2016
11월호

Executive Summaries NOVEMBER 2016

SPOTLIGHT ON ECOSYSTEM INNOVATION


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아무리 훌륭하고 새로운 아이디어라도 생태계의 지원 없이는 빛을 발하지 못한다. 이 글에서 우리는 기술 성공에 미치는 타이밍의 효과를 탐색해 보고, 어째서 과거 유산처럼 돼 버린 기존 생태계가 회사와 고객을 서로 떼어놓는 상황이 생길 수 있는지, 그리고 생태계 차원에서 발생하는 문제를 해결하기 위해 기업들이 어떤 식으로 협력할 수 있는지 알아보고자 한다.

 

기술 (Technology)

 

때를 잘못 만난 좋은 기술

론 애드너, 라울 카푸어 | p. 52

 

왜 어떤 혁신적인 기술은 시장을 빠르게 장악하는 데 반해 어떤 기술은 제대로 무르익는 데 수십 년이 걸리는 걸까? 저자들은 이는 단지 기술들 사이에서 일어나는 문제가 아니라 더 광범위한 생태계 차원의 작용 때문이라고 지적한다(예를 들어, 전기자동차는 충전소 네트워크를 필요로 하는 식이다). 기존 기술의 생태계 역시 중요하다. 기존 기술의 수명을 연장할 수 있을 정도로 개선될 여지도 있기 때문이다.

 

산업의 생태계 역학 관계를 분석하면 기술의 변화가 얼마나 빨리 일어날지 예상할 수 있다. 예컨대, 신기술이 실행 가능한 보완 요소들에 둘러싸여 있고 기존 기술의 생태계가 개선될 여지가 없으면 기술은 신속하게 대체된다(창조적 파괴). 이와는 반대의 상황이라면, 즉 신기술의 생태계는 작업을 필요로 하고 기존 기술은 해당 생태계의 개선을 십분 활용할 수 있을 때 기술 대체의 속도는 매우 느리다(강력한 회복 탄력성). 저자들은 가능한 시나리오 두 가지를 더 언급한다. 양쪽 생태계가 동시에 발전하면서 두 기술이활발한 공존을 하는 시나리오, 그리고 기존 기술이 경쟁력을 잠시 유지하지만 신기술이 준비가 되면 빠르게 자리를 내주는회복 탄력성에 대한 착각이라는 시나리오다.

 

당신의 기업에 어떤 시나리오가 적용되는지 파악하면 파괴적 변화의 위협을 가늠하고 저자들의 통찰을 이용해 효과적으로 대응할 수 있다.

 

혁신(Innovation)

 

기존 생태계가 안고 있는 문제점

맥스웰 베셀, 애런 레비, 로버트 시겔 | p. 68

 

디지털 시대에 우버나 테슬라 같은 혁신기업들은 소프트웨어 덕분에 중요한 고객정보를 수집하고 혁신적인 제품과 서비스를 개발할 수 있게 됐다. 한편 풍부한 자원을 보유한 기존 기업들은 고객과 확장된 디지털 관계를 구축하는 데 어려움을 겪고 있다. 일부 원인은 기존 비즈니스 모델에 변화를 주기가 쉽지 않다는 점에 있다. 그런데 이 글의 세 저자는 또 다른 방해요인을 지적한다. 바로 가치사슬 전반에 미치는 부정적인 영향이다.

 

저자들은 성공한 신생기업들이 단지 새로운 데이터를 효과적으로 수집하고 활용했기 때문에 그런 성공을 거둔 게 아니라고 설명한다. 이 기업들은 투입요소를 조달하고 제품 유통·서비스를 제공하는 일을 외부 파트너 업체에 의존하는 전통적인 방식에서 탈피했다. 더 많은 기능들을 자체적으로 해결하려고 노력하고 있다. 이는 혁신을 단행할 때 반드시 필요한 부분이다. 그런데 기존 기업들이 디지털 기술을 제대로 활용하겠다는 의도에서 신생기업들의 방식을 그대로 따르는 경우, 공급업체, 유통업체를 비롯한 여러 파트너사들과 오랫동안 쌓아온 관계가 틀어질 위험이 있다.

