2017
3월호

홀라크라시를 도입해야 하는가?
타오 웨(TAO YUE),에릭 룰로프선(Erik Roelofsen)

EXPERIENCE CASE STUDY

 

홀라크라시Holacracy[1]를 도입해야 하는가?

한 글로벌 건설회사가 극단적인 분권화decentralization의 리스크를 따져 보았다.

 

에릭 룰로프선, 타오 웨

 

로히르 마에스는 연초 연설에서 홀라크라시나 자율관리 팀self-managed team에 대해 한번도 언급하지 않았다.

 

그의 친구이자 CFO인 데릭 멜리스는 안도했다. 로히르는 글로벌 건설회사인 콘텍트Contect CEO였다. 로히르와 경영진, 이사회는 수개월 동안 권한분산 체계를 도입해야 하는지 논의해 왔다.

 

데릭은 이 아이디어가 마음에 들지 않았다. 네덜란드 에인트호번에 위치한 본사의 승인 없이 전 세계 200개 사무소와 자회사가 중요한 결정을 알아서 내리는 것은 너무 위험했다. 하지만 로히르는 이것이 참여와 성과를 높이는 열쇠라고 생각했다. 그는 전 직원에게 새로운 목표를 발표하고 전년도의 성취를 축하하는 2017년 연례회의에서 변화의 시작을 알릴지 모른다고 넌지시 내비치기도 했다.

 

그러나 로히르는 기존 슬로건을 고수했고 데릭은 안도했다. “우리는 다시 두 자릿수 성장을 이뤘습니다. 매출은 14%, EBITA[2] 12%, 수주는 13% 증가했습니다. 주주들의 기대치를 뛰어넘는 성과입니다. 여러분 없이는 절대 해내지 못했을 것입니다! 명심하십시오. 콘텍트가 아무리 커지더라도 우리는 계속 민첩하고 열정적일 것입니다. 감사합니다. 훨씬 더 좋아질 2017년을 위해 건배합시다!”

 

로히르는 마이크를 콘텍트 독일 그룹의 CEO 헤닝 하스에게 넘겨주고 데릭이 기다리고 있던 무대 뒤로 왔다. 그는괜찮은 것 같군이라고 말했다. 로히르와 데릭은 여전히 강당에서 사람들이 박수치고 환호하는 소리를 들을 수 있었다. 로히르는 덧붙여 말했다. “물론, 내가 홀라크라시 계획에 대해 말했다면 박수소리는 훨씬 더 컸겠지.” 그의 목소리는 놀리는 투였지만 날카로운 면이 있었다.

 

“말하지 않기를 잘했어.” 데릭이 말했다.

 

“맞아. 자네의 걱정을 아주 진지하게 고민했지. 하지만 여전히스스로 결정하고 경영하는 것self-governance이 성공으로 가는 길이라고 생각해. 사람들은 공통의 이익을 위해 일하지만 현지 상황에 맞게 대응하면서 스스로 보스가 되고 싶어 하지. 우리가 유능한 직원들에게 최고의 기회를 제공한다면 그들은 계속 우리와 함께 일하고자 할 거야. 그러면 우리는 원하는 속도로 계속 성장할 수 있겠지.”

 

“세부적인 내용들이 조율될 때까지 기다리자고.” 데릭이 말했다.

 

“아니면 마침내 자네가 찬성할 때까지 말이지, 친구.” 로히르가 대답했다.

 

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분권화 아이디어에 익숙해지기?

 

다음날 아침, 데릭은 사무실로 운전해 가면서 로히르와 자신의 관계에 대해 곰곰이 생각해 보았다. 이 두 사람은 오랫동안 알고 지냈다. 대학에서 만났고, 졸업 후 데릭이 대학원을 거쳐 은행에서 일하고, 로히르가 가족이 운영하는 건설업에 합류해 콘텍트를 설립하면서도 계속 연락을 유지했다.

 

데릭은 로히르가 잔혹한 이혼을 겪을 때 그가 흔들리지 않게 도왔고, 로히르는 데릭이 금융위기 때 직장을 잃자 그를 콘텍트로 불러들였다.

