점

 ‘스크럼scurum’, ‘칸반kanban’, ‘린 개발lean development’ 같은 기민성 기법은 IT를 넘어서 다른 분야로 확산되고 있다. 그러나 일부 기업은 생산성, 시장 접근 속도, 고객 및 직원 만족 측면에서 큰 개선 효과를 거두고 있지만 여타 기업들은 그렇지 못하다.

 

근본 원인

리더들이 기민성을 실제로 이해하지 못하고 있다. 따라서 그들은 본의 아니게 기민성 프로젝트를 약화시키는 기존의 경영방식을 답습한다.

 

해결책

기민성의 기본을 배우라. 기민성이 효과를 발휘하는, 또는 그렇지 않은 상황을 이해하라. 소규모로 시작해 조직 전반으로 확대하라. ‘마스터팀이 맞춤형의 기민성 방식을 확립하도록 허용하라. 상부 경영진에 기민성을 도입하고, 기민성을 저해하는 장벽을 파괴하라.

 

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민성 혁신agile innovation 방식은 정보기술의 혁명을 불러왔다. 지난 25~30년 동안에 기민성 혁신은 소프트웨어 개발의 성공률을 크게 높였고, 품질 개선 및 시장 진입의 가속화를 이뤘으며, IT 팀의 의욕을 북돋아 생산성을 향상시켰다.

 

 

이제 새로운 가치, 원리, 실행방안 및 장점을 보유하고 기존 지시와 통제 방식command-and-control-style의 경영에 대한 근본적 대안으로 떠오른 기민성 방법론agile methodology이 업종과 분야를 가리지 않고 광범위하게 확신되고 있다. 이 방법론은 심지어 고위 경영진에까지 영향을 미치고 있다. 미국 공영라디오는 신규 프로그램의 제작을 위해서 기민성 방식agile methods을 채택했다. 영농장비 생산업체인 존 디어John Deere는 새로운 장비의 개발을 위해, 사브Saab는 새로운 전투기의 생산을 위해 기민성 방식을 사용했다. 이 밖에도 클라우드 백업 서비스의 선두주자인 인트로니스Intronis는 마케팅에, 글로벌 제3자 물류third-party logistics 기업인 C. H. 로빈슨C. H. Robinson은 인적자원 관리에 이 방식을 적용했다. 미션 벨 와이너리Mission Bell Winery는 와인의 생산 및 보관에서 상위 리더십 그룹의 운영에 이르기까지 모든 분야에 기민성 방식을 사용하고 있다. 또한 GE는 잘 알려진 바와 같이 20세기형 복합기업에서 21세기디지털 기업digital industrial company?으로의 전환을 촉진하기 위해 이 방식에 의존하고 있다. 기민성 접근방식agile approach은 기능 위주의 고립된 사일로silo에 갇혀 있던 사람들을 여러 분야를 아우르는 자율경영 및 고객중심 팀에 배치함으로써 수익성 높은 성장을 가속시킬 뿐만 아니라 숙련된 신세대 일반관리자를 양성하는 데 일조하고 있다.

 

기민성agile 확산은 흥미로운 가능성을 제기한다. 기업이 신제품의 출시를 통해 50%의 추가수익을 얻게 된다면 어떨까? 고객의 호응을 40% 증가시키는 마케팅 프로그램은? 인력관리 부서가 최고 우선순위의 대상자를 60% 더 채용할 수 있다면? 자신의 일에 깊이 몰입하는 직원의 수가 배로 늘어난다면? 기민성은 IT 분야에서 실제로 이런 정도의 개선을 이룩했다. 또 여타 다른 분야에서도 상당한 기회를 약속한다.

 

그러나 한 가지 심각한 장애물이 있다. 우리가 경영층의 고위 간부들에게 기민성에 대해 아는 바를 물어보면 보통 나오는 반응은 어색한 미소와 함께위험할 정도로 충분히같은 빈정거림이다. 기민성과 관련된 용어(‘스프린트sprints’ ‘타임 박스time boxes’)를 열거하면서 회사가 점점 더 민첩nimble해지고 있다고 주장할 수도 있다. 그러나 그들은 적절한 훈련을 받지 못했기 때문에 기민성 방식을 진정으로 이해하지 못한다. 따라서 자신도 모르게 기민성의 원리와 실행 방안에 반하는 방식의 경영을 지속해 자신의 지휘하에 있는 기민성 팀agile team의 효율성을 약화시키게 된다. 이런 간부들은 두세 가지의 과제에 최고 우선순위를 할당하기보다 시급한 마감시한을 가진 수많은 계획을 제시하며, 자기 자신과 휘하의 최고급 인력자원을 너무 많은 프로젝트에 분산시킨다. 그들은 기민성 팀의 구성원들과 잦은 회의를 가짐으로써 작업 세션을 건너뛰거나 대리인을 보낼 수밖에 없도록 만든다. 그들 중 다수가 개별 팀의 업무에 지나치게 관여하기도 한다. 듣기보다 말을 더 많이 하며, 팀에서 이미 검토한 후에 보류된 그다지 중요하지 않은 아이디어를 장려한다. 또한 일상적으로 팀의 결정을 뒤집고, 실수가 되풀이 되지 않도록 하기 위한 검토 및 통제 절차를 추가한다. 그리하여 선의에도 불구하고 기민성 혁신이 가져오는 이점을 약화시킨다.

 

 

기민성에서 가장 중요한 것은 혁신이다. 일상적인 업무와 프로세스에서는 이 방식의 효용성이 떨어지지만, 오늘날 대부분의 기업은 대단히 역동적인 환경에 처해 있다. 오늘날의 기업에는 단지 새로운 제품이나 서비스만이 필요한 것이 아니라 기능적 프로세스의 혁신이 필요하며, 특히 새로운 소프트웨어가 급속히 확산되는 환경에서는 더욱 그렇다. 기민성이 번창하는 환경을 창조한 기업의 팀들은 두 가지 범주 모두에서 보다 신속하게 혁신을 달성할 수 있다.

