2016
12월호

“승계 계획 세우지 않으면 변호사에게 기업의 명운 맡기게 된다”
남영호

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- 위대한 CEO 선정의 비밀 The Secrets of Great CEO Selection

- CEO 선임 이후 과정도 중요하다 After the Handshake

- 계획: 연구를통해 드러난 사실 Succession Planning: What the Research Says

 

“승계 계획 세우지 않으면 변호사에게 기업의 명운 맡기게 된다

 

남영호

 

이번 HBR 스포트라이트에 실린 에번 해럴의 승계 계획에 대한 견해를 요약하면, 이사회의 미흡한 승계 준비로 적합한 능력을 갖춘 후임 CEO를 찾지 못한다는 것이다. 그는 이 원인으로 승계 계획의 본질인 기나긴 과정을 제대로 이해하지 못한 이사회, 후임 CEO의 원천에 대한 논란 등을 꼽고 있다. 이런 해럴의 주장에 대해 필자는 대부분 수긍하는 편이나, 이를 한국에 적용할 경우에는 매우 다른 사항을 고려해야 될 것 같다. 해럴이 말하는 CEO의 승계 계획은 일반기업(비가족기업)에 한정하여 언급한 것 같은데, 한국 기업은 규모를 불문하고 대부분 가족기업이기 때문이다. 따라서 필자는 CEO의 승계 계획에 대해 해럴이 주장한 일반기업과 한국 대부분의 기업인 가족기업[1]을 비교하면서 코멘트하고자 한다.

 

승계 계획의 기본

 

해럴은 자신이 말하는 승계 계획의 정의를 자세하게 설명하진 않았지만 전반적인 내용을 토대로 유추 해석해 보면, “기업의 경영상태가 양호하도록 기업의 경영권을 다음 세대, 후계자에게 물려주는 것과 관계되는 모든 계획과 전략으로 정의할 수 있겠다. 해럴이 언급한 승계 계획은 일반기업 즉 비가족기업에 한정하고 있는 것 같은데, 승계 계획의 정의를 한국 대부분의 기업인 가족기업과 비교하면 다음과 같다.

 

첫째, 이사회가 준비해야 하는 다음 세대 혹은 후계자의 경우 일반기업은 CEO 후계자를 찾는 것이지만 한국의 가족기업은 가족구성원 중 어느 누구로 한정된다. 얼핏 보면 비슷한 것 같지만, 승계를 준비해야 할 대상이 일반인과 가족구성원이므로 매우 큰 차이다. 구체적으로 다음 세대의 선발 방법이나 역량평가 기준, 내부자와 외부자의 의미, 위대한 CEO의 특성 등이 다를 수 있다는 의미다.

 

둘째로, 경영권과 소유권 중 무엇을 이전할 것인가에 대한 것이다.

 

해럴은 주로 경영권의 승계를 언급한 반면에, 한국 기업 즉 가족기업에 적용할 경우 경영권과 소유권 두 가지 모두를 이전시킨다. 구체적으로 소유권의 승계는 누가 기업을 소유할 것인가, 그리고 언제, 어떻게 기업의 소유권을 승계할 것인가에 초점이 맞춰진다. 경영권의 승계는 누가 기업을 경영하는가, 그 결과 무슨 변화가 일어나는가, 기업 경영에 대한 책임은 언제부터 지는가, 경영 성과는 어떻게 실현될 것인가 등에 초점이 맞춰진다. 해럴이 주장하는 일반기업은 주로 경영권의 이전에 한정된다. 두 가지가 동시에 이전되는 가족기업의 승계 계획에서 경영권과 소유권에 대한 두 과정이 협조가 잘 되지 않거나 두 과정이 함께 강조되지 않는다면, 그 계획은 실패할 수도 있다는 의미다.

