2016
12월호

Executive Summaries DECEMBER 2016

SPOTLIGHT on Setting CEOs Up to Win

 

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최고경영자를 교체하는 작업은 조직의 일생에서 가장 중대한 전환점 중 하나다. 이번 호는 기업들이 CEO 승계 절차를 어떻게 다뤄야 하는지에 대해 살펴본다.

 

리더십 (Leadership)

 

위대한 CEO 선정의 비밀

램 차란 | p. 44

 

신임 CEO를 뽑을 때의 판단력은 매우 중요하다. 어떤 CEO를 뽑느냐에 따라 회사가 위험에 처할 수도 있고 엄청난 가치를 창출할 수도 있다.

 

저자인 램 차란은 수많은 기업의 자문을 맡으면서 다양한 이사회를 경험했고, 인선 능력이 탁월한 이사들을 만나기도 했다. 이 글에서 차란은 이들이 적임자를 뽑는 방법을 기술하고 있다.

 

CEO를 특히 잘 뽑는 이사들은 CEO가 어떤 기업을 성공적으로 이끌기 위해 필요한 두세 가지 핵심 역량에 초점을 맞춘다.(차란은 선임 결정의 근거가 되는 이런 역량들을피벗pivot이라고 부른다.) 예를 들어 1993 IBM CEO를 물색할 때 많은 이들은 IBM이 기술전문가를 CEO로 선임하리라 예상했지만, IBM 이사 두 명은 사업 감각, 고객 중심주의적 시각, 실행력을 갖춘 CEO가 필요하다고 판단했다. 이들의 주도로 IBM 이사진은 루 거스너를 CEO로 선임했고, 거스너는 IBM 80억 달러 적자에서 30억 달러

 

흑자로 거듭나게 하는 대반전을 이뤄냈다.

 

기민한 이사들은 최상의 적임자를 찾을 때 열린 마음을 유지하기 위해 노력한다. 내부 인사 혹은 외부 인사가 나을 것이라는 가정을 섣불리 하지 않고 CEO보다 몇 직급 아래에 있는 리더도 고려 대상에 넣는다.

 

피벗에 가장 부합하는 후보가 누구인지 더 깊이 이해하기 위해 철저히 조사한다.

 

마지막으로 최종후보의 결점도 받아들이고, 이런 결점을 다른 중역들이나 코치의 지원을 통해 보완하는 방법을 강구한다.

 

조직 관리 (Managing organizations)

 

CEO 선임 이후 과정도 중요하다

댄 시암파 | p. 62

 

외부 영입이든 내부 승진이든 간에 상관없이 놀라운 수의 신임 CEO들이 18개월 안에 실패하는 것으로 나타난다. 때로는 새 리더가 잘못된 전략을 들고 나오기도 하고 때로는 이사회가 후보의 능력을 과대평가하거나 직무(상황)에 맞지 않는 능력을 가진 사람을 뽑는,

 

나쁜 선택을 하기도 한다. 하지만 승계 실패의 99%는 공동의 책임이다.

 

새로운 리더는 정치적인 상황을 파악하지 못할 수도 있고 새로 준비한 전략적 의제, 운영상의 의제가 필요로 하는 문화적 변화를 이끌어 내지 못할 수도 있다. 이사회와 주요 임원들은 승계 작업의 태생적인 복잡함을 이해하지 못하기도 하고 새 리더가 직면하게 될 정치적, 문화적, 측면을 신중하게 고려하지 못하기도 한다. CEO 인수인계 작업은 브리핑과 회의로 이뤄진, 의제 중심의 공식적인 단기 오리엔테이션 프로그램인 온보딩onboarding과는 다르다. 공식적이면서 비공식적이고, 계획적이면서도 즉흥적인, 시간이 오래 걸리는 상호작용의 과정이다. 이 과정은 제대로 진행하면 이사회의 선택을 받은 후보자가 CEO직을 수락함과 동시에 시작돼야 하고 새 CEO가 직무수행을 시작한 뒤 여러 달 동안 지속된다. 저자는 물러나는 CEO와 최고인사책임자, 이사회 모두가 이 과정에서 핵심적인 역할을 담당한다고 지적하면서 각각에 대한 모범 사례를 제시한다.

 

이 글에는 뉴욕타임스컴퍼니의 CEO인 마크 톰슨과의 인터뷰도 실려있는데, 2012년에 있었던 자신의 승계 과정에 대한 내용이다.