 

데릭이 로히르보다 훨씬 보수적이었기 때문에 직장에서 언제나 의견을 같이하는 것은 아니었지만, 서로 매우 존중하고 있었고 대개 타협할 수 있었다. 하지만 분권화에 대한 문제는 달랐다. 데릭이 보기에 이미 자회사들은 지나치게 많은 권한을 가지고 있었다.

 

콘텍트는 높은 마진과 낮은 리스크를 가진 작지만 안정된 인테리어, 장비 설치 분야의 전문기업으로 시작했지만, 이제는 더 크고 복잡한 프로젝트를 위해 설계, 건설, 조명, 환기, 배관, 폐기물 처리, IT 인프라를 모두 아우르는 종합서비스 회사로 성장했다. 2000년 이후 로히르의 전략은 인수를 통해 성장하고 매입한 모든 사업에 자율권을 주는 것이었다. 작은 회사들은 처음 5년 동안 원래 이름과 경영진, 관행, 정책을 유지할 수 있었다. 고위급 매니저들의 보수는 콘텍트 전체 매출과 영업이익에 연결돼 있었지만 본사는 진행 중인 3만 건의 프로젝트를 거의 통제하지 않았다.

 

[1]관리자 직급을 없애 상하 위계질서에 의한 의사 전달이 아닌 구성원 모두가 동등한 위치에서 업무를 수행하는 제도

 

[2]Earnings Before Interest, Taxes and Amortization: 이자, 세금, 감가상각비 차감 전 이익

 

 

로히르는 이런 체계를 다음 3가지 이유로 좋아했다. 인수된 기업에 자율권을 줌으로써 모든 이질적인 비즈니스를 관리하지 않아도 됐고, 추가적인 인수에 집중할 수 있었다. 그는 그룹 차원에서 통제를 더하는 것이 비용에 비해 효율성이 떨어진다고 여겼다. 그리고 독립성을 훌륭한 동기부여 요인이라고 생각했다. 로히르는 이렇게 말할 것이다. “나는 기업(起業)가입니다.

 

우리 회사가 기업가적이기를 바랍니다.”

 

데릭은 이런 장점을 모두 이해했지만 여전히 콘텍트가 너무 느슨하다고 생각했다. 일관성 없는 정책은 회사를 소송이라는 더 큰 위험에 빠뜨렸다. 통제 부족은 경영진이 지역 차원에서 브랜드를 어떻게 관리해야 하는지 거의 관여하지 않는다는 의미였다. 프로젝트 관리가 중앙집권적으로 이뤄지지 않는다면 자회사 하나의 실수가 회사 전체를 끌어내릴 위험이 있었다. 로히르도 데릭의 생각을 알고 있었다.

 

하지만 그는 라스베이거스에서 홀라크라시에 대한 임원 훈련과정에 참가했고, 돌아와서는 흥분해서 본사에 자율관리팀을 만들고, 국가별 지사의 완전한 분권화를 추진하고 있었다.

 

데릭은 결정에 이사회를 더 많이 참여시켜야 한다고 주장하면서 그를 붙잡았지만, 로히르는 이사들을 어떻게든 자기 편으로 만들었다. 이제 중요하고 매우 강경한 반대자는 딱 한 명만 남아있었다. 바로 감사위원회의 책임자인 페라 호흐였다.

 

페라의 관점

 

사무실로 걸어가며 데릭은 휴대전화를 확인하고 페라에게서 이메일 5통이 와있는 것을 보았다. 그는 페라에게 바로 전화했다.

 

그녀는 로히르가 연락해 보라고 했다고 말했다. “지난밤에 로히르에게 이 말도 안되는 홀라크라시에 대해 얘기하려고 했어요. 로히르가 당신과 확인해 보라더군요.” 그녀가 말했다.

 

데릭은 웃었다. 이것은 로히르의 오래된 수법이었다. 그는 더 온건한 사람(이 경우에는 데릭)이 다른 한 명의 태도를 누그러뜨릴 것을 알고 이런 방식으로 자신에게 반대하는 두 사람을 조율하곤 했다.