 

셋째로, 이런 모든 계획과 전략을 누가 수립하고 실행에 옮기는 가이다. 해럴은 이사회가 승계 계획의 임무를 주로 담당한다고 주장하고 있지만, 가족기업의 경우 대부분 이사회 특히 가족이사회가 담당한다. 가족이사회는 기업의 지분을 갖고 있지만 현재의 기업 경영에 직접 관여하지 않는 가족구성원(주로 은퇴한 창업주로 가족이사회 의장), 현 기업의 사장 및 부사장으로 구성된 이사회를 말한다. 해럴은 최고경영자의 지명은 이사회가 전적으로 제어할 수 있는 변수라고 언급하고 있으므로, 이사회와 가족기업의 경우 적용되는 가족이사회의 역할은 비슷한 것 같다. 가족이사회의 역할과 책임[2]가족의 성공과 기업의 성공에 대한 궁극적인 역할과 책임을 짐기업경영의 전 과정을 모니터링하며 책임을 짐기업의 전반적인 비전을 제시함가족이 가진 자산에 대한 관리를 함가족구성원의 채용, 해고, 훈련, 보상 등의 역할과 책임승계 계획에 대한 역할과 책임을 짐가족구성원의 응집력 제고 등이다. 그러나 우리나라의 경우 이런 가족이사회가 제대로 갖추어진 기업을 찾기가 어렵다는 것이 큰 문제다.[3]

 

위에서 살펴본 것처럼 승계 계획과 관련된 활동은 승계 과정의 일부분이다. 또 승계 계획은 성공적인 승계를 위한 가능성을 증가시킨다. 승계는 오랜 기간 많은 활동이 필요한 과정이므로, 치밀하고 정교한 계획이 필요하다. 즉 승계를 하려는 의도와 성문화된 계획을 가진 기업이, 그렇지 못한 기업보다 훨씬 더 성공적인 승계를 할 수 있다고 많은 학자들은 믿고 있다.

 

승계를 하려는 의도와 성문화된 계획을 가진 기업이, 그렇지 못한 기업보다 훨씬 더 성공적인 승계를 할 수 있다고 많은 학자들은 믿고 있다.”

 

승계 계획은 이벤트가 아닌 프로세스

 

해럴은 최고경영자를 교체해야 되는 기업이 증가하고 있지만, 승계 준비의 미흡으로 많은 기업이 큰 손실을 보고 있다고 언급하고 있다. 이 말에 필자도 전적으로 동의한다. 승계 계획은 가족기업에도 매우 중요한데, 미국 가족기업의 아버지로 불리는 레온 댄코[4]는 승계 계획을 세우지 않으면 결국 변호사에게 기업의 존폐를 맡기는 것과 같다고 주장하였다. 나아가 승계 계획과 관련된 후계자 선발과 교육을 무시하면 가족기업을 안락사시키는 것과 같다고 주장하였다. 해럴은 일반기업의 승계 계획도 몇 개월 만에 끝나는 이벤트가 아니라 기나긴 과정으로 인식하여야 한다고 언급하고 있다. 가족기업의 승계 계획 역시 하루아침에 이루어지는 이벤트가 아니라 대략 15년 이상 소요되는 기나긴 하나의 과정으로 여기고 있다.

 

현재의 최고경영자가 작곡자라면 승계에서 기업을 물려받은 후계자는 연주가이자 번역가 혹은 편곡자로 볼 수 있다. 현 경영자가 발굴해낸 음악이나 글(사업)을 승계자는 후손들에게 아름답게 들려주고 새로운 언어로 해석하여 준다. 후계자가 선임자의 능력과 재능에 영감을 얻어 더 새로운 글과 음악, 시장 개척과 기업의 장기비전 등을 설정하여 기업을 발전시킨다면 승계 계획은 성공할 것이다. 또한 승계 계획은 릴레이 경주의 바통 터치에 비유되곤 한다. 바통은 관중석에 있는 관객이 잘 눈치 채지 못할 정도로 조용히 그러나 차분하게 다른 선수에게 넘겨져야 한다. 성공적인 바통 터치가 이루어지기 위해서는 수많은 연습과 훈련, 공유된 목표, 팀워크, 그리고 예술적인 수완 등 치밀한 준비가 필요하다. 따라서 승계 계획은 하루아침에 이루어지는 것이 아니고, 기나긴 과정이다.

