2016
6월호

EXECUTIVE SUMMARIES JUNE 2016

SPOTLIGHTon managing teams

 

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팀 단위로 진행되는 업무의 양은 나날이 증가하고 있다.

하지만 팀 작업이 이뤄지는 업무 환경은 점점 까다로워져만 간다.

이번 호 스포트라이트에서는 팀 관리의 기본 요건과 관련된 가장 최신 정보를 알려주고, 팀을 인계받을 경우에 생기는 현실적인 문제들을 살펴본다. 또 크로스인더스트리 팀 작업을 자세히 다루고 효과적으로 갈등을 관리하는 방법을 알아본다.

 

조직관리(MANAGING ORGANIZATIONS)

 

까다로운 문제를 척척 해결해내는 이종 간 협업 전문가들

에이미 C. 에드먼슨 | p. 44

 

급진적인 혁신을 이루기 위해, 그중에서도 특히까다로운 문제들을 해결하기 위해 오늘날 기업들은 다양한 산업에 걸쳐 있는 팀에 점점 더 많이 의존한다.

 

따라서 리더들은, 참여자들의 역할이 불확실하고, 목표가 계속 변할 뿐 아니라 전문성과 조직문화가 다양하고, 관점이 서로 충돌하거나 심지어 적대적일 경우 협업을 어떻게 촉진할 수 있을지 이해할 필요가 있다.

 

하버드경영대학원 교수인 에이미 에드먼슨은 열 개가 넘는 이종산업cross-industry간 혁신 프로젝트를 연구했다. 그중에는 신도시를 만드는 프로젝트도 있고, 망고의 공급망을 변화시키는 프로젝트도 있으며, 최첨단 건물을 설계하고 짓는 프로젝트도 있다. 에드먼슨 교수는 이를 통해 크로스인더스트리 팀이 성공적으로 일할 수 있게 만드는 리더십 프랙터스들을 가려냈다. 융통성 있는 비전 육성하기, 심리적 안정감 키우기, 지식을 공유할 수 있게 만들기, 협업을 통한 혁신 장려하기가 바로 그것이다.

 

대체로 익숙한 프랙티스들이지만 이를 크로스인더스트리 팀 내부에서 적용하는 작업은 유연함, 열린 마음, 겸손함과 강인한 단호함을 혼합한 독특한 리더십 방식을 요구한다.

 

전환(TRANSITIONS)

 

인계받은 팀을 이끄는 법

마이클 D. 왓킨스 | p. 62

 

대부분의 리더들은 팀을 처음부터 새로 꾸리는 사치를 누리지 못한다. 기존 조직을 그대로 떠안을 수밖에 없기 때문에 그들에겐 가장 효과적으로 팀을 인계하고 성과를 끌어올리는 방법이 무엇인지 알려주는 지침이 필요하다. 이러한전환분야의 전문가인 왓킨스는 3단계 기법을 제시한다.

 

평가하기.인계받은 팀원들의 면면을 신속하게 평가하기 위해 11 면담, 팀 회의 등을 통해 체계적으로 자료를 수집하자. 그리고 현재 자신이 사업적으로 어떤 과제에 직면해 있는지, 조직 내에서 각 역할에 어울리는 사람의 유형이 무엇이면 좋을지, 구성원들이 어느 정도 수준으로 협업하면 좋을지도 생각해 보자.

 

쇄신하기.팀의 구성에 적절한 변화를 주기 위해 팀원들을 새로운 직위에 배치하거나, 팀원들의 책무를 바꾸거나, 팀원들을 교체하자. 모든 팀원이 공통의 목표를 향해 일하고 그 목표를 이뤄낼 방법을 알게 하자. 그러기 위해서는 팀의 명시적인 방향성을 바꿔야 할 수도 있다. 그리고 팀의 운영 방식에 변화를 주면 어떨지 생각해 보자. 예를 들면 회의 주기를 바꾸거나 하위 팀을 만들 수 있다. 그 다음에는 팀원들이 소기의 행동을 지속할 수 있도록 기본 원칙과 프로세스를 정하고 주기적으로 재검토하자.

 

발전 속도 높이기.팀이 단기간에 몇 차례의 성공을 거두게 하자. 초반에 성공을 누리면 모든 구성원에게 자신감이 생기고 새로운 운영 모델의 가치가 커져 지속적인 성장의 기틀을 마련할 수 있다.