 

“자회사에 지나치게 권한을 많이 부여했을 때 어떤 일이 일어나는지 상기시켜 드릴 필요는 없겠죠.” 페라가 말했다. “나는 결과가 얼마나 형편없어질 수 있는지 직접 봐왔어요. 로히르도 마찬가지죠. 솔직히 말하자면, 그래서 이 문제에 대한 그의 태도가 더 충격적인 거예요.”

 

페라가 이사회에 합류한 직후 회사는 엄청난 스캔들에 휘말렸다. 파크007프로젝트는 인공 스키 슬로프와 번지점프를 할 수 있는 절벽, 롤러코스터, 실내 수영장, 카지노, 영화관, 2개의 5성급 호텔로 이루어진 제임스 본드 테마파크였다. 러시아 사무소는 이 테마파크를 짓기로 계약했지만 그렇게 하지 않았다. 2년 동안 러시아 사무소는 이 65000만 유로짜리 대규모 리조트에서 수익이 있다고 기록했다. 누군가 익명으로 로히르에게 놀이공원이 장부에 기록된 내용과 달리 여전히 황량한 땅이라는 러시아 뉴스 보도가 담긴 USB를 보낸 후에야 콘텍트 본사는 자회사의 사기를 발견했다. 관련자들은 모두 해고됐지만 러시아와 유럽에서 회사의 명성을 되찾기란 쉽지 않았다.

 

페라는 내부감사 시스템을 보강하는 차후 과제를 이끌었다. 데릭이 회사에 합류한 후에는 함께 리스크 관리를 강화하기 위해 일했다. 그들은 정책을 수립하고, 컴플라이언스를 구축하며, 1억 유로 이상의 프로젝트를 평가하는 중심 부서를 만들고 시장 및 업계 전문가들이 예산과 기타 전략이슈에 대해 조언을 제공하는 집행위원회executive council를 창설했다.

 

지금 페라는 속상해하고 있었다. “로히르는 이 계획을홀라크라시라고 부르고 있어요. 하지만 그건 그냥 분권화예요. 우리는 더 이상 권한을 분산시킬 수 없어요. 자회사에 더 많은 힘을 줄 게 아니라 위에서부터 통제력을 되찾아야 한다고요. 로히르는 올해 야심 찬 성장 목표를 세웠어요. 감독하지 않는다면 이것은 잘못된 행동을 유발할지도 몰라요. 로히르는 정말 우리가 이룬 모든 성과를 끌어내리고 자회사들에게 무제한의 자유를 주고 싶은 걸까요? 당신은 왜 이 문제에 대해 로히르에게 더 냉정하게 말하지 않았나요? 부디 개인적인 관계 때문에 CFO로서 판단을 흐리지 마세요. 당신은 로히르에게 리스크 관점에서 완전한 분권화는 말도 안된다고 이야기해야 합니다.”

 

 

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헤닝이 의견을 제시하다.

 

데릭은 페라의 경고에 대해 계속 생각이 떠올랐지만, 끝내야 할 수익보고서가 있어 그것에 최선을 다해 집중하려고 했다. 하지만 안타깝게도 점심시간 직전, 독일 그룹의 CEO 헤닝 하스가 방문을 두드렸다.

 

“이미 프랑크푸르트로 돌아가신 줄 알았는데요.” 데릭이 말했다.

 

“내일 떠납니다. 당신을 비롯해 먼저 사람들을 몇 명 만나고 싶었어요.”

 

데릭은 헤닝이 분권화에 대해 이야기하리라는 것을 알았다. 헤닝은 자회사에 더 많은 자유를 주는 것에 크게 찬성했고, 가장 큰 지사의 CEO로서 로히르와 이사회에 큰 영향력을 가지고 있었다.