 

해럴은 승계 계획에 대한 충분한 준비기간의 부족으로, 후임자에 대한 상세한 정보가 미흡하여, 능력있는 적합한 경영자를 이사회가 임명하지 못한다고 언급하고 있다. 심지어 일부 CEO들은 지금의 자리에 오래 머물려고 이사회의 노력을 저지한다는 구절은 충격적이었다. 미국의 일반기업이 이 정도인데 한국의 가족기업은 어떠할까? 현 경영자의 나이가 90이 넘었는데도 불구하고, 후계자에게 경영권을 넘겨주지 않고 있는 경우도 있다. 제때에 승계는 하지 않고 후계자의 능력이 부족하여 승계를 할 수 없다고 하는 경영자도 있다. 이런 경우 가족기업 컨설턴트인 댄코는 이렇게 충고하고 있다. ‘만약 대학교에서 교수보다 능력이 부족하다고 학생을 졸업시키지 않으면 과연 졸업할 학생이 있을까요?’ 결국 가업 승계를 할 경우 고려해야 될 대상은 현재의 경영자, 후계자, 그리고 가족구성원 등이다. 이때 현재의 경영자가 자발적으로 은퇴할 의향이 있는지가 매우 중요하다. 은퇴 후의 재정적 계획 수립과 이의 실행, 은퇴 후의 할 일을 찾는 것(보통 본인이 평소에 하고 싶었던 취미생활, 자서전 집필 등을 함)이 중요하다.

 

[1]어떤 기업이 가족기업인가에 대해 매우 다양한 정의가 있지만, 필자는가족이 대를 이어 지배하는 기업을 가족기업으로 정의하고자 한다.

[2]Lane, S.H.(1993), “Family business at the crossroads”, Proceedings of the 1992 Family Firm Institute Conference, Boston, MA.

[3]승계 계획에 대한 자세한 사항은 동아비즈니스리뷰 98(2012, Issue1)에 실린 필자의 글, ‘후계자의 의지와 훈련에 가족회의 지지 더해라를 참고하기 바란다.

[4]Leon Danco. 미국에서 50년 이상 가족기업, 비상장기업만을 연구하고 컨설팅한 학자. 하버드대(학부, 석사)와 케이스웨스턴리저브대 박사를 받고 Center for Family Business를 이끌었다. 2013년 별세. 저서로등이 있다.

 

 

임원 전문 헤드헌팅회사 이곤 젠더의 클라우디오 페르난데즈-아라오즈는 승계 계획의 가이드라인을 제시하고 있다. ‘일찍 시작하라, 엄격한 성과지표와 CEO 평가절차를 마련하라, 사내에서 잠재적 후임자를 찾아 육성하라등이다. 이는 매우 의미 있는 주장이라 생각한다. 그럼 한국 가족기업은 무엇을 준비하여야 할 것인가? 첫째로 무엇보다도 먼저, 가족사명서의 작성을 들 수 있겠다. 가족사명서는 가족기업의 후계자들이 기업을 어떻게 경영해야 되는가에 대한 경영철학, 비전, 후계자의 자격 등이 포함된 것으로, 기업에 대한 가족의 역할, 기업을 위한 가족의 비전 등이 내포되어 있다. 이 외에도 가족의 가치관, 가족의 기업에 대한 참여정책, 가족구성원의 보상원칙, 가족구성원의 승진지침, 가족구성원의 행동지침, 가족조직체의 안내지침 등이 포함되어 있다. 나아가 승계가 이루어지기 전에 현 경영자가 후계자에게 기업을 물려준 후의 전략적인 계획과 개인적인 재정 계획 및 유산 계획을 수립하여야 한다.

 

둘째로, 이런 중요한 승계 계획은 현 경영자 혼자 독단적으로 결정할 것이 아니라 팀 단위로 접근하는 것이 유리하다. 팀 단위로 접근하게 되면, 위험이 덜하고 객관성과 타당성을 겸비한 의사결정을 할 수 있기 때문이다. 주로 팀은 가족구성원, 사외이사, 전문자문역, 경영진, 원로종업원 등으로 다양하게 구성하는 것이 유리하다.