 

 

인력관리(MANAGING PEOPLE)

 

뛰어난 팀워크의 비결

마틴 하스, 마크 모텐슨 | p. 80

 

지난 수년 사이에 걸쳐 팀 협업이 한층 복잡해졌다. 구성원이 다양해지고 여러 곳에 분산돼 일하는 데다 디지털 의존도가 높고 역동적인 면이 강해졌기 때문이다. 이렇듯 새로운 난관에 직면하고 있음에도 불구하고 팀의 성공 여부는 여전히 몇 가지 중요한 기본요소에 달려 있다. 1970년대부터 팀에 대한 연구를 시작한 J. 리처드 해크먼이 밝혀냈듯이 팀 성공에 가장 중요한 것은 팀 구성원의 성격이나 태도가 아니다. 정말로 중요한 것은 그 팀이 명확한 방향성과 탄탄한 구조, 그리고 협조적인 환경을 갖추고 있느냐다. 이 글의 필자인 하스와 모텐슨이 직접 연구해 본 결과, 오늘날의 팀에는 이 세 가지활성화 조건이 그 어느 때보다 절실한 상황이다. 하지만 두 사람의 연구에서는 요새 팀들이 두 가지의 해로운 문제에 유독 취약하다는 사실 역시 드러났다. ‘우리와 그들로 구분 짓는 사고방식과 정보의 불완전성이 그 문제점들이다. 이런 함정에 빠지지 않으려면공통된 사고방식이라는 또 하나의 조건이 필요하다.

 

이 글에서는 팀을 이끄는 리더들이 팀의 성공에 필요한 이 네 가지 기본요소를 갖추려면 어떻게 해야 하는지 자세히 살펴본다. 예를 들어 공통된 사고방식을 도모하기 위해서는 관리자들이미리 계획한 허물 없는 시간이라고 부르는 방식을 활용해 팀원들 사이에 공통의 정체성을 키우고 서로에 대한 이해도를 높여야 한다. 필자들은 팀 효과를 평가하는 방법에 대해서도 설명하며, 효과적으로 운영되고 있는 부분과 개선이 필요한 부분을 확인하기 위해 관리자들이 사용할 수 있는 평가방식도 제시한다.

 

갈등(CONFLICT)

 

팀내 갈등을 사전에 차단하는 법

진카 토겔, -루이 바르수 | p. 94

 

팀 내 갈등은 가치를 더하기도 하고 파괴하기도 한다. 좋은 갈등은 상대를 존중하는 토론을 촉진하고 종종 맨 처음 제시됐던 해결책보다 훨씬 나은, 상호 합의를 바탕으로 한 해결이 나오게 한다. 나쁜 갈등은 팀원들이 서로의 의견 차이를 전혀 좁히지 못할 때 일어나 생산성을 죽이고 혁신을 억누른다. 파괴적인 갈등은 일반적으로 의견 차이 때문이 아니라 특정 팀 구성원들이 생각하고 행동하는 방식이 맞지 않다고 여기기 때문에 발생한다.

 

이러한 갈등을 다루는 기존 접근방식은 충돌이 일어나는 대로 대응하는 것이었다. 그러나 이런 방식은 통상적으로 실패한다. 너무 오랫동안 좌절감이 쌓이도록 방치해 두는 바람에 부정적인 인상을 되돌리거나 신뢰를 회복하기 어려울 정도가 되기 때문이다.

 

이 글을 쓴 토겔과 바르수는 팀 역학에 대한 연구, 그리고 여러 고위 경영진 팀과 일한 경험을 통해 팀 내 갈등을 사전에 막는 선제적 방식이 훨씬 더 효율적이라는 사실을 알게 됐다. 이 글에서 이들은 사람들이 어떻게 보이고, 행동하고, 말하고, 생각하며, 느끼는지에 초점을 맞춘 방법론을 소개한다. 팀장들은 일을 시작하기 전에 각각의 범주에 초점을 맞춘 다섯 가지 대화를 진행하게 된다. 일의 내용이 아닌 절차에 대한 공동의 이해를 구축하고 효율적인 협업을 위한 초석을 다지기 위해서다.

 

 

The Big Idea

 

인수합병(Mergers & Acquisitions)

 

M&A를 제대로 하려면

로저 L. 마틴 | p. 30

 

