2016
7-8월(합본호)

다양성을 수용하기 어려운 이유
리사 버렐(Lisa Burrell)

다양성을 수용하기 어려운 이유
관련 연구 종합 정리

리사 버렐


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다양성이 혜택을 가져온다는 사실을 반박하기는 어렵다.

 

지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결 능력, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 향상되는 것으로 나타났다.
또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 무엇을 누릴 만한 자격이 있는가 하는 문제로 귀결돼야 한다고 믿는다. 이 두 생각이 서로 모순되는 듯 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다.

 

실력에 관한 문제

 

실력은 인재를 결정하는 데 있어서 쉽고 확실한 여과장치 같지만 절대 그렇지 않다. 우리는 딱 보면 좋은 인재인지 알아차린다고 생각하는데, 보통은 그렇지 않다. 우리는 남을 객관적으로 평가하는 데 영 서투르다. 그래서 수십 년 전부터 오케스트라 단원을 뽑을 때 블라인드 오디션을 실시하기 시작한 게 아니겠는가. 이는 오늘날 알고리즘이 인간보다 더 현명한 채용 결정을 내리는 경우가 자주 있는 이유이기도 하다. 또 그토록 많은 기업들이 전통적인 인사고과 방식의 대안을 찾고 있는 이유 역시 마찬가지다. 심지어 (그리고 특히) 경영진이 조직에 공정성을 강화하기 위해 노력하겠다고 선포하는 경우조차도, 고정관념으로 말미암아 똑같은 성과를 낸 직원들에 대해 평가와 대우를 다르게 한다. 이런 사실은 MIT의 에밀리오 카스티야와 인디애나대의 스티븐 베나드가실력주의의 역설을 주제로 한 유명한 연구에서 증명한 바 있다.

 

 

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우리는 무엇 때문에 이런 실수를 저지르는 것일까? 코넬대 경제학자이자의 저자인 로버트 H. 프랭크는 한 가지 설명을 제시한다. 우리가 단지 사람들의 인생 궤도에서 우연한 일들이 얼마나 큰 역할을 하는지를 간과해서 그렇다는 것이다. 우리는 어떤 사람이 아주 좋은 직업을 얻고 돈을 많이 벌면, 그 결과를 두고 두뇌가 명석하고 열심히 노력한 증거라고 해석한다. (우리 스스로의 인생도 그런 식으로 바라본다.) 그렇다면 별로 잘나가지 못하는 사람들에 대해서는 어떨까? 아마도 여기저기에서 불운에 빠지는 바람에 그런 것인데, 신발끈을 좀 더 단단히 묶고 힘을 내면 상황을 뒤집을 수 있다고 생각한다.

 

만약 권력을 쥐고 있는 사람들이 이 세상을 바라보면서 기본적으로 공평하고 정당하다고 생각한다면, 구조적 불공평에 대해 우려하기는커녕 그런 점을 아예 인식조차 하지 못할 것이다. 프랭크 교수는 주로 사회경제학적 방식으로 불평등을 거론한다. 그런데 그의 주장을 들여다보면 소외된 인구 집단에 대한 시사점이 뚜렷이 드러난다. 그는 아주 많은 성공 사례가 요행으로 설명된다는 점과, 어리석게도 우리는 그렇지 않다고 굳게 믿는다는 점을 보여주는 풍부한 사회과학 연구 결과를 두루 아우른다. 예컨대 프레이밍[1]효과 , 혹은 상황 이해에 도움이 되는 직접적인 참조 사항들(교외에 살고 있다거나 상류층 학교에 다닌다는 식의)은 우리가 좀 더 넓은 차원에서 가진 자와 못 가진 자를 인지하는 방식을 결정짓는다. 우리는 또 사후확신편향[2]때문에 우연히 벌어지는 일들도 충분히 예상할 수 있다고 믿게 되고 각자가 성공할 수밖에 없는 이유를 지어내게 된다. 게다가최고의 성과를 낸 소수에게로 보상이 심하게 쏠리는시장의 승자독식 구조가 성급한 단순화(인지적 지름길[3])의 결론을 한층 강화한다.
 

