2016
7-8월(합본호)

EXECUTIVE SUMMARIES JULY-AUGUST 2016

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다양성은 기업이 혁신을 이루고 문제를 해결하는 능력을 향상시킴으로써 결정적 우위를 제공한다.

하지만 다양성을 촉진하는 일은 왜 그렇게 어려운 걸까?

이번 호 스포트라이트에서는 다양성을 위한 기업의 노력을 미흡하게 만드는 원인이 무엇이며, 실제로 긍정적인 영향을 끼치기 위한 현실적 조치로는 어떤 것들이 있는지 살펴본다.

 

Spotlight

 

 

다양성(DIVERSITY)

다양성 프로그램은 왜 실패할까

프랭크 도빈, 알렉산드라 칼레브 | p. 56

 

차별 행위로 소송을 당한 월가의 기업들이 합의를 위해 수백만 달러를 지급해야 하는 일이 반복해서 일어난 뒤, 기업들은 다양성을 증진시키기 위해 진지한 노력을 기울이기 시작했다. 하지만 불행히도 그러한 노력들은 결실을 얻지 못한 듯하다. 지난 20년간 여성과 마이너리티는 기업 경영 부문에서 크게 기반을 확대하지 못했다.

 

문제는 오늘날의 조직들이 편견을 줄이기 위해 노력하는 과정에서 1960년대부터 사용된 프로그램들을 그대로 활용하고 있다는 점이다. 게다가 이처럼 흔히 사용되는 방법들, 즉 다양성 교육(훈련), 채용 테스트, 성과 평가, 고충처리시스템 등은 상황을 좋게 만들기는커녕 오히려 악화시키는 경향이 있다. 이 글의 필자가 지난 30년간 829개 기업에서 나온 데이터를 분석한 바에 따르면, 이런 방법들은 실제로 경영진에서 여성과 마이너리티가 차지하는 비중을 감소시킨다. 이들은 관리자들의 결정과 행동을 감시해 소송을 사전에 방어할 목적으로 고안됐다. 연구 결과들이 보여주듯, 강제로 떠먹이는 방식은 편견을 활성화하고 반항심을 북돋운다.

 

하지만 저자는 분석을 통해 눈에 띄는 변화를 가져온 수많은 다양성 전략들도 발견했다. 채용 프로그램, 멘토링 프로그램, 다양성 태스크포스 등이 그런 전략들이다. 이런 프로그램들은 관리자들을 문제해결 과정에 참여시키고, 여성과 마이너리티 직원들과 접촉할 기회를 늘리며, 사회적 책임감을 장려한다. 이 글에서 저자들은 데이터와 임원 인터뷰, 여러 건의 사례를 파고들어 어떤 방법이 실패하며 어떤 방법이 효과적으로 작용하는지 조명해 본다.

 

 

인력관리 (MANAGING PEOPLE)

편견 없는 조직 설계하기

하버드 케네디스쿨 아이리스 보넷 인터뷰 가디너 모스 | p. 76

 

아이리스 보넷은 대부분의 다양성 교육이 돈 낭비라고 말한다. 기업들은 종종 다양성 교육을 실시하지만 효과에 대한 측정은 한 번도 하지 않는다. 그리고 불행하게도 교육 효과에 대한 연구조사 결과, 행동은 둘째치고 태도조차 바꾸지 못하는 것으로 나타났다.

해결책은 무엇일까? 사람이 아닌 일하는 방식에 집중하는 것이다. 행동과학에 따르면 편견을 제거하기는 매우 어렵다. 그러나 편견을 피할 수 있도록 조직을 재설계할 수는 있다. 행동 설계는 편향된 선택을 막거나 사람의 신념을 바꿔 편견 없는 행동을 할 수 있도록 돕는다.