 

“데릭, 당신은 언제나 위험에 대해 아주 신중했습니다. 그것은 고맙게 생각합니다. 하지만 분권화하지 않는다면 이 회사는 계속 성장하지 못할 겁니다. 독일, 프랑스, 영국, 심지어 중앙유럽에서 우리가 거둔 성공은 자율권과 자유를 증대시켜온 덕분입니다.”

 

“그리고 러시아는요?” 데릭이 물었다.

 

“썩은 사과 한 알 때문에 전부를 버리면 안 되죠. 가장 나쁜 사례를 중심으로 정책을 설계하는 것은 형편없는 전략입니다. 당신도 알겠지만요.”

 

CFO로서 각국에서 일어나는 일을 생각하지 않을 수가 없군요.”

 

“나는 완전한 무정부 상태를 제안하는 것이 아닙니다.” 헤닝이 말했다.

 

“저도 모든 사람들을 하루 24시간, 일주일에 7일 항상 감시하자고 제안하는 것이 아닙니다. 하지만 우리는 글로벌 기업입니다. 프로젝트들은 따로 떨어져 있지 않아요. 파크007이 어떻게 됐는지 보셨잖아요. 지사 하나가 잘못하면 모두가 고통을 겪습니다. 한 사무소의 잘못이 공통의 평판과 재정 상황에 타격을 주죠.”

 

“우리는 은행업이 아니라 건설업에 종사하고 있다는 사실을 잊지 말아요, 데릭.

 

이 업계에서 분권화는 일반적인 일입니다. 모두 프로젝트를 중심으로 조직되어 있어요. 다들 지역적인 차원에서 리스크를 방지할 수 있어야 하죠. 홀라크라시라고 부르든 말든 이것이 훨씬 효율적인 방식이라는 것을 인정해야만 할 겁니다. 구체적인 프로젝트의 상세 내용을 알고, 의사결정으로 가장 많은 영향을 받는 사람들이 신속하게 결정한다면 우리는 훨씬 더 민첩해질 수 있을 겁니다. 불필요한 요식체계 때문에 방해 받지 않는다면, 나와 내 동료들은 더 신속하게 프로젝트에 입찰할 수 있을 것이고, 더 빨리 프로젝트를 완수하며, 더 높은 수익을 기록할 것입니다.”

 

헤닝이 떠난 후 데릭은 정신이 너무 산만해서 하던 일로 다시 돌아갈 수 없었다. 데릭은 자신이 진짜 확고하다면 로히르에게 홀라크라시 계획을 그만두라고 설득할 수 있으리라 생각했다. 다만 그러려면 엄청난 사회적 자본social capital이 필요할 것이었다.

 

이것이 그의 우정과 일자리를 걸 문제인가?

 

에릭 룰로프선(Erik Roelofsen)은 로테르담경영대학원에서 국제금융보고 및 자본시장 커뮤니케이션을 가르치고 있는 교수다.타오 웨(TAO YUE)는 로테르담경영대학원의 케이스개발센터의 편집장이다.



 

HBR의 가상 케이스 스터디는 기업 리더들이 현장에서 경험할 수 있는 문제들을 제시하고 전문가 의견을 제공하는 코너다.

이 케이스는 로테르담경영대학원 스터디 중에릭 룰로프선, 타오 웨, 멜라니 뵈컨(Melanie Beuken)에 기초해 작성했다. 원문은 www.rsm.nl/cdc에서 볼 수 있다.

 

case study

classroom note

 

권력의 집중화는 기업가 정신을 약화시키는가?

이것은 에릭 룰로프선이 경영자 수업에서 이 케이스를 가르칠 때 묻는 중요한 질문이다.

 

대대적으로 자율관리 방식을 채택해 무엇을 해야 할지, 누가 해야 할지, 전사적으로 사람들에게 어떻게 보상해야 할지 결정하는 데 이용하는 것은 어려운 시도다. 많은 전문가들은 특정 환경에서 자율 관리는 성과를 거두지 못할 것이라고 말한다.

 

로히르가 데릭에게 자리를 제공했다는 사실이 데릭이 자기 일을 하는 데 방해가 되는가? 데릭이 로히르와의 우정을 걱정할 때 회사를 위해 가장 최선의 일을 할 수 있는가?