 

거버넌스 (GOVERNANCE)

 

승계 계획: 연구를 통해 드러난 사실

에번 해럴 | p. 82

 

어느 조직이나 언젠가는 반드시 CEO를 교체해야 함에도 대부분의 기업들이 승계에 대한 준비가 잘돼 있지 않다. 이 글에서는 HBR의 수석 에디터 에번 해럴이 승계 계획을 다룬 가장 눈에 띄는 연구들을 검토하고 승계 절차에 필요한 맥락에 대해 전문가 의견을 제시한다.

 

몇 가지 핵심은 다음과 같다.

 

CEO 이직률은 높아지고 있는데, 전체 이사회의 54%만이 특정한 후임자를 대비시키고 있다. 그리고 39%는 확실한 내부 후보자가 없는 것으로 나타났다. 부실한 승계 계획의 결과는 심각하다. 후임자를 급하게 찾는 기업들은 평균 18억 달러의 주주가치를 손해 본다.

 

• 리더 양성은 수년이 걸리는 일이지만 그럴 만한 가치가 있다. GE 같은 ‘CEO 공장에서 임원 훈련을 받은 최고경영자들은 월등한 운영 성과를 낸다. 그러나 이사회의 개입이 더 강화될 필요가 있다. 이사진의 대다수는 CEO보다 지위가 낮은 중역들의 역량을 제대로 알고 있지 못하며 그들을 평가하는 작업에 참여한 비율도 25%가 채 안 된다.

 

CEO를 외부에서 영입하는 추세가 강해지고 있으며, 외부 영입 CEO들이 받는 보수의 중간값이 더 높다. 그러나 연구 결과 대체로 내부에서 승진한 CEO들이 더 나은 성적을 내는 것으로 나타난다.

 

• 더 많은 연구자들이 이상적인 CEO의 특성을 연구하고 있다. 지금까지 발견되고 있는 사실은 젊은 CEO들이 상대적으로 더 좋은 성과를 내며, 대인관계와 관련된 강점보다 실행 능력이 더 중요하고, 군 관련 경험이 있으면 더 정직하다는 점이다.

 

그러나 이런 식의 연구가 초기 단계라 아직 확실히 단정짓기는 어렵다.

 

 

The Big Idea

 

국제경제 (Globalization)

 

미개척시장을 찾아서

알도 무사키오, 에릭 워커 | p. 34

 

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두 자릿수 성장의 기회가 바닥났다. 신흥시장의 거인 브라질, 러시아, 중국의 경기둔화 우려가 현실로 나타났으며, 다국적기업의 생산기지이자 글로벌 교역의 중심지였던 이머징마켓은 저비용이라는 매력을 잃었다.

 

재화와 서비스의 새로운 판매처, 생산·수출의 거점을 찾는 다국적기업이 눈길을 돌리고 있는 시장은 바로 저소득, 고위험 국가다.

 

정부 개입으로 경쟁이 제한된 시장이라 하더라도 최선의 기회를 포착해 최적의 전략을 구사하는 기업에 미개척시장은 번영을 약속한다.

 

기회를 찾기 위해서는 먼저 경쟁환경을 분석해야 한다. 첫째, 정부 개입 정도를 기준으로 기업 수익성을 결정하는 요소가 자율경쟁인지 정부정책인지 판단한다. 둘째, 목표 고객이 국내고객인지 아니면 해외수출 위주인지 확인한다. 두 기준을 적용하면 미개척시장은 네 유형으로 구분된다.

 

네 시장에서는 각각 다른 전략이 필요하다. 기존역량 강화와 현지맞춤 전략이라는 전통적 접근방법이 적합한 시장도 있고 권력층과 긴밀한 관계를 맺고 그들의 의존도를 높이는 전략을 취해야 하는 경우도 있다.

 

이 글은 미개척시장 진출 여부, 그리고 어디에서 싸워 어떻게 이길 것인지 판단하는 데 필요한 분석틀을 제시한다.

 

Features

 

보건 (Health care)

 

의료서비스, 진정한 경쟁이 필요하다

리모어 S. 대프니, 토머스 H. | p. 98

 

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경쟁은 많은 분야에서 품질과 효율성을 개선하고 혁신을 촉진하며 가격을 낮춘다. 의료서비스 분야도 예외일 수 없다.