 

셋째로, 현 경영자가 50대일 때 후계자에 대한 준비를 시작하는 것이 좋겠다. 페르난데즈-아라오즈의 책에서, 후임자를신임 CEO가 취임하는 순간부터 발동을 걸어라는 말로 표현한 것은 매우 적절하다고 생각한다. 그러나 승계의 시작 시점과 관련된 이러한 나이는 천편일률적으로 일치하는 것은 아니며, 오너의 건강과도 관계가 있다. 그리고 일단 후계자가 결정되면 5년 정도는 후계자에 대한 교육·훈련과 여러 가지 시험을 거쳐 최종적으로 권력을 이전하게 된다.

 

승계 계획은 릴레이 경주의 바통 터치에 비유되곤 한다. 바통은 관중석에 있는 관객이 잘 눈치 채지 못할 정도로 조용히 그러나 차분하게 다른 선수에게 넘겨져야 한다.”

 

후계자 선택: 사외이사와 가족회의

 

와튼스쿨의 마이클 유심 교수는 이사진이 최고경영자를 선임해 본 경험이 부족하여 부실한 승계 계획이 나타난다고 주장하고 있다. 즉 훌륭한 후계자의 선택이 제한적이란 의미이다. 그런데 중요한 사실은 이 문제를 해결할 방법을 찾는 것이다. 이를 위해 최고경영자를 선임해본 경험이 있는사외이사에게 후임자의 선임을 맡기면 어떨까? 한편 가족기업의 경우도 마찬가지로 사외이사의 역할이 중요하다고 주장하지만, 이의 가치에 대한 양면성도 존재한다. 가족기업의 사외이사는 가족만의 독단경영으로부터 탈피, 기업에 대한 타인의 이해와 지원, 신뢰성, 새로운 관점의 아이디어와 통찰력 제공 등의 이유로 매우 유용하다고 여기는 주장이 있다. 그러나 사외이사의 가치에 대한 부정적인 관점으로 좁은 시야, 전문적인 지식의 결핍, 일상업무에 치우침, 가족갈등이나 매우 특별한 문제의 해결에 소극적인 점 등을 꼽는 주장도 있다.

 

한 실증연구[5]에 의하면, 사외이사는 가족구성원간의 중재()자의 역할 그리고 후계자 선발 등의 경우 거의 도움이 되지 않았다. 승계 계획과 같은 이런 어려운 문제에 직면하였을 경우 사외이사보다는 가족구성원, 가족의 친구, 컨설턴트 등이 보다 더 유용한 역할을 하고 있었다고 실증연구는 주장하고 있다. 한국의 경우 비슷한 결과가 나타나고 있는데, 한국개발연구원(KDI) 2015 5월 발표한사외이사제도의 문제점과 개선방안에 따르면, 매출액 기준 상위 100대 상장 민간기업의 이사회 의결 결과 총 9101개 안건 가운데 사외이사가 1명이라도 반대한 안건은 0.4%에 불과하였다. 결국 후계자 선임에 대한 사외이사의 역할은 객관적이 판단기준을 가진 사외이사의 확보, 사외이사의 독립성과 역할의 재정립 등 기본적인 사항이 먼저 구비되어야 하겠다.

 

페르난데즈-아라오즈는 또이사회에 정기적인 비상 승계 훈련을 실시하라고 주장하였다. 즉 이사회는 고위임원들에 대한 상세한 정보 부족과 CEO들의 후임자에 대한 소극적 혹은 방해, 그리고 후임자의 선임에 대한 경험 부족 등으로 적합한 인재를 제때 선정하기가 어렵다고 한다. 이는 일반기업의 후계자 선택에 나타나는 보편적인 일일 수도 있다. 가족기업의 경우도 마찬가지로 현 경영자의 갑작스러운 건강악화나 사고 등 비상상황이 나타날 수 있다. 따라서 이런 상황에 미리 미리 대비하여 후계자 지명을 포함한 승계 계획이 이루어져야겠다. 이를 위한 구체적인 방법으로 정례화된 가족회의, 진심어린 마음으로 정직한 의사소통으로 가족구성원간의 상호 존중과 이해가 필수사항이다.[6]

 

후계자의 원천과 교육훈련

 