 

우리는 이와 같은 기업들에 조언하고 연구하면서 기민성의 잠재력을 활용하고자 하는 리더들이 채택해야 하는 여섯 가지 핵심적 실천방안을 파악했다.

 

1.기민성이 실제로 어떻게 작동하는지를 배우라

 

일부 경영자들은 기민성에서 모두가 자신이 원하는 일을 하는 무정부 상태를 연상하고,또 다른 사람들은 기민성을내가 지시한 일을, 단지 더 빨리 수행하는 것쯤으로 생각하는 듯하다. 그러나 이는 틀린 생각이다.(‘기민성의 가치와 원리참조) 기민성은 많은 공통점을 공유하면서 약간씩 다른 점을 강조하는 다양한 형태로 나타난다. 여기에는 복잡한 문제를 해결하기 위한 창조적이고 적응력 있는 팀워크를 강조하는 스크럼scrum, 낭비요소의 지속적 제거에 초점을 맞추는 린 개발lean development, 그리고 프로세스의 리드타임과 업무량을 축소하는 데 집중하는 칸반kanban이 포함된다. 필자 중 한 명(제프 서덜랜드)은 다른 한 명(히로타카 다케우치)과 공동으로 작성한 1986 HBR 기사새로운 신제품 개발 게임The New New Product Development Game’이 부분적인 자극이 돼 스크럼 방법론의 개발에 참여한 적이 있다. 스크럼과 거기서 파생된 방법이 다른 기법보다 적어도 다섯 배 정도 더 많이 사용되기 때문에 이 방법론을 기민성 실행방안의 예로 들고자 한다.

 

 스크럼의 기본 원리는 비교적 단순하다. 조직은 주어진 기회를 살리기 위해 팀원 대부분이 풀 타임으로 근무하고 통상 3~9명으로 구성되는 소규모 팀을 만들고 권한을 부여한다. 이런 다기능cross-functional 팀은 과제를 완료하는 데 필요한 모든 역량을 갖추고 있다. 팀은 자율적으로 운영되며 주어진 과제 전반에 대해 절대적 책임을 진다.

 

팀의기획자initiative owner’(제품기획자라고도 부름)는 고객(내부 고객과 미래의 사용자 포함)과 비즈니스에 가치를 전달하는 궁극적 책임을 진다. 이런 역할을 맡는 사람은 통상 사업부서 출신이며 자신의 시간을 팀 업무와 주요 이해당사자와의 조율 업무로 나누어 사용한다. 기획자는 유망한 기회에 대한 포괄적포트폴리오 백로그portfolio backlog[1]의 작성을 위해 디자인적 사고design thinking나 크라우드소싱crowdsourcing 같은 기법을 활용할 수 있다. 그리고 내부 및 외부 고객과 회사를 위한 가치의 최신 평가에 기반해 작성된 리스트의 순위를 과감하게 지속적으로 조정한다.

 

기획자는 팀에 누가 무슨 일을 할 것이며 각각의 업무에 어느 정도의 시간이 주어질지를 지시하지 않는다. 그 대신에 팀은 스스로 단순한 로드 맵을 만들고 실행 전에 변동이 생기지 않을 활동에 대해서만 세부 계획을 수립한다. 팀 구성원들은 최우선순위의 과제를 작은 모듈로 분할하고, 어느 정도의 노력을 투입해 어떤 방식으로 과제를 수행할지를 결정하며, ‘완료의 명료한 정의를 만들고 나서, ‘스프린트라고 부르는 짧은(1개월 미만) 주기의 시제품 개발에 착수한다. 프로세스 조력자process facilitator(훈련된 스크럼 마스터인 경우가 많음)가 프로세스를 인도한다. 이 사람은 팀의 업무가 산만해지는 것을 막고 집단지성이 과제에 집중될 수 있도록 돕는다.

 

이와 같은 프로세스는 누구에게나 투명하게 공개된다. 팀원들은 진척 상황을 점검하고 장애물을 식별하기 위한 짧은스탠드업미팅을 매일 갖는다. 그들은 끝이 없는 논쟁을 벌이거나 권위에 호소하기보다 실험과 피드백을 통해 의견 차이를 해소하며, 단기간에 소수의 고객을 상대로 제품 전체 또는 일부의 시제품을 테스트한다. 고객의 반응이 좋으면 일부 고위 경영진이 반대하거나 추가적인 개발이 필요하다고 생각할지라도 즉각 시제품을 출시한다. 이후 미래 사이클을 개선하는 방법에 대해 팀 브레인스토밍brainstorm을 거치고 다음 순위의 과제 수행을 준비한다.

 

 

전통적인 경영방식에 비해 기민성 방식이 제공하는 여러 장점에 대해서는 많은 연구 및 보고가 이루어졌다. 이 방식은 팀의 생산성과 직원의 만족도를 높인다. 또한 불필요한 회의, 반복적 계획 수립, 과도한 문서화, 품질 결함, 가치가 낮은 제품 특성 등 고유한 낭비 요소를 최소화한다. 기민성 방식은 가시성visibility을 개선하고 변동하는 고객의 관심에 지속적으로 부응함으로써 고객의 참여도 및 만족도를 높이며, 가장 가치 있는 제품을 보다 신속하고 예측 가능하게 출시해 위험도를 줄인다. 마지막으로 기민성 방식은 상부 경영진이 기능적 프로젝트의 세부적 관리를 위해 허비하는 시간을 대폭 줄여줌으로써 기업 비전의 창조 및 조정, 전략적 계획의 우선순위 조정, 업무의 단순화 및 집중화, 과제에 적합한 인력배치, 부서간 협업의 강화, 진보의 장애물 제거 같은 그들만이 할 수 있는 보다 중요한 업무에 몰입할 수 있게 해 준다.