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2015, 전 세계 재계는 인수합병M&A에 관한 새로운 기록을 수립했다. 새로운 M&A거래가 향후 얼마나 효과를 발휘할지 판단하기에는 아직 이르지만 전망이 그리 밝은 것은 아니다. 마이크로소프트는 2014년 노키아로부터 79억 달러에 인수한 휴대전화사업 가치의 96% 2015년 대손 처리했다. 거의 모든 연구에서 확인된 규칙이 여전히 사실로 남아 있는 셈이다. M&A는 쓸데없는 게임이며 일반적으로 기업 인수의 70~90%가 혹독한 실패에 이른다. 이 글의 저자는 이와 같이 끊임없이 실패하는 사례에 대해 설명하며 앞으로 나아가야 할 방향을 제시한다. 기업들은 인수를 자신들에게 도움이 되는 가치, 예를 들면 신규시장 진출이나 역량을 확보하는 수단으로 생각하는 경향이 있다고 저자는 지적한다. 이런 방식의 문제점은 한 기업이 지닌 가치 있는 자산이나 역량은 누구라도 발견할 수 있으며 이런 가치는 입찰 경쟁을 치르는 동안 사라질 수 있다는 사실이다. 하지만 피인수기업의 경쟁력을 높일 수 있는 무언가를 인수기업이 보유하고 있다면 상황은 달라진다. 피인수기업이 그런 가치 향상을 자신의 힘으로 이룰 수 없거나 입찰에 참여한 다른 경쟁기업들 역시 그렇게 할 수 없다면 인수된 기업이 아니라 인수한 기업이 그에 따른 보상을 차지한다. 저자는 타깃으로 삼은 피인수기업의 경쟁력을 높일 수 있는 다음과 같은 네 가지 방법을 자세히 설명한다.

 

· 성장을 목표로 자본을 현명하게 투자하라.

 

· 보다 나은 경영관리 방식을 제공하라.

 

· 유용한 기술을 이전하라.

 

· 가치 있는 역량을 공유하라.

 

Features

 

조직 문화(Organizational Culture)

 

극한의 일터에서 생존하려면????

에린 리드, 락슈미 라마라잔 | p. 108

 

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일과 사생활을 분리할 수 있으면 조직에도 유익하다.

 

요즘 직장인은이상적 노동자가 되라는 압력에 시달린다. 일에 100% 헌신하고, 부르면 언제든지 달려가야 한다. 그런데 다양한 분야의 전문가 수백 명을 조사한 결과, 자신을 잊고 일에만 헌신하는 태도는 불필요하며, 심지어 개인과 조직 모두에게 해로운 것으로 나타났다.

 

저자들은 업무 강도가 높은 직장에 대처하는 세 가지 전략을 소개하고, 각각의 전략에 따르는 위험성을 알려준다.

 

수용하기 전략은 삶에서 일을 가장 우선순위에 놓고 언제든지 일할 준비가 돼 있는 방법이다. 이 전략을 사용하는 사람은 일 외에 다른 관심 분야가 없기 때문에 직장에서 문제가 생겼을 때 회복하기 어렵다. 또한 자기 일을 하느라 바쁘기 때문에 다른 직원들의 멘토가 되지 못한다. 이 점은 조직에 손해로 작용한다.

 

위장하기 전략은 직장에서는 헌신하는 것처럼 행동하면서 조용히 사생활을 추구하는 방법이다. 이 전략을 사용하는 사람은 자신을 솔직하게 드러내지 못하기 때문에 동료와 친밀해지기 어렵다. 또한이상적 노동자는 많이 일하는 직원이라는 직장문화를 바꾸는 데 도움이 되지 않는다.

 

드러내기 전략은 일 외에도 달리 열심히 하는 일이 있음을 당당히 공개하는 방법이다. 이 전략을 사용하는 사람은 커리어에 불이익을 받기 쉽다. 하지만 이들에게 불이익을 주면 조직은 인재를 잃을 수 있다.

 

그렇다면 어떻게 하면 더욱 건강하고 생산적인 직장문화를 만들 수 있을까? 관리자가 다양한 생활을 솔선수범함으로써 역할모델이 될 수 있다. 업무를 평가할 때, 일하는 데 쏟은 시간보다는 일의 품질과 결과에 보상을 준다. 업무시간을 합리적으로 제한하고, 휴가를 의무적으로 사용하도록 하고, 직원의 개인 생활을 보호할 수 있는 다양한 방안을 마련한다.

 

 

분석(Analytics)

 

제대로 효과내는 데이터 시각화 전략

스콧 베리나토 | p. 116

 

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얼마 전까지만 해도 데이터 비주얼라이제이션, 즉스마트한 데이터 시각자료를 만드는 능력은 디자인이나 데이터를 중시하는 관리자들에게 있으면 좋은 기술에 지나지 않았다. 하지만 지금은 모든 관리자에게 필수적인 기술이 됐다. 비주얼커뮤니케이션으로만 자신의 업무를 제대로 이해할 수 있는 경우가 많기 때문이다. 의사결정은 점점 더 데이터에 의존하고 있다. 대량의 데이터가 압도적인 속도로 쏟아지는 상황에서 적정 수준의 추상화가 반드시 필요해지고 있는 상황이다. 인터넷이 보급되고 부담 없는 가격의 툴이 점점 많아지면서 이제 누구나 데이터를 시각화할 수 있게 됐다. 하지만 이렇게 시각자료를 손쉽게 생성하다 보면그저 평범한 차트나 오히려 효과가 떨어지는 차트를 만들어낼 가능성도 높다.