물론 실력이 정당하게 보상받으리라고 믿는 편이 개개인에게 이로울 수도 있다. 프랭크 교수가 강조하듯이, 꽤 확실한 성공가도에 정당하게 올라서 있다고 느끼는 동시에 자기 능력에 대해 자신감이 넘치는 경우에는 장애물을 극복할 힘을 끌어 모으기가 한결 더 수월하다. 그러나 바로 이런 사고방식에 막혀 있는 바람에 전체를 위해 경제적 파이를 키우는 공공의 해결책을 찾는 데 투자하지 못하는 문제도 있다고 그는 지적한다. 어쩌면 우리가 실력에 연연하는 가장 큰 이유는 그것을 문제 삼으면 우리 자신이 공격받는다고 느끼기 때문일 수 있다. 마치 우리의 재능과 노력이 묵살당하는 듯이 느끼는 것이다.

 

재능과 노력이 상당히 중요하다는 건 프랭크 교수도 인정하는 사실이다. 그러나 재능과 노력만으로 성공이 보장되지 않을 때가 아주 많다. 그는 공공 정책의 변화와 어느 정도의 감사하는 마음이 불평등을 바로잡는 데 도움이 될 수 있다고 말한다. 그러나 우리가 현재 살아가고 일하는 사회는 실력주의와 거리가 멀다. 실력을 바라보는 우리의 관점이 무척이나 잘못됐기 때문이다.

 

[1]행동경제학에서 같은 사안이라도 그것을 표현하는 생각의 틀(frame)을 달리 하면 개인의 판단이나 선택이 달라지는 현상을 일컫는 말.

[2]이미 벌어진 결과를 놓고 전부터 그렇게 될 줄 알고 있었다고 믿는 경향

[3]직접 보고 경험한 것들의 인과관계를 자신이 해석하기 편하거나 심리적으로 안정감을 주는 방향으로 성급히 해석하는 경향

 

 

노스웨스턴대의 로렌 리베라 교수 역시라는 저서에서 우리가 어떻게 실력을 이해하고 평가하는지 살펴보고, 그것이 아주 어려운 일임을 알아낸다. 프랭크가거시적인관점에서 사회를 바라보는 데 반해, 리베라는 엘리트 학교 출신이거나 그런 배경을 지닌 학생들이 어떻게 엘리트 직업을 얻으며, 그런 자리에 지원하는 사람들을 고용자들이 어떻게 평가하는지를 구체적으로 들여다본다.

 

리베라 교수는 전문 서비스 기업들의 채용위원회를 조사 대상으로 삼았다. 이들은 학교와 직접적으로 연결된 채용 파이프라인[4]을 통해 지원한 후보자들에 대해 평가자들이 집단토론을 벌임으로써 심사의 정확성을 보장하고 편향성을 제거할 수 있다고 믿었다. 하지만 실제로는 그런 대화로 인해 인종이나 민족, 성별에 대한 부정적인 고정관념이 의사결정에 더 큰 영향력을 미치면서 오히려 다양성이 약화됐다. ‘어떤 지원자의 우수성이 확실하게 드러나지 않은 애매한 상황에서는’ 특히 더 그랬다. 리베라가 지적하기를, 그런 경우에는고정관념이 무의식의 내비게이션처럼 작동하기 시작해 면접관의 관심이 어디에 집중돼야 하며, 지원자가 적절한 자질을 갖췄는지 파악하려면 어디서 단서를 찾아야 하는지 안내했다.” 평가자들이 어떤 지원자의 가치에 대해 쉽게 합의에 이르지 못할 때 이런 고정관념이공통된 시각과 언어를 제공한 것이다.

 

한 컨설팅회사는 리베라 교수를 초청해 채용 과정의 여러 단계를 지켜볼 수 있게 해줬다. 처음엔캘리브레이션[5] 혹은 면접관이 둘씩 짝지어 1라운드 전형 지원자들에 대해 논의하는 과정이었고, 그 다음은 전형 후반부에 진행된 집단토론이었다. 각 단계에서 리베라가 일관되게 발견한 사실은 평가자들이아주 탁월한 인재탈락자에 대해서는 거의 혹은 아무 얘기도 하지 않았다는 점이다. 그들은 주로 그 중간에 속한 지원자들에 대해 집중적으로 논의했다. 바로 이 지점에서 여성과 다른 소수집단에 대한 고정관념이 작용했다.

 

캘리브레이션 과정에서 어중간한 지원자를합격이나불합격으로 결정짓는 데 가장 흔하게 사용되는 기준은 (‘세련미라고 표현되는) 의사소통 능력과 샘플 비즈니스 사례 분석, 그 분석에 사용된 계산법, 그리고 문화적 적합도였다. 하지만 면접관들은 후보자의 인종이나 민족성, 성별에 따라 각 기준의 무게를 다르게 두고 평가했다. 예컨대 간혹 흑인 남성과 히스패닉 남성이 세련미가 떨어져 보이면 곧장 불합격자 명단에 올라갔다. 다른 면에 강점이 있어도 소용없었다.