 

전통적 기업의 관리자들이 새로운 비즈니스 환경에서 난관을 잘 헤쳐나가려면 업계의 미래를 형성할 거시적인 트렌드를 유심히 살펴보고, 장기적인 고객의 니즈를 만족시킬 수 있는 디지털 전략을 도출하며, 더 나은 성과 측정 지표를 개발해야 한다고 저자들은 조언한다. 이와 함께 파트너 업체들에 새로운 비즈니스 기회를 열어줌으로써 새로운 생태계에서 모두가 함께 이득을 누릴 수 있도록 해야 한다.

 

혁신(Innovation)

 

다자간 혁신 관리하기

네이선 퍼, 케이트 오키프, 제프리 H. 다이어 | p. 82

 

갈수록 디지털화가 심화되고 모든 사물들이 서로 연결되고 있는 환경 속에서, 이미 시장에 자리를 잡은 기존 기업들을 이끄는 리더들은 조직 차원에서(또는 그 기업이 속한 산업 차원에서도) 단독으로는 잡을 수 없는 기회와 빈번하게 마주친다. 혁신을 일궈내는 일을 스타트업의 몫으로 맡겼다가 그 기업을 사들이는 대신, 기업들은 새로운 개념을 개발하기 위해 협업을 하고 이를 상업화하는, 이 글의 저자들이생태계(에코시스템) 혁신이라고 부르는 과정에 참여하고 있다.

 

시스코 하이퍼이노베이션 리빙 랩CHILL은 얼핏 유사해 보이기는 해도 R&D 제휴 같은 접근방식들과는 엄연히 다르다. CHILL은 아이디어를 복잡한 지식재산권 합의 없이 빠르고 민첩하게 상업화하는 데 초점을 맞추기 때문이다. CHILL은 전통적인 파트너십 활동과도 다르다. 아주 초기 단계부터 복수의 파트너들을 전부 한 번에 모으기 때문이다.

 

이 글에서 저자들은 시스코가 택한 과정을 사례로 삼아 대기업들이 어떻게 자신들만의 생태계 혁신 역량을 개발하고 키울 수 있는지 논의한다. 그들은 이를 위한 기본 원칙과 과정을 설명하고 가장 흔히 빠지기 쉬운 함정을 가려낸 다음, 조직의 리더들이 어떻게 하면 가치 있는 기회들을 포착할 수 있을지 알려준다. 이 과정 덕분에 기업들은 엄청나게 다양한 아이디어, 기술, 자원을 한데 모아 생태계 차원에서 발생하는 문제들을 놀랍도록 빠른 속도로 해결할 수 있다.

 

아무리 훌륭하고 새로운 아이디어라도 생태계의 지원 없이는 빛을 발하지 못한다. 이 글에서 우리는 기술 성공에 미치는 타이밍의 효과를 탐색해 보고, 어째서 과거 유산처럼 돼 버린 기존 생태계가 회사와 고객을 서로 떼어놓는 상황이 생길 수 있는지, 그리고 생태계 차원에서 발생하는 문제를 해결하기 위해 기업들이 어떤 식으로 협력할 수 있는지 알아보고자 한다.

 


Features

 

리더십(Leadership)

 

세계 최고의 성과를 내는 CEO

p. 31

 

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지금은 CEO로 일하기 힘든 시기다. 전 세계적으로 경제는 저성장 국면이고 거의 모든 지역의 정치가 불안한 상황이기 때문에 장기 경영계획을 세우기 어렵다. 또한 행동주의 주주들은 경영자를 강력히 비판하는 세력으로 성장했다. 이런 세력들의 존재는 임원진의 사무실에 때로는 회전문이 달려 있다고 느낄 만큼 임원들의 교체가 잦은 이유를 설명해 준다. 많은 CEO들이 단기실적에 집중하는 현상을 이해할 만하다.

 

이처럼 암울한 배경에서도 장기전략을 실행하고 지속적으로 실적을 올리며 최고의 순위에 오른 일부 CEO들을 보면 상당히 고무적이다. HBR의 세계 100 CEO 리스트는 이런 사람들을 부각시키고자 한다. 이 리스트는 CEO들의 전체 재직기간에 걸친 재무성과와 ESG(환경, 사회공헌, 지배구조) 측정 수치에 바탕을 두고 있다. 2016년 리스트에 오른 이들의 평균 재임기간은 17년이다.