 

기업들은 현재 진행 중인 다양성 교육에 대한 데이터를 모으는 일부터 시작할 수 있다. 그리고 재무나 마케팅 의사결정에 적용하는 엄격함을 인력 관리에도 똑같이 적용해야 한다. 이는 바람직한 변화가 무엇인지 명확히 규정하고, 새로운 프로그램을 시행하며, 수치화된 하드 데이터를 모으고, 결과를 평가하는 것을 의미한다.

 

단순한 변화도 효과적일 수 있다. 예를 들면 채용 담당자는 이력서에 있는 나이와 성별, 사회경제적 배경, 그리고 그와 비슷한 각종 정보를 지울 수 있는 소프트웨어를 이용해 오롯이 지원자의 재능에만 집중할 수 있다.

의식 변화를 위한 노력을 기울이고 최선의 의도를 가짐에도 불구하고 편견은 모든 이들에게 영향력을 행사한다. 희소식도 있다. 보넷 교수는 행동 설계가 본능적인 반응과 행동 사이의 연결고리를 끊어 우리의 편향된 마음이 올바르게 작동할 수 있도록 해 준다고 말한다.

 

 

 

연구(RESEARCH)

다양성을 수용하기 어려운 이유

리사 버렐 | p. 90

 

지난 수십 년에 걸친 여러 연구 결과, 조직 구성원의 다양성이 확보되면 의사결정과 문제해결, 창의성과 혁신, 그리고 유연성까지도 눈에 띄게 개선되는 것으로 나타났다. 또 우리는 대부분 고용과 계발, 보상에 관한 결정이 결국은 누가 어떤 자격을 누릴 만한가 하는 문제로 귀결되어야 한다고 믿는다. 이 두 가지 생각이 서로 모순되는 것처럼 보이지는 않지만, 현실적으로는 조화를 이루기가 어려운 게 사실이다. 인지적 장애물이 계속 방해하기 때문이다.

 

필자는 로버트 H. 프랭크의와 로런 A. 리베라의등 최근 실력주의를 다룬 책과 연구 결과들을 살펴본다. 예컨대 프랭크는 우리가 사후확신편향 때문에 우연하게 벌어지는 일들도 충분히 예상할 수 있다고 믿게 되고, 각자가 성공할 수밖에 없는 이유를 지어낸다고 지적한다. 게다가 시장의 승자독식 구조가 성급한 단순화(인지적 지름길)로 빚어진 결론을 굳게 믿게 만든다. 리베라는 전문 서비스기업의 채용위원회를 조사했다. 이들은 학교와 직접적으로 연결된 채용 파이프라인을 통해 지원한 후보자들에 대해 집단토론을 함으로써 심사의 정확성을 보장하고 편향성을 제거할 수 있다고 믿었다. 하지만 그런 대화로 인해 오히려 다양성이 약화됐다. 인종, 민족, 성별에 대한 부정적인 고정관념이 의사결정에 더 큰 영향력을 미친 것이다.

 

 

 

Features

 

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조직 관리 (MANAGING ORGANIZATIONS)

홀라크라시 논란을 넘어

이선 번스타인, 존 번치, 니코 캐너, 마이클 리 | p. 30

 

홀라크라시와 다양한 자기경영 구조에 관한 글을 썼던 관찰자 대부분의 시각은 첨예하게 갈린다. ‘상사 없는’ ‘수평적인 환경이 융통성을 키우고 몰입도를 끌어올린다고 치켜세우든가, 일을 어떻게 해야 하는지를 무시하는 어설픈 사회적 실험일 뿐이라고 깎아내리든가 둘 중 하나다. 필자들은 더욱 정확하고 균형 잡힌 관점을 얻기 위해 자포스와 모닝스타 같은 몇몇 기업의 사례를 토대로, 일선 현장에서는 물론이고 기업 차원의 전략과 정책에서 이런 자기경영이 무슨 이유로 발달하게 됐고 어떤 식으로 실행되고 있는지를 점검한다.