 

[1]기업의 사업 포트폴리오 상 처리해야 할 업무들의 모음

 

 

2. 기민성이 효과적인 상황과 그렇지 않은 상황을 이해하라

 

기민성은 만병통치약이 아니다. 이 방법은 소프트웨어 혁신 과정 중 흔히 직면할 수 있는 문제들을 해결하는 데 가장 효과적이고 시행하기도 쉽다. 소프트웨어 분야에서는 풀어야 할 문제들은 복잡하고, 시초에는 해답을 알 수 없으며, 제품의 요구사항이 변화할 가능성이 매우 크고, 업무를 모듈화할 수 있으며, 최종 사용자와의 긴밀한 협력(또한 그들의 신속한 피드백)이 가능하고, 창조적인 팀이 지시 및 통제 방식의 그룹보다 좋은 성과를 달성하는 것이 보통이다.

 

우리의 경험에 따르면 이와 같은 조건들은 다수의 제품개발 분야, 마케팅 프로젝트, 전략계획 수립, 공급망의 개선, 자원 할당에 관한 결정 등에 존재하며, 공장의 유지보수, 구매 업무, 방문판매, 회계업무 같은 일상적 업무에서는 상대적으로 적다.(‘기민성에 적합한 조건을 참조하라.) 또한 기민성을 추구하기 위해서는 기본적으로 교육훈련, 행동의 변화, 그리고 흔히 새로운 정보기술이 요구되므로 경영자는 기대되는 성과가 변화를 위한 노력과 비용을 정당화할 것인지를 판단해야 한다.

 

기민성 혁신은 열성적으로 참여하는 핵심그룹에 의해 좌우된다.기민성 혁신의 중심 원리 중 하나는의욕적인 사람들을 중심으로 프로젝트를 구축하라. 그들이 필요로 하는 환경과 지원을 제공하고 그들이 과제를 완수할 수 있음을 믿어라. 리더들은 회사, 부서, 팀 구성원의 대다수가 기민성 방법론의 채택을 원하는 시기가 되면 기존 방식을 고수하는 사람들을 강제로 따라오도록 이끌거나 혹은 이들을 교체할 필요가 있을 수 있다. 그러나 변화에 저항하는 사람들을 억지로 끌고 가는 것보다는 자발적이고 열정적인 참여자를 활용하는 것이 더 쉽다.

 

30개 기업에 투자하는 오픈뷰 투자은행OpenView Venture Partners도 이와 같은 길을 걸었다. 투자 포트폴리오에 속해 있던 몇 개의 기업으로부터 기민성에 대해 배운 후에 창업자인 스콧 맥스웰Scott Maxwell은 자신의 회사에도 이 방법론을 채택하기 시작했다. 그는 기민성 기법의 적합도가 업무 성격에 따라 차이가 있음을 알았다. 예를 들어, 전략기획 및 마케팅 같은 분야에는 기민성 방식이 적합했다. 판매 분야는 그렇지 못했다. 방문판매를 담당하는 판매인의 업무 리스트는 즉석에서 바뀔 수 있었으며, 시시각각 세일즈 팀을 재집결하고, 포트폴리오 백로그를 수정하며, 계정을 재할당하는 것은 너무 복잡하고 시간이 많이 걸렸기 때문이다.

 

맥스웰은 오픈뷰의 포트폴리오에 속한 기업들에 기민성의 원리 및 실행에 대한 교육훈련을 제공하고 이 방식의 채택 여부를 스스로 결정하도록 했다. 몇몇 회사는 기민성 시행을 즉각 환영했고, 나머지 회사들은 다른 우선순위에 따라 시행을 보류했다. 온라인 클라우드 서비스 회사인 인트로니스Intronis는 기민성 방식을 환영했다. 당시 인트로니스의 마케팅 부서는 주로 무역박람회에 초점을 맞춘 연간계획에 의존했는데, 판매부서에서는 회사의 마케팅이 너무 보수적이고 성과가 미약하다는 불만을 가지고 있었다. 따라서 인트로니스는 기민성 방식의 도입을 위해 웹 개발자 출신의 마케팅 전문가 리처드 델라헤이Richard Delahaye를 영입했다. 델라헤이의 지도하에 마케팅 팀은, 예컨대 특정 주제에 대한 온라인 세미나webinar를 여러 주가 아니라 수일 내에 개최하는 방법을 배웠다.(급히 준비된 크립토록커 악성웨어CryptoLocker malware에 대한 세션에는 600명의 참가자가 등록했는데, 이 사례는 아직까지 회사의 최고 기록으로 남아 있다.) 마케팅 팀원들은 지금도 지속적으로 디지털 마케팅 유닛을 위한 일정표와 예산을 만들고 있지만, 개별 조항의 세부내용은 대폭 축소됐으며, 비계획 신규 개발을 위한 유연성이 확대됐다. 세일즈 팀의 만족도도 대폭 개선됐다.

 

3. 소규모로 시작해 소문이 퍼지게 하라

대기업에서는 변화를 위한 대규모 프로그램을 시작하는 것이 보통이다. 그러나 가장 성공적인 기민성의 도입은 대개 소규모로 시작되며, 소프트웨어 개발자들이 기민성의 원리에 익숙할 가능성이 큰 IT 분야에서 시작되는 경우가 많다. 그리고는 초기 실행자들이 코치 역할을 하면서 다른 분야로 확산된다. 기민성의 도입이 성공을 거둘 때마다 조직의 다른 부문에 그 효과를 하루 속히 전파하고 싶어하는 열정적 전도사 그룹이 생겨나게 된다.