 

100인의 CEO그룹은 각 회사의 재무실적을 평균 2091% 성장시키는 놀라운 결과를 기록했다. 하지만 성공에 이르는 단 하나의 길은 없다. 리스트의 최상위에 이름을 올린 CEO 3명의 이력을 살펴보자. 라르스 레빈 쇠렌센은 30여 년 전 노보 노르디스크에 입사하기 전 임학을 전공했으며 입사 이후 다양한 운영업무를 거친 뒤 CEO 자리에 올랐다. 마틴 소렐은 MBA 학위를 취득하고 10여 년간 광고산업계에서 근무한 뒤, 이름만 남은 기업의 지분을 매입해 우회상장하고 몇몇 기업을 연달아 인수하며 현재 세계 최대의 마케팅서비스 기업인 WPP를 설립했다. 파블로 이슬라는 법학을 전공했으며, 유행에 맞춰 곧바로 옷을 만들어 내는 패스트패션 유통기업인 인디텍스의 CEO 자리에 오르기 전 스페인 재무부에서 근무했다.

 

이번 호에는 HBR의 편집장 아디 이그네이셔스가 지난여름 이 세 명의 CEO들과 진행한 인터뷰 내용이 특집기사로 실려 있다. 이 인터뷰를 통해 오늘날의 격변하는 환경 속에서 단기실적주의에 대항하고 장기적 관점으로 경영하려면 무엇을 해야 할지 알아본다.

 

변화 관리(Managing change)

 

조직 개편 제대로 하려면

스티븐 헤이다리 로빈슨, 수잰 헤이우드 | p. 104

 

 

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조직 개편, ‘What’보다 ‘How’가 더 중요하다.

 

누구나 적어도 한 번은 조직 개편을 경험한 적이 있을 것이다. 조직 개편은 가치를 이끌어내는 훌륭한 방법이 될 수 있다. 이 글의 저자들은 조직 개편 사례 중 3분의 2는 조직의 성과를 조금이나마 개선하는 효과를 이끌어냈으며, 비즈니스 환경의 변화가 가속화되는 상황에서는 조직 개편도 갈수록 흔해지고 있다고 말한다. 그러나 아주 성공적이라 평가할 수 있는 조직 개편 사례는 드물다. 컨설팅업체 맥킨지에서 실시한 조사에 따르면 기업에서 실시한 조직 개편의 80% 이상은 계획한 시간 안에 원하는 가치를 이끌어내는 데 실패했고 10%는 회사에 오히려 해가 된다고 한다. 더구나 조직 개편은 직원들에게 끔찍한 경험이 될 수 있다. 연구 결과, 조직 개편과 더불어 그에 수반되는 불확실한 미래는 정리해고보다 더 심각한 스트레스와 불안을 유발하며 60%의 조직 개편 사례에서는 생산성이 눈에 띄게 떨어졌다고 한다. 그 이유는 조직 개편을 이끄는 리더들이 그 목표를 구체적으로 정하지 못하는 데다 반드시 취해야 할 조치를 빠뜨리거나(보고라인에만 관심을 쏟다가 사람과 절차를 고려하지 못한다든지), 잘못된 순서로 일을 추진(조직이 이미 지니고 있는 강점과 약점을 제대로 평가하기도 전에 조직 개편을 밀어붙인다든지)하기 때문이다. 저자들은 조직 개편의 가치를 최대화하고 부작용을 최소화할 수 있도록 간단한 다섯 단계의 운영 절차를 개발했다.

 

 

 

전략(STRATEGY)

 

아직은 성과평가를 버리지 말아야 할 때

로리 골러, 자넬 게일, 애덤 그랜트 | p. 110

 

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성과평가는 불편하고 편파적이다. 직원들을 형식적인 틀에 가두며 피드백은 너무 느리다. 2015년 말 기준 포천 500대 기업 중 적어도 30개 이상의 기업이 성과평가를 전면 폐기했다는 사실은 놀랍지 않다. 하지만 성과평가 제도를 없앤 기업에도 순위 또는 등급은 여전히 존재한다. 결정 과정에 구성원들이 참여하지 않을 뿐이다. 주관적 판단에 근거하여 비밀스럽게 진행되며 평가대상자의 의견은 반영되지 않는다.

 

조직에 대한 개인의 기여도는 어떤 식으로든 측정해야 한다. 보수와 승진에는 기준이 필요하며, 공식적 평가가 없다면 의사결정은 밀실에서 이루어질 수밖에 없다.