 

자기경영 모델들은 3가지 공통점이 있다:

* 팀이 구조다. 그런 구조 내에서 과제 완수라는 목표를 위해 각역할이 집단적으로 정의되고 배분된다.

* 팀이 스스로 디자인하고 지배하되 더욱 큰 구조의 테두리 안에서 활동한다.

* 리더십은 상황에 달려 있다. 리더십은 사람이 아니라 역할에 따라 배분되고, 리더십 책임은 업무에 맞춰, 또한 업무가 변함에 따라 지속적으로 바뀐다.

 

자기경영 접근법을 전면적으로 받아들이려면 그런 접근법에 의거해 조직 전체에서 누가 무슨 일을 하고 누구에게 어떻게 보상해 줄지를 결정해야 한다. 그런데 이런 일은 어렵고도 불확실하다. 필자들은 많은 기업들이 그런 접근법으로 끝내 아무런 성과를 거두지 못할 수도 있다고 경고한다. 그러나 필자들의 연구와 경험에서 보면, 자기조직화 요소들은 모든 종류의 기업에 귀중한 도구가 될 수 있다. 그렇다면 새로운 접근법과 전통적인 모델을 결합함으로써 효과를 볼 수 있는 환경은 어디일까? 이 글에서 그 답을 찾아보자.

 

 

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재무&회계 (FINANCE & ACCOUNTING)

재무보고서로 진실을 알기 어려운 이유

H. 데이비드 셔먼, S. 데이비드 영 | p. 104

 

완벽한 세상에서라면 투자자, 이사진, 경영진이 회사의 재무제표를 전적으로 신뢰할 것이다. 재무제표상의 수치를 토대로 미래의 현금 흐름의 규모, 타이밍, 불확실성에 대해 정확한 평가를 내리고, 가치평가가 현재 주가에 적절하게 반영됐는지 판단할 것이다. 그리고 어떤 회사에 투자할 것인지, 또는 어떤 회사를 인수할지 현명하게 판단할 수 있을 것이다. 그 결과 자본을 효율적으로 배분하는 일을 촉진할 수 있을 테고 말이다.

 

하지만 불행히도 현실에서는 이런 일이 일어나지 않는다. 몇 가지가 이유가 있다. 첫 번째, 기업의 재무제표는 경영진의 재량에 의한 판단과 평가에 필연적으로 의존한다. 그런데 이 판단과 평가가 크게 빗나갈 수 있다. 비록 선의에 의해 내려진 경우에도 마찬가지다. 두 번째, 회사들을 비교할 수 있도록 만들어진, 표준이 되는 일반적인 재무평가지표들이 미흡한 경우가 많다. 이 때문에 비공식적인 평가기준들이 등장했지만 이 기준들도 각각 문제점이 있다. 세 번째, 관리자와 경영진은 고의적으로 재무제표에 오류를 끼워 넣을 만한 강력한 동기를 늘 갖고 있다.

 

최근 몇 년 동안 우리는 엔론의 파산, 사베인스 옥슬리법 통과, 2008년 금융위기, 도드 프랭크법 채택, 미국 회계관리체제와 국제 회계관리체제를 조정하려는 글로벌 이니셔티브가 등장하는 모습을 목격했다. 또 온라인 플랫폼의 중요성이 점점 커지면서 모든 비즈니스의 경쟁 환경이 급격하게 변화했다.

 

이 글에서는 이런 발전이 어떤 영향을 미쳤는지 검토하고 기업의 성과를 반영하는 수치를 조작하는 행위에 맞설 수 있는 새로운 기법을 살펴본다.

 

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의료보험 제도 (HEALTH CARE)

의료보험 비용을 어떻게 지불할 것인가

마이클 E. 포터, 로버트 S. 캐플런 | p. 114

 

포괄지불제는, 가치가 필요한 곳에서 가치를 창출하려는 경쟁의 기폭제가 된다.