 

반면에 세련미가 부족한 백인 남성은 지도해볼 만하다고 여겨져 합격권에 그대로 머물렀다. 수줍음이 많거나 불안해하고 표현력이 부족한 남성 지원자들에 대해서도 비슷한 경향이 나타났다. 백인이 아닌 경우엔 자신감이 부족하다는 이유로 탈락했다. 반면에 백인이면 겸손하고 얌전한 모습이 미덕으로 여겨졌다. 계산에서 사소한 실수를 했던 지원자들의 경우, 여성이면 적절한 능력을 갖추지 못했다는 이유로 탈락했다. 반면에 남성은 통과했다. 면접관들은 그들이 그날따라 컨디션이 안 좋아서 그랬을 거라고 생각했다. (이번 호 스포트라이트에 소개된 글다양성 프로그램은 왜 실패할까참조.)

 

어느 정도 예상한 바지만, 최종 결정을 앞두고 논의할 때 심사자들의 관심은 후보자들의 수행 능력에서 벗어나 개인적으로 끌리는 정도와 직감에 집중됐다. 심사자들의느낌이 중요해진 것이다. 여성 후보자, 특히 은행업종에 지원한 여성 후보를 평가하는 경우가 아니라면, 끝으로 갈수록 기술적 능력은 거의 논의되지 않았다.

 

리베라는감정은 사회적 분류와 선별, 계층화의 중요한 기준이다라고 했던 사회학자 랜들 콜린스의 주장이 옳다고 인정하며, 어중간하게어쩌면으로 분류된 후보자들이 취업에 성공하기 위해서는 채용위원회에서 그들을 적극적으로 옹호해 주는 사람이 절대적으로 필요하다는 사실을 발견했다. 게다가 심사자들은 자신들과 가장 비슷한 유형의 지원자를 가장 열렬하게 옹호했다. 아마도 회사 내 입지가 상대적으로 취약해서 그럴 테지만, 여성과 소수집단 심사자들의 경우에는 백인 남성 심사자들에 비해 공개적으로 지지를 보내는 대상이 적었다.

 

한 여성 심사관이 말한 것처럼, 그들은 누구 손을 들어줄지를 신중하게 선택했다. (이처럼 선뜻 나서지 않는 데는 그만한 이유가 있다. 콜로라도대의 스테파니 존슨과 데이비드 헤크먼 교수가 현장 조사와 실험을 통해 알아낸 바와 같이, 다양성 확보를 위해 적극적으로 노력하는 여성과 소수집단은 그렇게 하지 않는 사람들에 비해 인사고과 등급을 낮게 받는 등 조직으로부터 불이익을 당한다. 반면 남성의 경우에는 다양성을 높이기 위해 노력하더라도 이런 불이익을 당하지 않는다.)

 

이렇듯 백인 남성 심사자가 편드는 지원자 수가 가장 많고, 심의 과정에서도 가장 큰 영향을 미치는 만큼, 후보자와 면접관의 유사성이 경쟁의 장을 움직인다. ‘백인이며, 유복하고, 최고 명문 학교를 졸업한 후보에게 유리한 쪽으로 심하게 기울어지는 것이다. 이런 기준에서 벗어난 심사자들과 비슷하다는 점이 간혹 여성이나 소수집단의 취업에 도움이 되기도 했다. 하지만 아주 드문 경우였다.

 

[4]기업들이 주요 명문대 출신 직원과 유능한 파트너급 관리자, 캠퍼스 상주 헤드헌터 등으로 팀을 구성하고 명문대 재학생들과 지속적으로 접촉해 고소득과 여유 있는 생활을 보장하는 직업에 대한 열망을 부추김으로써 우수한 학생들을 선점하는 시스템

[5]채용 담당자나 관리자들이 자신의 평가 결과와 근거 등에 대해 논의하고 수정함으로써 평가의 일관성과 정확성을 높이기 위한 조정 작업

 

 

다양성에 관한 문제

 

리베라 교수의 연구 내용이 시사하듯이, 컨설팅회사에서의 채용관련 논의는 본질적으로 사람들을 정확하게 심사한다는 목적보다는 합의에 이르기 위한 내용이 더 많았다. 이처럼 개념적인 문제 유형을 바로잡기 위해서는 주어진 상황에서 무엇이 실력을 의미하는지(다만 어느 정도라도 객관적으로) 정리할 필요가 있다. 그게 가능한 일이고, 우리가 여러 편견을 없앨 수 있다고 가정한다면(그 편견들이 얼마나 강한지를 생각하면 아주 가능성이 희박한 가정이지만), 그 다음엔 저절로 다양성이 확보될까?

