2016
10월호

장기 성과급 제도에 대한 반론 外

COMPENSATION

장기 성과급 제도에 대한 반론

관리자가 보수체계의 핵심 요소를 과소평가하는 네 가지의 이유가 연구를 통해 밝혀지다.

 

렉산더 페퍼Alexander Pepper 27년간 대형 회계법인에서 고객사가 CEO와 고위 임원에게 보상을 지급하는 업무를 지원해 왔다. 1990년대 초부터 보수에 관리자의 이해관계와 주주의 이해관계를 일치시키기 위한 주식형 장기 성과급 제도를 포함하는 방식이 일반화됐다. 하지만 시간이 지나면서 페퍼는 이런 방식에 점점 회의를 느꼈다. “우리 딴에는 배려해 마련한 체계인데, 임원들이 반드시 만족하는 건 아니라는 사실을 차츰 깨달았습니다. 임금체계가 의도한 효과를 내지도 못했고요.” 페퍼는 말한다. 2000년대 초, 페퍼는 학교로 돌아가 경영학박사DBA 학위를 취득했다. 지금은 런던정경대LSE에서 교편을 잡고 있다. 페퍼는 현재 성과별 지급제가 그다지 효과를 내지 못하는 이유를 연구하고 있다. “제가 속해 있던 시스템이 그다지 효과 없다고 비판하는 상황이 된 셈이죠.”

 

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페퍼는 2013년부터 지금까지 40개국 고위 임원 756명을 대상으로 실시한 심층조사를 바탕으로 한 네 건의 학술연구를 발표했다. 임원들이 자신의 보수체계를 얼마나 잘 이해하고 그 가치를 어떻게 평가하는지, 그리고 지금 받는 보수가 임원들의 행동에 어떤 영향을 미치는지를 알아보고자 했다. 물론 보상 관행은 국가마다 제각각이다. 이를테면 미국 CEO들은 여타 국가의 CEO들보다 더 후한 보수를 받는다. 그런 가운데에서도 페퍼는 지역을 막론하고 기업 임원들이 일반적으로 보수에 대해 잘못 이해하는 부분이 있다는 사실을 발견했다. 페퍼는 성과별 지급제를 기반으로 한 성과급이 기대한 만큼의 효과를 내지 못하는 데에는 네 가지 이유가 있다고 말한다.

 

임원들은 재무 이론에서 제시하는 것보다 위험을 회피하는 경향이 더 강하다.

보너스 9만 달러를 받을 확률 50% 41250달러를 받을 확률 100% 가운데 하나를 선택해야 한다. 어느 쪽을 택하겠는가? 이론적으로 따지면기대값 45000달러인 전자를 택하는 편이 합리적이다. 그런데 조사에 참여한 임원의 63%는 확실한 쪽을 택했다. 스톡옵션을 지급하는 조건으로 비슷한 질문을 던졌을 때도 임원들은 한결같이 위험이 적은 쪽을 선호하는 양상을 보였다. 위험 회피적인 사람은 불확실한 제안의 가치를 더 낮게 보는데, 이는 경제 이론의 예측과 달리 임원들이 임금체계에서 위험 부담을 수반하는 요소의 가치를 낮게 본다는 사실을 보여준다. 인터뷰에 응한 임원들은 그 이유가 부분적으로는 성과급 제도가유별나게 복잡하고제멋대로이기 때문이라고 말했다. 페퍼는 사람들이 어떤 요소의 가치를 그다지 높게 평가하지 않는 경우, 그 가치를 높이기 위해 양을 늘리는 수밖에 없다고 말한다. 바로 이런 역학 때문에 급여의 가치가 부풀려지는 것이다.

 

임원들은 보상 시점이 늦어질수록 보상의 가치를 낮게 본다.