미국은 지금, 의료보험비 책정방식을 둘러싼 투쟁의 갈림길에 서 있다. 미국을 비롯한 많은 나라들에서 주로 채택되어 왔던 방식은 행위별 수가제였다. 그러나 요즘 들어, 의료보험제도의 개선을 방해하는 가장 큰 장애물이 이 행위별 수가제라는 인식이 널리 퍼져 있다.

 

현재, 대중의 눈에 띄지 않는 곳에서 인두제와 포괄지불제라는 두 가지 상반된 지불방식의 지지자들이 격렬하게 대립하고 있다. 승리한다면 얻게 될 이득은 굉장하다. 그리고 그 결과, 향후 수년을 이어갈 의료보험 체계가 더 나아질지 더 나빠질지 결정될 것이다.

 

이 글에서 저자는, 단기적으로 볼 때 약간의 절약 효과를 가져온다 해도 인두제는 중대한 리스크를 동반하고 있으며, 고장난 시스템을 정상궤도로 옮겨 놓으려는 구조적 변화를 실패에 이르게 할 것이라고 주장한다. 반대로 포괄지불제는 의료기관들이 개별적인 환자 단위에서 볼 때 중요한 분야에 있어 가치를 창출하고자 경쟁하게 만들며, 의료보험 제도를 바로잡는다.

 

저자는 미국과 해외에서 자생적으로 구축된 포괄지불제의 예를 들어, 제대로된 포괄지불제의 개념을 실증해 나간다. 또한 포괄지불제로의 전환이라는 도전을 논하고, 제도의 시행을 방해하는 반대론자들의 걱정에 답변한다.

 

 

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의료보험 제도 (HEALTH CARE)

인두제를 위한 변론

브렌트 C. 제임스, 그레고리 P. 폴슨 | p. 128

 

최근 연구에 따르면 불충분하고 불필요하며 비효율적인 진료 행태와 최적화되지 않은 업무 프로세스로 인해 미국의 총 보건의료비 가운데 최소 35%, 어쩌면 절반 이상이 낭비되고 있다고 한다. 그런데 이런 낭비를 제거하려는 노력이 큰 위기에 봉착해 있다. 현재 의료비 지불방식 하에서는 비용 효율적인 방법을 개발하는 의료공급자가 낭비 제거로 얻은 이득을 돌려받지 못하고 있다. 그 돈은 대부분 보험사의 손에 들어간다. 제공한 의료서비스의 양에 따라 보수를 받는 의료공급자는 사실상 낭비를 제거할수록 돈을 잃는 셈이다. 이런 체계는 결국 의료공급자의 재무 건전성을 해치고 더 많은 비용 절감 조치에 투자할 여력을 훼손한다.

 

비영리 보건의료조직인 인터마운틴의 두 중역은 이런 진퇴양난에서 벗어나기 위해서는 인구집단 기반 지불제를 도입해야 한다고 주장한다. 인구집단 기반 지불제는 의료공급자가 일정 기간 환자 한 명에게 제공하는 의료서비스를 모두 보장하는 일인당 정액제 방식이다. 이렇게 하면 의료공급자는 낭비 제거로 얻은 절감액을 돌려받게 되고 더 많은 낭비 제거 활동을 추진할 동기가 생긴다. 인구집단 기반 지불제는 언뜻 1990년대 HMO와 유사해 보이지만 사실 큰 차이가 있다. 인구집단 기반 지불제에서는 의료비가 의료공급자에게 직접 지급되며, 보험사가 아닌 환자와 의사가 치료비를 관리·감독한다. 그리고 의료공급자는 의료의 질 기준을 충족해야 한다.

이런 조치는 환자 보호를 강화해 준다.

 

200만 명의 환자를 돌보는 인터마운틴은 인구집단 기반 지불제를 도입해 매년 68800만 달러 상당의 낭비를 제거하고 총 비용을 13%나 절감할 수 있었다.