 

대답하기 곤란한 문제다. 다양성을 어떻게 정의할지에 대한 합의가 이뤄지지 않았기 때문이다. 컨설팅업체 딜로이트에서 진행한 조사에 따르면, 1980년대 초반부터 2000년대 초반에 출생한 밀레니얼 세대는 서로 다른 시각과 개성을 지닌 직원들의 폭넓은 참여를 중요하게 여기는 것을 다양성과 포용이라고 생각한다. 반면에 그보다 나이가 많은 직장인들은 각기 다른 인구 집단에 속한 사람들이 공평하게 목소리를 내고 서로 융화되는 것이라고 인식한다.

 

설령 우리가 좀 더 전통적인 정의에 해당하는 두 번째 관점을 고수하더라도 어떻게 목표를 정하고 우리의 발전 추이를 추적할 수 있을까? 듀크대의 애슐리 셸비 로제트가 ‘2016 와튼 인재 분석 콘퍼런스에서 지적한 것처럼, 우리에겐 모든 것을 깔끔한 이분법으로 압축하는 경향이 있다. 남성/여성, 백인/흑인, 주류/비주류 등으로 나누는 것이다. 그러나 현실은 그보다 훨씬 복잡하다. 단지 여성이고, 단지 흑인이며, 단지 무슬림이기만 한 사람은 아무도 없다. 로제트는 우리가 저마다서로 맞물리는 여러 특성을 모두 갖춘 하나의 패키지라고 표현했다. 그렇기 때문에 조직 차원에서 분석하고 균형을 맞추기가 더욱 어렵다.

 

문제를 한층 더 복잡하게 만드는 것은, 수사적인 프레이밍 효과로 인해 권력을 인식하는 방식이 왜곡된다는 사실이다. 로제트는 미시간대의 리 플렁킷 토스트 교수와 함께 학술지 심리과학에 게재한사회적 불평등 인식하기라는 논문에서 이런 역학관계를 살펴봤다. 일반적으로, 불평등을 일부 집단의 특권(타인의 불리한 입지가 아니라)으로 설명하는 방식은 우리의 방어수위를 높인다. 이는 로버트 H. 프랭크가 말하는 뜻밖의 행운이라는 개념과 마찬가지로 우리가 스스로에 대해 지니는 이미지를 손상시키기 때문이다. ‘우리가 소유한 것들이 정당하게 얻은 대가가 아닌가?’ 하는 생각이 들면서 아예 그 문제를 들여다보거나 바로잡고 싶지가 않아진다.

 

더욱이 권력은 어느 집단에 속한 사람에게나 가변적이다. 사회적 서열의 어떤 차원에서는 지위가 높지만 다른 면에서는 낮을 수 있다. 로제트와 토스트의 공동 연구에 따르면 이처럼 뒤섞인 상태가 개인들로 하여금 주류 집단에 속한 덕분에 누리는 특권을 인식하게 도와줄 수도 있다. 자신들이 주류 집단만이 아니라 다른 하위 집단에도 속하기 때문에 불이익을 당한 적이 있다는 생각도 갖고 있다면 (그래서 그들과 비교해 상대적으로 불리하다고 느끼는 사람들에게 동질감을 느낄 수 있다면) 말이다. 예컨대 대체로 백인 여성이 백인 남성에 비해 인종 면에서 특권을 누리고 있다고 생각하기가 쉽다. 그들이 그런 생각을 하는 이유는 그들 역시 차별을 이겨내야 했기 때문이다.

 

고위 경영자들은 조직 내에 존재하는 불공평한 점들을 알아차릴 수 있어야 한다. 다른 누구보다도 그래야 하는 이유는 그들에게는 변화를 일으킬 힘이 있기 때문이다. 그러나 한 번 그 자리에 올라가면, 보통은 그렇게 되기까지 극복해야 했던 걸림돌을 잊어버린다. 그 결과주류 집단에 속한 이들이 누리는 이점에 대해 적극적으로 고민해볼 의욕이나 균형감이 부족하다고 로제트와 토스트는 지적한다. 이런 성향은 성공한 백인 여성에게서 특히 잘 나타난다. 그들은크게 성공한 백인 남성보다도 백인의 특권에 대한 인식이 낮은 것으로 조사됐다.” 출세를 하고 난 다음에는 성차별에 부딪쳐도 인종적으로 유리한 점을 인식하는 데 도움이 안 된다는 점은 대단히 흥미로운 사실이다. 아마도 로제트와 토스트가 주장하듯 힘들게 얻은 지위가 너무나 미약하게 느껴져 반사적으로 더 세게 움켜쥐는 것일지 모른다.