 

 

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영농장비 회사 존 디어는 기민성의 도입 및 확산의 좋은 예다. 소프트웨어 엔지니어 출신으로 디어의 기업 IT그룹corporate IT group의 프로젝트 매니저가 된 조지 토움George Tome 2004년에 기민성 원리를 로-low-key로 적용하기 시작했다. 수년에 걸쳐 서서히 디어의 다른 소프트웨어 개발 유닛들도 기민성 원리를 수용하게 됐다. 이와 같이 확대된 관심에 따라 이 방법론을 회사의 비즈니스 개발 및 마케팅 조직에 도입하는 것도 보다 용이하게 됐다.

 

2012년에 토움은 제품에 혁명을 일으킬 기술개발 책임을 맡은 R&D 그룹의 EAM 유닛Enterprise Advanced Marketing unit에서 매니저로 일하고 있었다. 당시 유닛의 책임자인 제이슨 브랜틀리Jason Brantley는 전통적인 프로젝트 관리기법이 혁신을 지연시킨다고 우려하고 있었다. 그래서 두 사람은 기민성 기법이 혁신을 가속할 수 있는지를 시험해 보기로 했다. 토움은 유닛의 매니저 두 명을 기민성 교육 클래스에 참가하도록 했다. 그러나 교육에 참가한 두 사람 중 소프트웨어 경험이 없었던 매니저에게는 소프트웨어 중심의 모든 용어와 사례들이 전혀 알아들을 수 없는 내용이었다. 토움은 다른 사람들도 마찬가지로 반응할 것이라는 점을 깨닫고 소프트웨어 분야의 경험이 없는 사람들과 일하는 방법을 아는 기민성 코치를 찾아냈다. 지난 수년간 토움과 이 코치는 R&D그룹 내 5개 센터의 팀 모두를 교육시켰다. 또한 토움은 매주 기민성의 원리 및 실행에 관한 한 페이지 분량의 자료를 작성해 관심 있는 사람들 모두에게 이메일로 보내고 회사의 정보 사이트에도 게시하기도 했다. 이를 통해 수백 명의 직원이 토의 그룹에 참여하게 됐다. “나는 디어에 특화된 방식으로 기민성에 대한 지식기반을 만들어 회사의 직원 누구든지 이해할 수 있도록 하려고 했습니다.” 토움은 말한다. “이런 시도는 회사의 어느 부문에서든 쉽게 기민성을 도입할 수 있는 기반을 구축하는 데 도움이 될 것입니다.”

 

EAM 유닛은 기민성 기법을 사용함으로써 혁신 프로젝트의 주기를 어떤 경우에는 75% 이상에 달할 정도로 대폭 축소시켰다. 한 가지 사례는 약 8개월 동안에 개발된 아직 공개되지 않은기계 형태machine form’의 시제품이다. 브랜틀리는 말한다. “기존 프로세스였다면 모든 일이 완벽하게 진행됐더라도 최소한 1년 반, 보통은 2년 반 내지 3년이 걸렸을 것입니다.” 기민성 기법은 다른 개선도 가져왔다. 유닛에 속한 팀의 참여도 및 만족도는 회사 내 평점 기준으로 하위 삼분의 일에서 상위 삼분의 일로 상승했다. 품질이 개선됐고 업무 속도(각 스프린트 기간에 달성한 업무량으로 측정한)는 평균 200% 이상 증가했으며, 몇 팀은 400% 이상, 한 팀은 무려 800%의 증가를 달성했다.

 

이와 같은 성공 사례는 주목을 끌기 마련이다. 토움에 따르면 오늘날 존 디어의 거의 모든 부문에서 누군가가 기민성 기법의 사용에 착수하거나 이를 채택할 방법을 고려하고 있다.

 

4. 마스터팀들이 각자의 특성에 맞는 방안을 실행하도록 허용하라

 

일본 무술, 특히 합기도aikido의 수련자는 흔히--shu-ha-ri’라는 과정을 거친다. ‘단계에서는 입증된 수련방식을 배운다. 이를 마스터하고 나면단계로 들어가는데, 이 단계에서는 앞의 방식을 확장해 전통적인 형태에 변화를 주기 시작한다. 최종적으로 수련자는 법칙과 원리를 철두철미하게 흡수한 후에 자신이 원하는 대로 즉흥적인 형태를 창조할 수 있는의 단계로 올라가게 된다.

 

기민성 혁신을 마스터하는 것도 이와 비슷하다. 개인이나 팀은 기민성 기법을 변형하거나 맞춤형으로 만들기 전에, 널리 사용되고 수천 개의 기업에서 성공을 거둔 방법론부터 실천하는 것이 바람직하다. 예컨대 시초부터 팀에 파트타임으로 임무를 할당하거나 팀원을 순환 보직하는 것은 피해야 한다. 경험적 데이터는 안정된 팀이 구성원이 바뀌는 팀보다 60% 더 생산적이며, 고객의 요구에도 60% 더 잘 대응함을 보여준다.