 

여러 비용에도 불구하고 페이스북이 성과평가를 유지하는 이유는 공정성, 투명성, 구성원 역량개발이라는 이점 때문이다. 이 회사는 몇 년 전 평가제도를 검토하기 위해 포커스그룹 인터뷰와 300명 이상을 대상으로 한 설문조사를 실시했다. 결과는 매우 분명했다. 87%가 성과평가를 지지했다. 조직 내에서 자신의 위상을 알기를 원했기 때문이다.

 

성과평가는 타당한 취지와 목적을 바탕으로 도입된 제도다. 제도의 폐기는 미숙한 운영에 대한 과민반응 아닐까? 페이스북 경영진은 성장을 인정하고 보상하는 기업문화 구축을 통해 제도의 실행과정에서 발생하는 리스크를 줄이는 건설적인 대안을 선택했다.

 


How I Did It

 

리더십(LEADERSHIP)

 

독일 다국적기업 SAP의 최고경영자가 된 미국인

빌 맥더멋 | p. 25

 

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맥더멋은 29세에 처음으로 해외사업을 맡았다. 제록스에서 뉴욕담당 세일즈매니저로 근무하고 있었는데 회사는 그를 푸에르토리코로 파견해 현지 지사를 살려놓으라고 했다. 현지 문화와 시장을 전혀 몰랐기 때문에 사전 준비 없이 도착한 그는 2주일 동안 사람들 얘기에 귀를 기울였다. 스페인어 문장을 몇 개 익혀 새로운 직원들과 소통을 시도하기도 했다. 그곳에서의 경험이 이후 다양한 문화의 사람들을 관리하는 데 큰 도움이 됐다.

 

2002 SAP는 고전하던 북미 사업을 맡기기 위해 맥더멋을 영입했다. 그는 독일시장을 겨냥한 전략이 미국시장에도 성공할 것이라는 회사의 잘못된 신념이 문제였다고 판단했다. 그 어떤 나라에서든 기업을 경영하기 위해서는 현지 분위기를 파악하고 문화를 존중하며 사람들이 정보를 받아들이는 방식의 미묘한 뉘앙스까지도 파악해야 한다고 조언한다. 안건에 집중하고 달성 방안에 몰두하는 대신 해당 나라의 문화가 무엇을 요구하는지에 더 신경을 써야 한다.

 

이 모든 것을 가장 잘 보여주는 예로, 필라델피아에 살던 집을 그대로 두고 아내와 함께 하이델베르크로 이사한 것을 들 수 있다. 독일문화로 스며들려는 노력이 그에게 있어 얼마나 중요한 의미인지를 직원들에게 보여주기 위해서였다.

 

Managing Yourself

 

번아웃 증후군 어떻게 극복할까

모니크 밸쿠어 | p. 118

 

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직장인에게 스트레스는 어쩔 수 없는 현실이다. 하지만 극도의 스트레스가 지속되면 심신이 지쳐버린 상태가 되는데 이를번아웃 증후군이라 부른다. 번아웃 증후군에는 세 가지 증상이 있다. 첫째는 탈진이고, 둘째는 냉소주의 또는 업무로부터의 소외감이며, 셋째는 비효율 즉, 성취감 결여나 무력감이다. 연구에 따르면 번아웃 증후군은 고혈압, 수면장애, 우울증, 약물남용과 같은 다양한 건강 문제와 관련 있다. 더 나아가 인간관계를 파괴하고 직장경력의 전망을 어둡게 한다. 번아웃 증후군을 해소하기 위해서는 종종 업무나 팀, 회사 차원의 변화가 필요하다. 다른 한편으로는 스스로 회복과 예방을 위한 조치를 취할 수도 있다. 당신의 건강을 최우선으로 하라. 관점을 바꿔 어떤 환경이 고정돼 있고, 어떤 환경을 바꿀 수 있는지 결정하라. 스트레스를 많이 받는 활동과 관계에 대한 노출을 줄이고 도움이 되는 인간관계를 찾아라. 당신 조직이 번아웃되지 않도록 막는 것도 중요하다. 휴식과 재충전하는 시간을 갖도록 권장하고, 현실적으로 가능한 업무 상한선을 정하고, 팀의 재량권을 북돋우고, 진심으로 상대방의 진가를 인정해 주어라. 또 그들이 성공하기 위해서 어떤 도움과 훈련이 필요한지 물어보아라.

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