 

확실하게 정의되지 않은 개념이나 약간의 방어적인 동기 외에도 우리에겐 개념과 관련해 뛰어넘어야 할 더 높은 장애물이 있다. 그것은 다양성이라는 이슈 자체에 대해 우리 스스로의 편견이다. 오하이오대의 로버트 라운트 주니어가 다른 동료 연구진(럿거스대의 올리버 셸던, 그로닝겐대의 플루어 링크, 컬럼비아대의 캐서린 필립스)과 진행한 최근 연구에 따르면 우리 대다수가 다양성이 대인관계에 갈등을 유발한다고 가정하는 것으로 나타났다. 일련의 실험에서 참가자들은 구성이 다양한 여러 그룹 간 벌어지는 대화를 접했는데, 이들은 전부 다 똑같은 대화 내용을 읽거나 보거나 들었다고 한다. 그런데 이 참가자들은 시종일관 흑인만 있거나 백인만 있는 그룹이 흑인과 백인이 섞여 있는 그룹에 비해 사이가 더 좋다고 인식했다.

 

만약 우리가 사람들이 다양성을 띤 조직이나 그룹에 속해 있을 때 더 건설적이지 못한 행동을 한다고 여긴다면, 어떻게 그들의 진짜 성과를 파악하고 그에 대한 보상을 제공할까? 그처럼 잘못된 예상으로 인한 영향을 받을 수 있을까? 다분히 그럴 수 있다.

 

 

그래서 절망적인가?

 

저명한 행동경제학자 대니얼 카너먼에 따르면 개인 차원에서 편견을 뛰어넘으려는 노력은 아무리 훈련을 받아도 헛고생에 지나지 않는다. 우리는 기본적으로 지나치게 자신만만하기 때문에 성급하게 해석하고 기계적으로 판단한다는 게 그의 주장이다. 하지만 조직은 그보다 훨씬 느리게 생각하고 움직인다. 그래서 의사결정이 개선될 여지가 있다.

 

하버드경영대학원의 존 베셔와 프란체스카 지노는 이런 식의 사고방식을 지지한다. 그들이 하버드비즈니스리뷰에 실린 글에다 썼듯이인간의 두뇌회로를 바꾸기란 엄청나게 어려운 일이다.” 하지만의사결정이 이뤄지는 환경을 바꾸는 것은 충분히 가능하다. ‘선택 설계라고 알려진 이 같은 방식에는 편견을 뒤집지는 못하더라도 누그러뜨리는 과정이 포함된다. 게다가 베셔와 지노가 발견한 바에 따르면 꽤 다양한 상황에서 더 나은 결과를 가져올 수 있다. 이 개념의 핵심은 정보와 선택사항을 어떻게 제시할지를 의도적으로 구조화하는 것이다. 그렇다고 개개인의 결정권을 빼앗거나 어떤 결정을 내려야 한다고 지시하도록 한다는 얘기는 아니다. 단지 좀 더 쉽게 합리적인 결정에 이르도록 할 뿐이다.(이 개념에 대한 더 자세한 내용은 이번 호에 실린 하버드대 행동경제학자 아이리스 보넷과의 인터뷰편견 없는 조직 설계하기를 참조하기 바란다.)

 

그래도 여전히 조종을 당하는 요소가 남아 있기는 하다. 조직 차원에서 특정한 유형의 선택을 유도한다는 점에서 말이다. 하지만 그 덕분에 우리는 대부분 추상적으로나마 동의할 수 있는 사실, 즉 다양성은 성과를 향상시키며, 헌신적으로 일을 잘해낸 사람은 정당한 대우를 받아야 한다는 점을 다시금 생각해 보게 된다.

 

조직 구성원들이 이런 폭넓은 생각들을 지지할 수 있게 된다면, 아무리 자기가 하고 싶었던 일이라도 그렇게 하도록 은근슬쩍 유도를 당했다는 점이 거슬릴까? 그럴지도 모른다. 그러면 그 역시 제거해야 할 또 하나의 인지적 장애물이 되는 셈이다.

 

리사 버렐HBR의 시니어 에디터다.

 

번역: 구미화

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