 

시간이 지나면서 경험을 쌓은 실천가들이 기민성의 실행을 상황에 맞게 특성화할 수 있도록 허용해야 한다. 팀의 진척상황과 장애물을 항상 인지할 수 있어야 한다는 원리를 예로 들어보자. 시초에는 대형 화이트보드(칸반kanban 보드라고 알려진) 상에서 색깔로 구분된 표지를예정to-do’ 칸에서진행doing’ 완료done’ 칸으로 옮겨 붙이는 방법이 가장 흔하게 사용됐다. 아직도 이 방법을 애용하며 팀원이 아닌 사람이 사무실을 방문해 진척 상황을 파악 및 토의할 수 있도록 하는 팀도 많다. 그러나 다른 팀들은 입력 시간을 최소화하고 여러 장소에서 동시에 정보를 공유하기 위해서 소프트웨어 프로그램과 컴퓨터 스크린으로 전환하고 있다. 이와 같은 변경에는 핵심적 원리가 존재한다. 팀이 특정한 실행방안을 변경하기를 원하면 그런 변화가 고객 만족도, 업무 속도, 팀의 사기를 떨어뜨리기보다 개선한다는 사실의 확인을 위해 실험을 수행하고 그 결과를 평가해야 한다.

 

음악 스트리밍 회사인 스포티파이Spotify는 숙련된 어댑터의 좋은 예다. 2006년에 창립된 이 회사는 애초부터 기민성 기법을 사용했으며, 제품 개발에서 마케팅 및 일반 관리에 이르는 모든 비즈니스 모델이 기민성 혁신을 통해 보다 나은 고객 체험을 제공하도록 설계돼 있다. 그러나 상부의 리더들은 더 이상 특정한 실행방식을 강제하지 않는다. 오히려 그들은 변화가 기민성 원리와 부합하고 성과의 개선이 기대되는 한 실험과 유연성을 장려한다. 따라서 회사의 70스쿼드squads’(스포티파이에서 기민성 혁신팀을 부르는 이름)와 그에 속한챕터chapters’(사용자 인터페이스 개발이나 품질 테스트 같은 기능 역량functional competency을 뜻하는 회사의 용어)들 간에 실행 방식이 서로 다르다. 거의 모든 스쿼드가 소규모의 다기능 팀으로 구성돼 있으며, 어떤 형태로든 가시적 진도 추적progress tracking, 우선순위 설정, 적응형 기획adaptive planning, 그리고 업무 프로세스의 개선을 위한 브레인스토밍 등의 기법을 사용하지만 많은 팀이 기민성 방식에서 흔히 볼 수 있는번다운차트(수행된 업무와 남아 있는 업무를 보여주는)를 사용하지 않는다. 또한 그들은 항상 속도를 측정하거나, 진척 상황 보고서를 유지하거나, 주어진 과제를 해결하기 위한 시간을 예측하는 데 동일한 기법을 이용하지도 않는다. 이들 스쿼드는 변경된 방식을 테스트해 그런 변경이 개선된 결과를 가져옴을 알았기 때문이다.

 

 

5. 조직의 상부에서 기민성을 실행하라

 

고위 경영진의 업무 중 일부는 기민성 방법론에 적합하지 않다.(일상적이고 예측 가능한 업무들, 즉 성과 평가, 언론 인터뷰, 공장/고객/공급자 방문 같은 업무가 이런 범주에 든다.) 그러나 많은 업무, 거의 틀림없이 가장 중요한 업무들에 대해서는 기민성 방법론을 적용할 수 있다. 여기에는 전략 개발 및 자원 할당, 획기적 혁신 추진, 조직간 협력의 개선이 포함된다. 기민성 팀으로 모여서 이런 기법의 적용을 배우는 고위 경영진은 광범위한 성과를 창출할 수 있으며, 자신들의 생산성 및 사기도 개선된다. 자신이 권한을 부여하는 팀의 언어로 말하게 되고, 공통의 도전과제를 경험하고 이를 극복하는 방법을 배우게 되며, 기민성 팀에 장애가 되는 행동을 인식하고 중지하게 된다. 또한 업무를 단순화 및 집중화하는 방법을 배운다. 이에 따라 성과가 개선되면서 조직 전체의 신뢰감과 충성도도 증가한다.

 

많은 기업이 선별된 리더들의 업무 시간 중 25% 이상을 기능성 사일로로부터 기민성 리더십 팀으로 재할당했다. 이들 팀은 회사 차원의 포트폴리오 백로그의 순위를 정하고, 최고 순위 과제에 대처하기 위해서 조직 내의 다른 기민성 팀들과의 협업을 조정하며, 성공의 장애물을 체계적으로 제거한다. 기민성 기법을 채택한 고위 경영진의 세가지 사례를 제시한다.

 

1. 부대를 따라잡기. 직원 수 525명의 소프트웨어 회사인 시스티매틱Systematic 2005년에 기민성 방법론 적용에 착수했다. 이 기법이 모든 소프트웨어 개발팀으로 확산되면서 회사의 CEO이며 공동창업자인 마이클 홈Michael Holm은 자신의 리더십 팀이 진보에 방해가 되고 있다고 우려하기 시작했다. “내가 마치나를 따르라. 나는 당신들 바로 뒤에 있다라고 말하는 듯한 느낌이 들었습니다.” 그는 우리에게 말했다. “개발팀들이 스크럼 기법을 사용하고 이전과 다른 방식으로 업무를 추진하는 동안에도 경영팀은 시종일관 낡은 방식을 고수하고 있었으며너무 느리게 움직이고 항상 쓸모 없어 보이는 보고서에 지나치게 의존했다. 따라서 홈은 2010년에 자신의 9명으로 구성된 경영진을 기민성 팀으로 운영하는 결정을 내렸다.

 

팀은 경영활동의 우선순위를 재조정하고, 판매전략이나 고객만족 같은 비즈니스의 핵심 요소에 보다 주의를 기울이면서, 되풀이되는 보고의 절반 이상을 줄이고 나머지는 실시간 시스템으로 전환했다. 이 그룹은 월요일마다 한두 시간의 회의를 했지만 결정을 내리는 속도가 너무 느렸다. 따라서 매일 아침 8 40분에 구성원들이 전날 무엇을 했고, 당일에는 무엇을 할 예정이며, 필요한 지원은 무엇인지를 토의하는 20분간의 스탠드업 미팅을 갖게 됐다. 보다 최근에 이 고위 경영팀은 자체의 활동과 비즈니스 유닛들의 개선 사항을 추적하기 위해서 실제 보드를 사용하기 시작했다. 인력관리, 법무, 재무, 판매를 비롯한 다른 부서들도 대동소이한 방식으로 운영되고 있다.

