2016
6월호

Editor's Pick
김남국

Editor’s Pick

 

“확실히 스페셜리스트는 고용시장에서 불이익을 받았습니다. 취업문이 좁을 뿐 아니라 사이닝 보너스도 적었습니다. 스페셜리스트가 제너럴리스트인 동료 졸업생보다 48000달러나 연봉을 적게 받은 경우도 있었죠.” (p. 22)

 

General’이라는 영어 단어는보편적이란 뜻도 있지만장군이란 뜻도 갖고 있습니다. 군대의 장군처럼 전체를 총괄하는 자리는 보편적인 지식을 가져야 한다는 뜻으로 추론할 수 있는 대목입니다. 과거 20세기 대량생산 시대에는 스페셜리스트가 대접받았습니다. 하지만 경영환경이 복잡해지면서 중요한 의사결정을 해야 하는 위치에 스페셜리스트보다 제너럴리스트를 선호하는 성향이 확산되고 있습니다. MBA 졸업생의 경우 고용시장에서 스페셜리스트보다는 제너럴리스트가 더 대접받는 것으로 나타났습니다. 불확실성이 커지면서 다양한 분야의 경험을 갖추고 이 과정에서 학습능력을 습득한 제너럴리스트가 더 좋은 성과를 낼 수 있다는 생각이 현업에서 설득력을 얻고 있다는 증거로 볼 수 있습니다. 유연성, 폭넓은 사고, 다양성 수용, 창의적 아이디어 제시 등의 측면에서 제너럴리스트는 스페셜리스트보다 더 높은 평가를 받을 확률이 높다는 점을 염두에 두고 커리어 관리나 자기계발을 해야 할 것으로 판단됩니다.

 

“인수를 통해 무엇을 얻는 데 집중하는 기업은 무엇을 줘야 할지 고민하는 기업보다 성공할 확률이 낮다.” (p. 32)

 

경영학계에서 인수합병(M&A)이 기업가치를 파괴하는 사례가 더 많다는 건 상식에 통합니다. 하지만 여전히 시장에서는 M&A 열기가 뜨겁습니다. 과거의 M&A 사례를 통해 제대로 교훈을 얻는다면 실패 확률을 낮출 수 있습니다. 물론 이게 쉽지 않기 때문에 역사는 계속 되풀이됩니다. 이번 호 The Big Idea 코너에는 디자인싱킹이란 개념의 창안자이자 선도적인 경영사상가로 인정받는 로저 마틴 캐나다 토론토대 교수가 M&A의 실패를 막을 수 있는 현실적 대안을 제시했습니다. 핵심 내용은 인수기업을 통해 내가 무엇을 얻을지 고민하지 말고, 우리 기업이 피인수기업에 무엇을 줘서 그들을 성장시킬지 고민하라는 것입니다. 최근가성비란 말이 유행하는데, 고객에게 더 큰 가치를 주기 위해 노력하는 기업이 성공한다는 함의를 담고 있습니다. 이런 측면에서 마틴 교수의 주장은 최근의 경영 트렌드와 일맥상통한다고 볼 수 있습니다. 인생사나 기업경영 모두 내가 무엇을 얻을지 고민하기보다 남들에게 무엇을 줄 수 있을지 고민하는 것이 결국 나의 성공을 가져온다는 관점의 전환이 필요합니다.

 

“‘지역사회에서 봉사활동을 하는 사람’‘운동을 즐기는 사람’‘가정적인 사람등 리더가 일 외적인 부분에서 자신의 정체성을 적극적으로 개발하면 이상적인 노동자라는 규범을 맹목적으로 수용할 때 발생하는 위험을 피할 수 있다.” (p. 114)

 

대부분 직장인은 직장에 헌신하고 있거나, 적어도 그런 척이라도 합니다. 하지만 이게 바람직할까요? 젊은 경영학자들이 이런 전통적 시각에 과감하게 반론을 제기했습니다. 대체로 직장에 헌신해야 한다는 규범이 지배하는 상황에서 사람들은 실제로 헌신하거나, 헌신하는 척하거나, 그렇게 생각하지 않는다는 것을 겉으로 드러내는 세 가지 전략 중 하나를 취합니다. 하지만 이 모든 접근은 바람직하지 않다고 합니다. 육체적 심리적으로 소진되거나 직장에서 불이익을 받을 수 있기 때문입니다. 그 대신 다양한 정체성을 개발하고, 일한 시간을 토대로 성과를 평가하는 문화를 개선하며, 직원들의 사생활을 보호해줘야 강한 조직을 만들 수 있다고 합니다.

 

젊은 학자들의 도전적인 견해를 보는 것 자체가 큰 즐거움을 제공합니다.

 

 

kim

 

김남국 Harvard Business Review Korea 편집장·국제경영학 박사 namkuk_kim@hbrkorea.com

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