오늘 당장 1달러를 받는 방법과 1년에 2달러를 받을 수 있는 방법이 있다. 어느 쪽을 택하겠는가? 후자가 더 합리적인 선택이다. 기다리는 동안 받을 수 있는 돈이 두 배 늘어나기 때문이다. 그런데 행동경제학자들이 조사한 바에 따르면 많은 사람이 돈을 더 빨리 받는 쪽을 택한다. 이런 현상을 과도한 가치폄하 효과hyperbolic discounting’라고 부른다. 페퍼는 연구는 과도한 가치폄하 효과가 임원들이 보수를 바라보는 관점에도 적용된다는 사실을 보여준다. 요즘 임원들은 3, 4년은 묵혀야 가치가 높아지는 장기 성과급 제도가 별 가치가 없다고 느낀다.(페퍼의 연구 데이터에 따르면 임원들이 나중에 받을 보수의 가치를 1년에 30%씩 낮춰 보는 것으로 나타났다. 이는 경제 이론에서 제시하는 수치보다 다섯 배나 높다.) 조사에 참여한 어떤 임원은 이런 현상을 한마디로 요약했다. “기업들은 직원들이 그다지 높게 쳐주지 않는 통화로 보상을 지급하고 있는 셈이죠.”

 

임원들은 상대적 임금에 더 신경 쓴다.

간단한 질문을 하나 해보겠다. 5만 달러를 주는 일과 10만 달러를 주는 일이 있다. 어느 쪽을 택하겠는가? 이번에는 다른 상황 속에서 같은 질문을 던져 보겠다. 중위소득이 3만 달러인 사회에서 5만 달러를 벌고 싶은가, 아니면 중위소득이 125000 달러인 사회에서 10만 달러를 벌고 싶은가? 두 사회의 물가가 동일하다고 가정하면 당연히 10만 달러를 버는 쪽이 낫다. 다른 사람들이 얼마를 벌든 10만 달러로 더 많은 물건을 살 수 있으니까. 하지만 경제학자들은 사람들이 상대소득에 매우 민감하고 절대소득이 더 낮더라도 주변 사람들보다 많이 버는 편을 선호한다는 사실을 예전부터 인지하고 있었다. 페퍼의 연구는 이런 현상이 임원에 대한 보상에도 적용된다는 점을 보여준다. 연구에 참여한 임원들은 절대소득에는 신경을 덜 쓰는 반면, 사내 동료나 경쟁사 임원보다 얼마나 더 버는지에 관심을 두고 거기서 더 자극을 받는 것으로 나타났다. 응답자 중 무려 46%가 절대소득이 낮더라도 남들보다 더 많이 받는 보수체계를 택하겠다고 답했다. 그중 한 명은 이렇게 말했다. “저는 제가 동료들보다 훨씬 후하게 보상을 받는다고 느끼는지 아닌지만 따집니다.” 모든 사람이 이런 기준으로 보상제도를 평가한다면 결국에는 마치 군비경쟁을 하듯이 보상액이 늘어날 수밖에 없다.

 

보수를 바라보는 관점에 있어서 내재적 동기가 과소평가된다.

사람들이 어떤 일을 택하는 이유는 제각각이지만 임원의 보수체계에서는 비금전적 동기가 과소평가되는 경향이 있다. 페퍼의 연구 내용을 보면 성취, 지위, 권력, 팀워크 모두 중요한 동기 부여 수단이 된다. 조사에 참여한 임원들은 보수를 특별히 많이 준다고 해서 강력한 인센티브가 되는 것은 아니라는 사실을 분명히 보여줬다. 어느 기업 회장은 이렇게 말했다. “저는 1억 달러가 1000만 달러나 100만 달러보다 더 큰 동기를 유발한다는 말을 믿지도 않고요. 그런 걸 본 적도 없습니다.” 임원들은 보상이 아닌 다른 측면에서 지금 직장보다 더 나은 자리가 있다면 보상액을 평균 28% 정도는 줄일 의향이 있다고 말했다.