 

2. 기업 변신의 가속화. GE 2015년에 디지털 기능이 강화된 제품에 초점을 맞추어디지털 기업으로 기업의 브랜드 이미지를 쇄신했으며, 이런 변화의 일환으로 2만 명 이상의 소프트웨어 관련 인력으로 구성된 조직체인 GE 디지털GE Digital을 설립했다. 소프트웨어 엔지니어로 출발해 현재 GE 디지털의 COO인 브래드 수랙Brad Surak은 기민성에 정통한 사람이었다. 그는 산업 인터넷 앱industrial internet applications 개발을 책임진 리더십 팀에 스크럼 기법을 시험 적용했으며, 보다 최근에는 운영 리뷰 같은 신규 유닛의 관리프로세스에도 적용하기 시작했다. 수랙이 기획자를 맡고, 엔지니어링 책임자는 스크럼 마스터의 역할을 맡고 있다. 그들은 공동으로 팀들이 하드웨어 획득을 위해 따라야 하는 행정프로세스의 간소화, GE의 여러 사업부의 의견을 수렴해야 하는 까다로운 제품가격 책정 같은 경영팀이 다뤄야 할 백로그 항목backlog items의 우선순위를 정했다.

 

스크럼 팀의 멤버들은 2주간의 스프린트를 수행하면서 주 3회의 스탠드업 미팅을 가졌다. 그들은 개방된 회의실에 설치한 보드에 누구나 볼 수 있도록 진척 상황을 도표로 표시했다. 수랙은 말한다. “이 방식은 경영진이 일상적으로 하는 일에 대한 신비감을 제거합니다.사람들은 우리가 그들과 직원으로서의 관심사를 공유하는지를 알고 싶어합니다.” 스크럼 팀은 직원 만족도 조사를 수행하고, 보다 효율적인 업무수행을 방해하는 근본원인을 분석하여, 조직 구성원 전체에 알린다. 요컨대여러분의 의견을 알아 들었습니다. 여기 개선방안이 있습니다라고 말하는 것이다. 수랙은 이런 방식이 조직에경영진도 엔지니어와 같은 식으로 일한다는 것을 보여주고, 기민성의 실행에 대한 직원의 동기부여 및 헌신을 확대한다고 믿는다.

 

3. 부서와 기능을 공통의 비전과 일치시키라. 콘스털레이션 브랜드Constellation Brands 와인의 생산시설인 미션 벨 와이너리의 부사장이며 총지배인인 에릭 마르텔라Erik Martella는 회사에 기민성 기법을 도입하고 조직 전체로 확산되도록 지원한 사람이다. 각 부서의 리더들은 부서 내 여러 기민성 팀들의 기획자initiative owners 역할을 담당했다. 개별 팀들이 달성한 성과가 인상적이었음에도 불구하고 마르텔라는 그들의 시간이 너무 여러 가지 일에 분산돼 있으며 부서와 회사의 우선순위가 항상 일치하지는 않는다는 사실을 우려했다. 그는 부서의 리더들로 기민성 경영팀을 조직하고, 창고의 공정흐름process flow 개선 같은 부서간 협업 측면에서 가장 가치와 기회가 큰 계획에 집중하기로 결정했다.

 

기민성 경영팀은 회사의 우선순위 백로그를 구축하고 지속적으로 개선하며, 기민성 팀들이 적절한 과제를 수행하고 충분한 자원을 제공받도록 보장하는 책임을 맡는다. 팀원들은 또한 높은 우선순위를 둘 가치가 없는 숙원사업pet project으로부터 회사를 보호한다. 예컨대 마르텔라는 기민성 기법을 시행한 직후에 콘스털레이션 본사의 상사로부터 자신이 개인적 관심을 가진 제품을 와이너리에서 검토해 볼 것을 제안하는 이메일을 받았다. 이전 같았으면 마르텔라는 이렇게 답했을 것이다. “알겠습니다. 바로 착수하겠습니다.” 그 대신에 마르텔라는 와이너리가 기민성 원리를 따르고 있다고 설명했다. 상사의 아이디어는 잠재적 기회 목록에 추가되고 우선순위가 주어질 것이다. 마침 그 상사도 이런 접근방식을 바람직하게 생각했으며, 나중에 자신의 제안이 낮은 우선순위를 받았음이 통보되었을 때도 결정을 흔쾌하게 받아들였다.

 

또한 기민성 팀에서 일하는 경험은 오늘날 지나치게 전문화된 조직 내의 사일로에서 나올 기회가 드문 기능부문 관리자functional manager가 전반적 관리임무를 맡을 수 있도록 준비시키는 데 도움이 된다. 이런 경험은 그들이 타 분야의 사람들과 접촉하도록 하고, 협력적 업무수행 방식을 가르치며, 고객과의 밀접한 관계 유지의 중요성을 강조한다. 이 모두가 미래의 리더들에게 필수적인 사항이다.

 

 

6. 기민성 행동agile behaviors의 장벽을 파괴하라

 

40만 이상의 회원을 보유한 독립 비영리단체 스크럼 얼라이언스Scrum Alliance의 연구결과에 따르면 기민성 기법을 실천하는 사람들의 70% 이상이 팀과 전체 조직 간 갈등을 보고한다. 놀랄 일은 아니다. 그들은 서로 다른 로드맵을 가지고 다른 속도로 움직이고 있기 때문이다.