 

베리나토는 데이터 시각화를 성공적으로 해내기 위한 두 가지 질문을 제시한다. 첫 번째, 내가 다루고 있는 정보가 개념적 정보인가, 아니면 데이터 기반 정보인가? 두 번째, 내 목적이 무언가를 선언하려는 건가, 탐구하려는 건가? 베리나토는 아이디어 묘사, 아이디어 창출, 시각적 발견, 일상적 데이터 시각화라는 네 가지 시각화 유형을 소개하고, 독자가 자기 목적에 가장 부합하는 효과적인 유형이 무엇인지 파악할 수 있는 간단한 과정을 차근차근 설명해준다.

 

이 글은 베리나토의 신간 <Good Charts: The HBR Guide to Making Smarter, More Persuasive Data Visualizations>를 기반으로 작성됐다.

 

How I Did It

 

전략(Strategy)

 

퓨어스토리지Pure Storage CEO는 주식 상장 타이밍을 어떻게 잡았나

스콧 디첸 | p. 25

 

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2015 10월 퓨어스토리지가 IPO(주식 상장)를 감행했을 당시 회사는 설립 6년째에 접어들고 여섯 번째 투자 유치를 끝낸 상태였다. 1년 정도 더 빨리 할 수도 있었고, 더 미루는 것이 위험할 수 있다는 것도 CEO는 알고 있었다. 실제로 IPO 시장은 얼어붙고 있었고, 여러 기업이 상장을 연기하고 있었다. 비상장 상태로 남아 있는 것이 더 유리할 수도 있었다. 돌이켜보면 딱 적절한 시기에 상장에 성공했다고 퓨어스토리지 CEO 디첸은 확신한다.

 

상장을 서두르지 않았던 이유는 다양하다. 사베인스 옥슬리법 때문에 상장기업이 되는 데 비용이 더 많이 필요했다. 비상장기업 형태를 유지하면 외부로부터의 M&A 위협을 더 쉽게 피해 갈 수 있었다. 기존의 벤처캐피털 자금지원을 받는 회사들에 비해 상장까지 걸리는 기간이 길었던 구글과 페이스북의 선례가 통념을 바꿔놓기도 했다. 그렇지만 퓨어스토리지 고객사들은 상장을 원했다. 고객사 대부분은 재무관리가 철저한 상장기업과의 거래를 선호했다.

 

상장 준비 과정에서 퓨어스토리지는 직원들의 스톡옵션 매각에 융통성을 부여했고, 이사회를 강화하고, 뛰어난 CFO도 영입했다. 운 좋게도 상장 즈음에 중요한 두 경쟁사가 회사 내부 상황으로 퓨어스토리지의 기업공개를 방해하지 못했다. 비록 주가는 요동쳤지만 오늘날 퓨어스토리지는 빠르게 성장하는 건강한 기업이라고 디첸은 말한다.

 

 

Managing Yourself

 

차세대 은퇴 공식

헤더 C. 보어, 크리스틴 D. 바타유, 리사 사전트, 메리 딘 리 | p. 128

 

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평균 수명이 늘어나고 베이비붐 세대가 매일 수천 명씩 65세가 되면서 은퇴 양상이 바뀌고 있다. 저자들은 기업 임원 및 관리직과의 인터뷰를 통해 60대 중반에 회사를 그만두고 여가를 즐기는 전통 방식의 은퇴를 누리는 사람이 아주 적다는 것을 알아냈다. 이 글에서는 사람들이 선택한 다양한 진로에 대해 기술하고 직장생활의 마지막 여정에 도움될 네 가지 원칙을 제안한다.

 

1. 대본이 없는 길을 대비하라

 

우리는 대개 예상하지 못한 상황에서 다양한 방식으로 직장을 그만둔다. 우리 대부분은 은퇴를 통제하지 못한다. 따라서 어떤 상황이든 적응할 준비가 돼 있어야 한다.

 

2. 자신만의 언어로 은퇴를 정의하라

 

당신은 은퇴를 단조로운 일상에서의해방’, 직업정체성의상실’, ‘변신할 수 있는 기회로 생각하는가? 당신이 가장 공감하는 단어야말로 당신이 가야 할 앞길을 잘 나타내는 것이다.

 

3. 새로운 기회를 만들어라

 

많은 사람이 점진적으로 일을 그만두거나 업무 시간과 책임 범위를 조정하거나 계약직 전환으로 이전 직장을 유지한다. 가능성을 개척하라.

 

4. 다르게 하기

 

은퇴와 함께 당신의 전문성을 사장시키는 것은 적절하지 않다. 당신의 재능을 활용해 사회와 세상을 개선하는 것이 새로운 전통이 될 것이다.

 

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