 

How I Did It

 

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조직 관리 (MANAGING ORGANIZATIONS)

회사들의 포트폴리오를 성장동력으로 탈바꿈시킨 WPP의 최고경영자(CEO)

마틴 소렐 | p. 25

 

1985, WPP는 기업 가치가 130만 달러 정도의 작은 상장회사였다. 쇼핑카트를 만들고 철사와 플라스틱을 이용한 제품들을 생산했다. WPP는 현재 300억 달러 규모의 세계적으로 가장 큰 광고마케팅 서비스회사가 됐다. CEO 소렐은 성장이 정체된 광고업계에서 WPP가 어떻게 지속적으로 성장할 수 있었는지 자세히 얘기하고 있다.

 

소렐과 경영진은 WPP 인수 후 채 2년도 되지 않아 18개 회사를 인수했다. WPP를 셸 컴퍼니로 이용했다. 주로 포장, 디자인, 판촉활동과 같은 BTL(below-the-line) 광고를 전문으로 하는 기업들을 인수했다. 제이월터톰슨J. Walter Thompson(JWT)과 오길비 앤드 마더Ogilvy & Mather 인수에 들어간 금액만도 총 10억 달러 이상이다. 경제가 침체기에 접어들면서, WPP는 그들의 부채비율이 과도한 상태라는 사실을 발견했고, 소렐은 모기업의 존재 가치를 정당화시켜야 했다. 경영진은 직원과 부동산에 투자를 집중했고 인재를 육성하고 머물게 할 다양한 프로그램을 시도했다.

 

WPP는 전 세계 여러 시장에 위치한 자회사들을 몇 곳에 모으고 중앙에서 구매를 관리했다. 또한 그룹 전체의 하드웨어와 소프트웨어를 표준화시켰다. 지난 10년간 성장을 가속화시켰던호리젠털리티horizontality’를 만들기 위해 노력한 결과, 클라이언트들은 WPP그룹 내 최고의 인재와 최고의 아이디어를 이용할 수 있게 됐고 WPP는 지속적으로 성장하고 있다.

 

 

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거짓말쟁이와 협상하기

레슬리 K. | p. 140

 

사람들은 협상할 때를 포함해 매일 거짓말을 한다. 따라서 협상할 때는 상대방의 속임수에 넘어가지 않는 것이 중요하다. 저자에 따르면 거짓말을 알아차리려 하지 말고 방지하는 데 초점을 맞추는 전략이 가장 좋다고 한다. 저자는 그동안의 연구에서 효과적이라 밝혀진 다섯 가지 전략을 소개한다.

 

상호주의를 활용하라.당신은 자신의 정보를 공유함으로써 다른 사람들도 중요한 정보를 공개하도록 부추기고, 신뢰를 구축할 수 있다.

적절한 질문을 하라.사람들은 협상할 때 종종 정보를 누락시킴으로써 거짓말을 한다. 관련된 사실을 말하지 않고 감추는 것이다. 하지만 적절하게 질문하면 상대방이 솔직하게 답할 가능성이 높다.

 

질문을 회피하는지 잘 살펴라.상대방이 당신 질문을 회피하지 못하게 하라. 질문을 미리 써놓고, 답변을 받아 보아라. 그리고 당신이 원하는 정보를 얻었는지 확인하라.

비밀보장을 강조하지 마라. 당신이 다른 사람의 정보를 보호하고 또 지켜 준다고 안심시키려 하면 할수록 사람들은 거짓말을 할 가능성이 높아진다는 연구가 있다. 따라서 민감한 주제를 이야기할 때는 무심한 척 대하라.

 

스스로 비밀을 드러낼 분위기를 만들어라.사람들은 때때로 자기도 모르게 정보를 발설하는 경우가 있다. 따라서 어떤 단서라도 주의 깊게 듣고, 간접적으로 정보를 수집하려고 노력하라.

 

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