 

적절한 사례가 있다. 우리가 조사한 한 대형 투자정보회사는 기민성 방법론을 채택해 차세대 모바일 앱을 개발하는 시범 프로젝트를 시작했다. 첫 단계는 물론 팀을 꾸리는 것이었다. 또한 프로젝트의 승인 및 자금 확보를 위한 예산 요구도 필요했다. 이 예산 요구는 차년도 연간 계획 프로세스를 통하여 승인을 받고자 제출된 여러 요구 속에 포함되었다. 회사는 수개월 간의 검토를 거쳐서 마침내 예산을 승인했다. 시범 프로젝트는 고객의 호평을 받은 효과적인 앱을 개발했으며 개발팀은 이와 같은 성과에 자부심을 가졌다. 그러나 앱이 출시되기 전에 전통적인폭포방식(오랜 시간에 걸쳐서 컴퓨터 코드의 문서화, 기능성, 효율성, 표준화에 대한 순차적 테스트를 수행하는)에 의한 취약성 테스트를 통과해야 했는데, 이 프로세스에는 길게 늘어진 대기열이 있었다. 그리고 나서 앱을 핵심 IT시스템에 통합시키는 데에도 6~9개월의 정체를 초래하는 또 다른 폭포 프로세스가 필요했다. 결국 출시까지 소요된 전체 시간에는 거의 개선이 이루어지지 못했다.

 

이와 같은 기민성에 대한 장벽을 파괴하는 몇 가지 방법을 소개한다.

 

모두가 이해를 공유하도록 하라. 규모가 크고 복잡한 문제의 작은 부분에 집중하는 개별 팀들은, 설사 모든 팀이 기민성 프로세스를 채택하지는 않더라도, 회사 차원의 동일한 우선순위 목록을 가지고 그것에 근거해서 일해야 한다. 새로운 모바일 앱이 소프트웨어 개발의 최고 순위에 있다면, 예산, 취약성 테스트, 소프트웨어 통합에서도 최고 순위에 있어야 한다. 그렇지 못하면 기민성 혁신의 실행에 어려움을 겪게 된다. 이는 스스로 기민성을 실천하는 경영팀의 핵심적 책무이다.

 

즉각적인 조직의 변경보다 임무의 조정을 택하라.다수의 경영자는 다기능팀을 더 만드는 데는 대규모의 조직구조 변화가 필요하다고 생각하지만 이는 거의 사실이 아니다. 큰 권한을 가진 다기능팀에는 당연히 어떤 형태로든 매트릭스 관리matrix management가 필요하지만, 여기서 주로 요구되는 사항은 서로 다른 분야의 구성원들이 분리되고 순차적인 방식이 아니라 동시에 협업하는 방법을 배우는 것이다.

 

한 가지 결정에는 한 명의 보스만을 지명하라.사람은 여러 명의 보스를 모실 수 있지만 결정은 그렇지 않다. 기민성 업무 모델에서는 누가 교차기능 팀의 구성, 팀 구성원의 선발 및 교체, 팀 리더의 지명, 팀의 결정에 대한 승인 등을 책임지는지가 분명해야 한다. 흔히 기민성 리더십 팀은 한 명의 고위 간부에게 중요한 문제를 식별하고, 그 문제를 다룰 프로세스를 설계하며, 각 혁신 계획에 단일 책임자를 지명하는 권한을 부여한다. 다른 고위 간부들은 책임자의 결정에 대한 사후 비판이나 뒤집기 시도를 자제해야 한다. 지도와 조력은 무방하지만, 결과가 마음에 들지 않을 때는 기획 책임자initiative owners를 무력화시키기보다 교체하라.

 

개인보다 팀에 집중하라. MIT 집단지능 연구센터Center for Collective Intelligence 등의 연구결과는 비록 개인의 지능이 팀 성과에 영향을 주기는 하지만, 팀의 집단지능이 더욱 중요하다는 사실을 밝혔다. 또한 집단지능은 변화도 훨씬 용이하다. 기민성 팀들은 집단지능을 지속적으로 개선하기 위하여 프로세스 조력자process facilitator를 활용한다. 예를 들면 임무를 명확하게 하고, 갈등을 해결하는 방법을 가르치며, 팀 구성원들이 동등한 기여를 할 수 있도록 보장하는 일을 하는 것이다. 또한 평가지표를 산출물 및 가동률(직원의 바쁜 정도) 기준에서 비즈니스 성과와 팀 만족도(직원의 가치 및 헌신도)로 바꾸는 것과, 개인의 노력보다 팀의 성과에 더 큰 비중을 두는 인정 및 보상 시스템도 도움이 된다.

 

명령이 아닌 질문으로 리드하라.조지 패턴George S. Patton Jr. 장군이 리더들에게 절대로 문제 해결방법을 지시하지 말라고 조언한 것은 잘 알려진 이야기다. “그들에게 무엇을 할지만을 말하라. 그러면 그들의 창의력에 놀라게 될 것이다.” 기민성 조직의 리더들은 명령을 내리기보다어떤 방안을 추천하겠습니까?”그것을 어떻게 테스트할 수 있을까요?” 같은 질문으로 리드하는 방법을 배운다. 이런 경영관리 방식은 기능 전문가가 일반 관리자로 성장하는 것과 회사의 전략 및 조직이 권력과 자원을 다투는 사일로 방식에서 협력적 교차기능 팀으로 진화하는 데 도움을 준다.