해럴은 후계자의 선택은 외부에서보다는 내부에서 선택하는 것이 효율적이라고 주장하고 있다. 제임스 앙 교수는 외부에서 후계자를 채용한 경우 평균 6%만 옳은 선택이었다고 했다. 충격적이다. 이의 해결책으로 조지프 바우어 교수는양면형(inside-outside)’을 언급하고 있다. 즉 최고경영자 후보로 경합하다가 아깝게 탈락한 인재를 미리 내부에 배치하여 시험한 후, 적합하다면 후일 차기 CEO로 선정하자는 의견인 것 같다. 현실적으로 가능하다면 고려해볼 만한 방법인 것 같다. 이는 가족기업의 경우에도 적용할 만하다. 보통 후계자는 먼저 외부에서 기업의 전반적인 사항에 대한 교육을 받은 뒤, 물려받을 기업에 입사하여 체계적인 교육을 받는 것을 원칙으로 하고 있다. 가족기업의 경우 후계자 선택 방법은 매우 다양하다. ①조기에 선발오랜 기간 서로 경쟁을 붙임사외이사가 선발가족실무팀이 선발비가족 최고경영위원회가 선발가장 오랫동안 기다린 후계자가 선발가족, 이사회, 경영진의 의견일치로 선발 등이다. 이 중 가장 이상적인 방법은 7번째 방법으로 현 경영자, 가족구성원, 이사회와 경영진이 모두 함께 승계에 대한 로드맵 작성, 선택 과정 및 평가 기준을 정한 뒤 후계자를 선발하는 방법이다. 결론적으로 가족기업과 관련되는 모든 이해관계자들의 합의에 의해 후계자를 선정하는 것이 바람직하다는 의미를 잘 이해하고 이를 실행으로 옮겨야겠다.

 

특히 가족기업의 후계자는 기업의 경영자로서 누릴 혜택보다는 공헌을 먼저 생각해야 한다. 개인적인 이익보다는 종업원, 주주, 지역사회 등의 이익을 염두에 두어야 한다는 의미다.”

 

성공적인 CEO의 특징

 

해럴은 성공적인 CEO의 특징으로 경청하는 능력, 팀워크, 성실성, 비판에 관대한 태도 등을 들고 있다. 이는 한국의 가족기업에도 그대로 적용이 가능할 것 같다. 한 예로 삼성의 창업자 이병철 전 회장이 후계자로 지명된 이건희 현 회장에게 기업의 경영권을 물려줄 때 한 첫마디, ‘아랫사람의 말을 경청하라는 말은 의사소통의 중요함을 잘 나타낸 말이다. 즉 입은 하나이나 귀는 둘이므로, 리더는 말하는 것보다 듣는 것을 더 많이 하라는 의미이다. 또한 혼자 잘난 사람보다는 팀워크의 중요성을 재인식하고, 혼자의 힘이 아닌조직은 조직의 힘으로 움직이라는 의미다. 가족기업의 후계자인 CEO 역시 예외일 수 없다. 특히 가족기업의 후계자는 기업의 경영자로서 누릴 혜택보다는 공헌을 먼저 생각해야 한다. 개인적인 이익보다는 종업원, 주주, 지역사회 등의 이익을 염두에 두어야 한다는 의미다.

 

또한 부모님으로부터 물려받은 이 회사를 위해 후계자가 해야 될 일이 무엇인지 잘 생각해 보아야 한다. 후계자가 바로 이 기업의 최고경영자이지만, 이 회사는 일시적으로 내 회사이며 앞으로 나의 뒤를 이을 또 다른 후계자의 것임을 잊지 말아야 한다. 이런 마음가짐이야말로 피터 드러커가 말한옳은 일을 하는 것이 아닐까.

 

[5]Ward, J.L & J.L. Handy(1988), “A survey of board practice”, Family Business Review, 1(3); Schwartz, M.A. & L.B. Barnes(1991), “Outside boards and family business: Another look”, Family Business Review, 4(3).

[6]남영호(2016), 가족기업경영, 형지사.

 

남영호는 건국대 경영경제학부 교수로 재직 중이며 동대학 사회과학대학원장을 지냈다. 2017년 대한경영학회 회장직을 수행할 예정이다. 승계를 하려는 의도와 성문화된 계획을 가진 기업이, 그렇지 못한 기업보다 훨씬 더 성공적인 승계를 할 수 있다고 많은 학자들은 믿고 있다.

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