 

 

그렇다면 기업들은 이런 연구 결과를 어떻게 활용해야 할까? 임원들이 장기 성과급을 굉장히 과소평가하고 있다는 점으로 미루어 볼 때, 장기 성과급을 없애고 다른 요소들의 비중을 늘려야 한다고 페퍼는 말한다. “이 연구결과는 기업들이 월급을 더 주고 매년 지급하는 현금 형태의 상여금을 인센티브로 활용하는 편이 낫다는 사실을 다소 삐딱하게 보여줍니다.” 페퍼는 말한다. 기업들은 또한 리더들이 상여금으로 회사 주식을 사들이는 것을 의무화하거나 상여금을 제한부 주식 형태로 받게 함으로써 리더가 보유한 순자산의 일정비율, 또는 리더가 받는 연봉의 일정 배수가 투자되도록 할 필요가 있다. 임원들이 상당량의 주식을 보유하는 한 임원의 이해 관계가 주주의 이해관계와 일치할 수 있으리라고 페퍼는 생각한다. 이런 방식을 적용하면 장기 성과급 제도에 혼선을 일으키거나 비효율을 유발하는 부작용도 일어나지 않는다. 버크셔 해서웨이 같은 일부 기업은 일찌감치 이런 방향으로 보수 체계를 구조화했다.

 

페퍼와 다른 논평가들은 이런 변화를 꾀하는 기업이 역풍을 맞으리라는 사실도 잘 알고 있다. 미국만 해도 100만 달러를 넘는 급여는 소득 공제 대상이 아니며, 대다수 국가에서 성과별 지급제 개념이 워낙 뿌리깊게 박혀 있는 터라 과도한 급여 인상이 비판을 불러올 수도 있다. 그러나 페퍼는 임원 급여가 패션과 마찬가지로 주기를 타는 경향이 있다고 말하며, 지난 25년간 널리 적용돼 온 장기 성과급 제도의 인기도 머지않아 시들해지리라 보고 있다. “제 요지는 성과별 지급제가 문제를 개선하기보다는 악화하고 있다는 점입니다.” 페퍼는 말한다. “임원들에게 주는 급여 총액을 지금 수준에서 대폭 줄이는 건 얼마든지 가능합니다. 단 지금과는 다른 방식으로 해야겠죠.”

 

The Idea In Practice

 

기업은 임금 분쟁의 위험을 무릅쓰고 싶어하지 않습니다

회계감사법인 프라이스워터하우스쿠퍼PwC의 톰 고슬링Tom Gosling파트너는 영국법인의 보상업무를 총괄하고 있다. 지난 20년간 이사회에 임원 보상에 대한 조언을 제공해 온 고슬링은 보상시스템이망가져버렸다고 말한다. 얼마 전 HBR과의 인터뷰에서 고슬링은 그 이유를 설명했다. 다음은 인터뷰 내용을 편집한 내용이다.

 

장기 성과급 제도를 제대로 파악하고 있지 못하는 임원이 많다는 게 사실인가요?

사실입니다. 임원들은 아주 똑똑한 사람들이고, 장기 성과급 제도가 도저히 이해할 수 없을 정도로 어려운 시스템도 아니니까 이상하게 들릴 수도 있겠죠. 문제는 이 사람들이 장기 성과급 제도가 일상 업무와 연관되어 있다는 걸 체감하지 못한다는 겁니다. 거기다 해마다 3, 4년 단위 신규 성과급 제도가 마련되는데, 그때마다 성과 측정 기준도 달라집니다. 제가 CEO들과 재무설계 업무를 할 때면 CEO들이저한테 이런 게 있던데…” 하며 각종 스톡옵션 증서 등을 한 박스씩 건네줍니다. 그 사람들은 이런 성과가 얼마의 가치가 있는지 몰랐을 겁니다. 보통은 수백만 파운드의 값어치를 했는데도요. 워낙 바쁜 사람들이니까 일일이 따져볼 시간이 없었을 겁니다.