 

기민성 혁신은 지난 30년간 그 어떤 비즈니스 분야보다도 급속하고 지대한 변화를 겪은 것이 거의 확실한 소프트웨어 업계에 혁명을 일으켰다. 이제 기민성 혁신은 모든 업종의 거의 모든 분야를 변화시킬 태세를 갖추고 있다. 이 시점에서 가장 큰 장애물은 보다 좋은 방법론의 필요성이 아니라, 중요한 장점에 대한 경험적 증거나 기민성 방식이 IT 이외의 분야에서도 효과가 있다는 사실에 대한 입증이다. 이는 경영진의 태도에 달려 있다. 기민성을 보다 광범위한 비즈니스 활동으로 확장하는 방법을 배우는 경영자는 수익성 높은 성장을 가속시킬 수 있을 것이다.

 

번역: 장영재

 

대럴 K. 릭비, 제프 서덜랜드, 히로타카 다케우치

 

대럴 K. 릭비(Darrel K. Rigby)는 베인&컴퍼니 보스턴 지부의 파트너이며 회사의 글로벌 혁신 및 판매 부문을 맡고 있다. 제프 서덜랜드(Jeff Sutherland)는 기민성 혁신의 실행 방안인 스크럼 기법의 공동창안자이며 컨설팅 및 교육훈련을 제공하는 Scrum Inc. CEO. 히로타카 다케우치(Hirotaka Takeuchi)는 하버드경영대학원 전략 분과의 교수다.

 

 

기민성의 가치와 원리

 

2001년에 17명의 혁신적인 소프트웨어 개발자들(제프 서덜랜드를 포함한)이 전통적인폭포방식 개발, 즉 세부적인 요구사항과 실행계획이 상부에서 만들어져서 계층을 따라 전달되는 개발 방식의 개선에 대한 아이디어를 공유하기 위해서 유타주 스노버드Snowbird에 모였다. 기존 방식은 안정된 환경에서는 잘 작동했지만, 소프트웨어 마켓이 급격하게 예측할 수 없이 변화하는 환경에서는 그렇지 못했다. 그와 같은 상황에서는 소프트웨어가 고객에게 전달될 때 이미 제품 사양이 구식이 되고 개발자는 관료주의적 절차의 압박을 느끼게 된다.

 

혁신가들은 소프트웨어 개발과 관련된 네 가지 새로운 가치를 제안하고, 이들 가치를 고수하는 원리를 설명했으며, 자신들의 주장을기민성 선언The Agile Manifesto’이라고 명명했다. 그 이후 오늘까지 이들 가치와 원리를 따르는 개발 프레임워크가 기민성 기법으로 알려지게 되었다.

 

다음은 간추린 선언 내용이다.

 

프로세스나 도구보다 사람이 우선이다

필요한 지원을 제공받고, 과제의 완수에 대한 신뢰를 받으며, 충분한 동기가 부여된 사람들을 중심으로 프로젝트를 구축해야 한다. 팀들은 조립라인 사고방식assembly-line mentality을 버리고 문제 해결을 위한 즐겁고 창조적인 환경을 만들어야 하며, 지속 가능한 업무 페이스를 유지해야 한다. 직원들은 얼굴을 마주하고 대화하며 업무환경을 개선할 방법을 제안해야 하고, 관리자는 보다 쉽고 생산적인 협업을 가로막는 장애물을 제거해야 한다.

 

계획에 구속되기보다 변화에 대응하라

전통적 프로젝트 관리의 세부적인 예측과 계획의 대부분은 시간과 돈의 낭비다. 팀에는 비전과 계획이 필요하지만, 실행 시에 변화하지 않을 업무에 대해서만 계획을 세워야 한다. 또한 개발의 막바지 단계에서라도 개발 방향을 바꿀 수 있는 사항에 대하여 배우기를 주저하지 말아야 한다. 그렇게 함으로써 고객에게 보다 가까이 다가갈 수 있고 더 좋은 성과를 달성할 수 있다.

 

과도한 문서화보다 시제품이 우선이다

자신의 결과물을 실제 시장상황에서 볼 수 있는 혁신가들이 더 빨리 배우며, 더 만족도가 높고, 보다 오래 남고, 보다 가치 있는 성과를 달성한다. 팀들은 소수의 고객을 상대로 단기간에 제품의 작은 부분을 실험하여 결과가 좋으면 그대로 채택해야 한다. 고객 반응이 좋지 않으면 개선점을 찾거나 다음 방안으로 넘어간다. 팀의 구성원들은 끝이 없는 토의나 권위에 호소하는 방법보다 실험을 통해 논쟁을 해결해야 한다.

 

경직된 계약보다 고객의 협력을 구하라

제품 출시의 시간과 비용은 가장 중요한 요소이며, 고객이 자신이 원하는 바를 정확히 예측하는 경우는 드물기 때문에, 제품 사양은 프로젝트의 진행에 따라 진화해야 한다. 신속한 시제품 제작, 빈번한 시장 테스트, 부단한 고객과의 협력은 개발 업무가 고객의 궁극적인 가치에 초점을 맞추도록 해준다.

 

 

 

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참고자료

 

From HBR.org: Lean Knowledge Work”

Bradley R. Staats and David M. Upton

 

‘도요타 생산시스템의 DNA를 해독하다

Steven Spear and H. Kent Bowen

 

‘도요타를 넘어서: 낭비를 근절하고 완벽을 추구하는 방법

James P. Womack and Daniel T. Jones

 

기타:

기민성 협력agile alliance

기민성 실천의 가이드, ‘기민성 선언의 링크와 교육 동영상

 

스크럼 협력scrum alliance

‘스크럼 가이드관련학회 발표자료 및 동영상, ‘스크럼의 현황연구보고서

 

ScrumLab Open 

교육자료 및 동영상, 온라인 세미나, 논문

 

기민성 현황 연례 조사

이용률, 고객 이익, 채택 및 성공의 장벽, 실천사례 등 주요 통계자료

 

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