 

미국의 의료서비스는 비효율적이고, 신뢰할 수 없으며, 터무니없이 비싸다. 이미 적잖은 해결책이 제시돼 있지만 그 가운데 가장 훌륭한 해결책의 핵심은 의료서비스에 더 많은 경쟁을 도입해야 한다는 것이다. 여타의 경제 분야에서 경쟁은 품질과 효율성을 높이고, 혁신을 촉진하며, 가격을 낮춘다. 의료서비스도 예외일 수 없다.

 

그러나 공급자와 지급인은 자꾸 경쟁을 방해하려고만 든다. 적극적으로 합병을 시도하고, 시장점유율을매수하고 협상력을 강화하고 있다.

 

이 글에서 저자들은 지급인(보험사)과 공급자(병원)가 의료서비스 시장의 경쟁을 더 이상 방해하지 말고 조직의 전략에 중심이 되는 가치를 두고 경쟁해야 한다고 주장한다.

 

진정한 경쟁을 유도하고 바람직한 변화를 가져오려면 규제기관, 공급자, 보험사, 기업, 환자 등 의료서비스 업계의 모든 이해관계자가 각자의 역할을 다해야 한다. 특히 다음의 다섯 가지 방법을 통해 그 과정의 속도를 높일 수 있다. ①환자를 가장 우선시한다. ②선택권을 높인다. ③양으로 보상하지 않는다. ④가치에 지불하는 방식을 통일한다. ⑤결과에 관한 데이터를 투명하게 공개한다.

 

경영 기술 (Managing Technology)

 

온라인 시장에서 차별 바로잡기

레이 피스먼, 마이클 루카 | p. 112

 

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이베이, 우버와 에어비앤비와 같은 온라인 시장은 오프라인 세계에 존재하는 인종이나 성별 등에 대한 편향성을 줄여줄 수 있는 잠재력을 갖추고 있다. 그리고 실제로 초기 인터넷 상거래 시장의 상대적인 익명성은 참여자들이 차별에 나서기 힘들게 만들었다. 하지만 사진과 이름 등 여타 신상정보가 공개되기 시작됨에 따라 노동시장에서부터 신용정보, 부동산시장에 이르기까지 다시 편향성이 출현했다. 또한 때때로 규제의 공백과 대면거래 부족, 자동화와 빅데이터는 상황을 더 악화시켰다. 어떻게 하면 회사들이 이런 흐름을 바꿀 수 있을까?

 

해답은 시장을 활성화시키면서도 차별의 리스크는 최소화 시켜주는 플랫폼을 디자인하는 데 있다고 필자는 말한다. 우선, 회사들은 잠재적 문제들을 추적하고 보고해야 하며 차별 수준에 영향을 미칠 수 있는 선택들은 주의 깊게 실험해야 한다.

 

또한 그들은 4가지 디자인 결정을 철저히 검토하고, 스스로에게 물어봐야 한다.

 

• 너무 많은 정보를 제공하는 건 아닐까?: 많은 경우, 플랫폼에 도입할 수 있는 가장 단순하고도 가장 효과적인 변화는 인종이나 성별처럼 잠재적으로 민감할 수 있는 사용자 정보를 거래가 성사될 때까지 공개하지 않는 것이다.

 

• 프로세스를 더 많이 자동화할 수 있을까?: 판매자의 수락 없이 구매자가 즉시 방 예약을 확정 지을 수 있게 해주는즉시예약과 같은 기능은 편의성은 높여주고 차별은 감소시킬 수 있다.

 

• 차별 방지 정책들을 좀 더 중요하게 부각시킬 순 없을까?: 서류에 묻어두기보다 실제 거래가 일어나는 과정에서 차별방지 정책이 부각될 경우, 해당 정책들이 덜 어겨질 것이다.

 

• 당신의 알고리즘이 차별을 인식하게 만들 순 없을까?: 공정함을 확보하기 위해, 디자이너들은 인종이나 성별이 사용자의 경험에 어떤 영향을 미치는지 추적하고 분명한 목적을 설정해야 한다.

 

작은 디자인적 특징이 차별적 행동에 큰 영향을 미칠 수 있다. 똑똑한 선택과 투명한 실험이 시장을 효율적이면서도 더 포용적으로 만들어줄 것이다.

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