 

기존 보수체계에 결함이 있다고 생각하는 이유는 뭔가요?

연구 내용을 보면 크게 두 가지 문제를 발견할 수 있습니다. 첫 번째, 성과급을 지나치게 강조하다 보면 목표 설정 프로세스에 대한 압박이 상당해집니다. 그러면 의도하지 않은 폐해가 생깁니다. 특히 높은 자리에 있는 사람들일수록 보다 총체적인 성과가 배제된 협소한 목표를 추구하게 됩니다. 두 번째, 인센티브 체계가 복잡해지면 임원들은 인센티브의 가치를 심하게 과소평가하게 됩니다. 바로 그게 임원들이 기대만큼의 성과를 내는 경우가 드문 이유이기도 하고요. 처음에는 장기 성과급 제도를 좋은 의도에서 만들긴 했지만, 그게 성과를 향상시키는 데 기여했다고 보진 않아요.

 

장기 성과급 제도가 효과가 없는데도 여전히 적용되는 이유는 뭘까요?

투자자 집단과 의결권을 행사하는 자문기관들은 아직도 성과별 지급제를 고수하고 있습니다. 기관투자가서비스ISS도 이 경우에 해당합니다. 요즘 영국에서는 임원 보수를 두고 논쟁이 뜨겁습니다. 기존 모델의 효과를 회의적으로 바라보는 사람들이 점점 많아지고 있어요. 개인적으로는 장기 성과급 제도보다는 임원들이 회사 주식을 매입해 장기간 보유하게 하는 보다 단순한 제도가 더 좋다고 생각합니다. 저뿐만 아니라 많은 고객사들이 선호하는 모델이지만 불확실성 때문에 도입을 망설이고 있는 상황입니다. 기업들은 대부분 임금 분쟁의 위험을 무릅쓰고 싶어하지 않아요. 그래서 하는 수 없이 기존에 쓰던 모델을 계속 밀고 가는 겁니다.

 

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번역: 장효선

참고자료 페퍼가 바스대의 줄리 고어Julie Gore와 공동으로 진행한 연구가 페퍼의 저서인 ‘The Economic Psychology of Incentives: New Design Principles for Executive Pay(Palgrave Macmillan, 2015)’에 기술돼 있다.

 

RESIGNATIONS

사표를 내는 방식이 시사하는 것들

회사를 그만두기로 결심한 직장인이 할 수 있는 가장 이상적인 퇴사 방식은 상사와 예의를 갖추면서도 허심탄회하게 이야기하는 자리를 마련해 통보한 뒤 마지막 근무일까지 성실히 일하는 것이다. 하지만 오리건주립대와 오클라호마대에서 450명에 이르는 미국 기업 직원과 관리자를 인터뷰한 결과에 따르면, 실제로 그런 경우는 절반에 그친다고 한다.

 

퇴사 유형을 결정짓는 가장 큰 요인은 해당 직원이 정당한 대우를 받았다고 생각하는지 아닌지였다. “직원들은 흔히 퇴사 통보를 회사나 상사에게 대갚음할 수 있는 최후의 기회로 여긴다고 연구자들은 말한다. 기업 입장에서는 직원들의 퇴사 유형을 통해 유용한 정보를 얻을 수 있다. 사직을 결심한 직원 중 다수가 껄끄러운 방식을 택한다면 회사의 직원 처우가 만족스럽지 않다는 신호일 수 있다. 그리고 관리자가 반드시 손봐야 할 경영상의 문제라는 점을 시사하는지도 모른다.

 

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Marketing
좋아요의 영향력, .생각만큼 크지 않다

즘 마케팅 담당자들은 회사 페이스북 페이지에좋아요개수가 늘어나는 현상을 마케팅이 성공했다는 징표로 여긴다. ‘좋아요라는 지표의 위세가 대단해지면서 브랜드들도 소셜미디어 팔로어 수를 늘리기 위해 수백만 달러를 쏟아 붓고 있다. 한편 관리자들은 마케팅 비용 측면에서 모호한 투자수익률을 정확히 파악하려고 애쓰는 중이다.

 

지난 몇 년간 학계에서는 소셜미디어 팔로어의 가치를 계량화하기 위해 여러 방법을 적용해봤지만 일관성 있는 결과를 얻지는 못했다. 그런 와중에 최근 하버드경영대학원 연구진이 수천 명을 대상으로 다섯 건의 실험을 진행했다. ‘어떤 브랜드에좋아요를 클릭한 사람은 그 제품을 구매할 가능성이 더 높을까?’좋아요를 클릭하는 행위가 친구들에게도 영향을 미칠까?’라는 두 가지 질문에 대한 답을 얻어내려는 목적이었다.

 

실험에서는 코카콜라, 펩시, 버츠비 등 인지도가 높은 브랜드를 대상으로 단기간과 장기간에 걸쳐 사람들의 태도와 행동이 어떻게 변화하는지 여러 기법들을 적용해봤다. 일부 실험은 브랜드에좋아요를 누르는 행위가 기존의 호감을 나타내는 지행지표lagging indicator에 불과한지, 아니면 클릭을 함으로써 호감과 구매 가능성이 높아질 수 있다는 의미인지를 알아내기 위해 진행됐다.(첫 번째 가설이 옳다는 결과가 나왔다.) 예컨대 한 실험에서는 어떤 브랜드 광고에좋아요를 눌러 달라는 요청을 받은 사람들과 그런 요청을 받지 않은 사람들이 해당 브랜드에 비슷한 수준의 호감을 나타냈다. 다른 실험에서는 특정 브랜드에좋아요를 누른 사람들에게 친구 세 명의 이름과 이메일 주소를 제공하도록 했다. 그리고 세 친구들에게 소셜미디어를 언급하지 않은 채 한 친구가 그 브랜드를 좋아한다고 했다는 메시지, 혹은 페이스북에서 그 브랜드에좋아요를 눌렀다는 메시지를 전달했다. 그 결과 페이스북이 언급되지 않은 메시지를 받은 집단이 무료 샘플을 더 많이 요청하는 것으로 나타났다. 이는 소셜미디어에서 어떤 브랜드에좋아요를 클릭하는 행위가 단순히 형식적인 행위로 비쳐지고, 소셜미디어 바깥에 자리한 일반적인 경로를 통해 제품에 대한 호감을 표시하는 행위가 더 영향력을 지닌다는 점을 보여준다.

 

이 같은 실험 결과는 소셜미디어 마케팅이수익을 창출하지 못한다는 의미가 아니라, ‘좋아요가 수익 창출로 이어지려면 부가적인 조치가 마련돼야 한다는 점을 시사한다고 연구진은 말한다. 예컨대 과거에 진행된 한 연구에서는 어떤 브랜드의 소셜미디어 페이지에 콘텐츠를 게시하는 사람들이 실제 구매자가 될 확률이 높다는 사실이 밝혀진 바 있다. “페이스북에서 어떤 브랜드에좋아요를 누르는 것은 이용자가 단 몇 초 동안 해당 페이지에 주목해 클릭 한 번으로 간단히 끝낼 수 있는 행동이다. 페이스북에서좋아요클릭수가 증가했다는 사실을 그 브랜드에 대한 소비자의 호감도가 높아졌다는 신호로 보기에는 너무 빈약하다고 연구진은 밝히고 있다. “사용자 커뮤니티의 가입 조건에 의무 클릭 횟수를 늘리는 등 가입 절차를 더 까다롭게 만든다면좋아요가 미치는 영향을 증가시킬 수 있을지도 모른다.” 그 밖에도 소비자들이 자신의 선호 브랜드를 오프라인상에서 알리게 하면 더 좋은 결과를 얻을 수 있을 것이다.

 

참고자료 레슬리 K. (Leslie K. John), 올리버 엠리히(Oliver Emrich), 수닐 굽타(Sunil Gupta), 마이클 I. 노턴(Michael I. Norton), ‘Does ‘Liking’ Lead to Loving? The Impact of Joining a Brand’s Social Network on Marketing Outcomes’ (Journal of Marketing Research, 근간)

 

 

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RETAIL
완벽한 환불정책을 찾아서

매유통기업들이 시장점유율을 높이기 위해 분투하고 있는 상황에서 환불정책은 중요한 무기가 된다. 유연한 환불정책은 구매에 따르는 위험 부담을 줄여주므로 뭔가를 살지 말지 망설이고 있는 소비자들의 지갑을 열게 할 수 있기 때문이다. 그러나 단점도 있다. 환불하는 고객이 지나치게 많아지면 수익성이 곤두박질친다. 따라서 소매기업들은 적정한 선, 즉 너무 많은 고객이 환불을 하지 않게 하면서도 매출을 증대시키는 환불정책을 찾고 싶어한다.

 

텍사스대 연구진은 이상적인 환불정책을 찾아내기 위해 환불정책에 관한 학술지 논문 21건에 대한 메타연구를 실시했다. 그 결과 연구진은 환불정책을 구성하는 다섯 가지 요소를 찾아냈다. 시간적 관대함(환불 가능 기간, 예를 들면 구매일로부터 30일 이내), 금전적 관대함(구매가 전액을 환불해 주는가, 아니면 재고 보충에 대한 수수료를 물리는가?), 수고에 대한 관대함(환불을 받으려면 신분증을 제시하거나 일정 양식을 작성해야 하는가), 범위에 대한 관대함(모든 제품이 환불 가능한가, 아니면 할인 품목이나 환불이 잦은 상품은 제외되는가?), 마지막으로 교환에 대한 관대함(환불을 요청하면 현금이나 적립금으로 환불 가능한가, 아니면 다른 제품으로 교환만 할 수 있나?)이다.

 

연구진은 환불정책이 다른 식으로 쇼핑객에게 영향을 미친다고 주장하는 가설들도 살펴봤다. 이를테면 관대한 환불정책은 제품 품질이 좋다는 의미일 수도 있다. 구매자를 만족시킬 수 있다는 판매자의 자신감이 드러나기 때문이다.

 

이 연구 결과에서 가장 중요한 사실은 관대한 환불정책으로 매출과 환불액이 동시에 증가하더라도 환불금의 증가 폭보다 수익 증가 폭이 훨씬 크다는 점이다. 이는 환불 비용을 감안하더라도 유연한 환불정책이 소매기업에 이득이 된다는 사실을 보여준다.

 

연구진은 환불정책의 다섯 가지 구성요소를 잘 활용하면 소비자 행동에 상당한 영향을 미칠 수 있다는 사실을 밝혀냈다. 금전적 관대함과 수고에 대한 관대함을 허용하는 환불정책은 구매를 촉진하는 경향이 있는 한편, 환불 대상 범위를 제한하고 환불 기간을 더 길게 잡으면서 교환에 대한 관대함을 허용하면 환불을 줄일 수 있다. “각 요소가 구매와 수익에 상이한 효과를 주기 때문에 어떤 종류의 관대함을 선택할지 결정할 때 신중한 고려가 필요하다고 연구진은 말한다. “판매자의 목표에 따라 다르겠지만, 한두 가지 기준에 따라 달리 적용되는 단순한 환불정책보다는 여러 기준에 따라 달리 적용되는 복잡한 환불정책이 판매자에게 더 이로울 수 있다.”

 

번역:장효선

참고자료 나라얀 자나키라만(Narayan Janakiraman), 홀리 A. 시르달(Holly A. Syrdal), 라이언 프렐링(Ryan Freling), ‘The Effect of Return Policy Leniency on Consumer Purchase and Return Decisions: A Meta- analytic Review’ (Journal of Retailing, 2016)

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