 

특히 라스베이거스에 위치한 자포스Zappos를 포함해 호주, 프랑스, 독일, 뉴질랜드, 스위스, 영국, 미국의 영리회사 및 비영리조직들은 홀라크라시를 채택했다.

 

홀라크라시를 비판하는 사람들은 그것이 부서 간 장벽silos을 만들고, 계층을 거의 제거하지 못하며, 조직과 유지가 어렵다고 주장한다.

 

원래 이 케이스 스터디가 기초로 한 로얄임텍은 2015년 일련의 스캔들이 터지고 파산했다.

 

2014 CEB 스터디에서 조사에 참여한 기업전략 담당자의 60%는 리스크를 방지하는 데 지나치게 집중해서 회사의 의사결정 과정이 너무 느리다고 답했다.

 

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데릭은 홀라크라시 계획에 맞서 싸워야 하나?

 

전문가 의견

 

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페터르 판 미르로Peter Van MierloPWC네덜란드의 시니어파트너다.

 

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벤 노터봄Ben Noteboom세계적인 인사관리 및 채용 회사인 란스타드의 CEO였다.

 

데릭은 이 계획에 대해 로히르와 맞서 싸우면 안 된다. 사실 그는 친구에게 자회사로 더 많은 책임을 이양하는 것이 훌륭한 생각이라고 말해줘야 한다. 하지만 홀라크라시 계획을 성공시키기 위해 먼저 위험 프로파일risk profile(혹은 리스크 특성) 을 낮추고, 지역 내 모니터링과 보고를 늘리고, 올바른 문화를 만들어야 한다고 설명해야 한다. 이러한 준비작업이 완료되면 홀라크라시는 기업에서 잘 자랄 수 있다.

 

왜 이 회사에 분권화가 적합한가? 이 조직이 글로벌 비즈니스를 하고 있기 때문이다. 전 세계적으로 진행 중인 프로젝트가 3만 건 이상이며, 그들 중 다수가 유례없이 복잡해서 콘텍트는 표준화를 강요하거나 본사에서 모든 것을 철저히 감시할 수 없을 것이다. 가령, 에인트호번의 사무실에 있는 그 누구도 터키에서의 일이 얼마나 완전한지 정확히 알 수 없다. 의사결정자들은 프로젝트에 관한 현장을 잘 알아야 한다.



 

인구통계학적 발전과 도시화, 기술 향상, 아시아 시장의 영향력과 같은 메가트렌드로의 분권화는 그 어느 때보다 더 매력적이고 실행 가능한 옵션이 됐다. 기술은 투명성을 신장시켰고, 전 세계적으로 사람들의 비즈니스 방식을 변화시켜 왔다. 도시화는 건설 프로젝트의 복잡성에 중대한 영향을 미쳤다. 가능한 한 고객에게 가까운 결정을 내려야 하는 것은 건설회사만이 아니다. 모든 회사들이 해야 하는 일이다.

 

, 분권화는 책임이나 통제력 부족에 대한 변명거리가 안 된다. 로히르의 계획은 회사를 운영하는 방식에 중대한 변화를 만들 때 비로소 성공할 것이다. 우선 모든 자회사의 경영진을 신뢰할 수 있는 사람, 독립적으로 일하기를 원할 뿐만 아니라 더 큰 조직에 책임감을 느끼는 사람들로 구성해야 한다. 그들은 본사와 정보를 공유하고, 프로젝트가 계획대로 진행되지 않을 때 그것을 인정하며, 자신이 어떻게 비즈니스를 향상시킬 수 있는지 알 수 있는 겸손함과 자의식을 가지고 있어야 한다. 로히르는 자회사의 경영진들이 콘텍트의 글로벌 전략, 목표, 가치에 대해 명확히 알고, 자회사가 이에 기여하는 방식을 더 잘 이해하게 해야 한다. 이러한 것들이 현장에 있는 사람들에게 아주 분명하다면, 회사의 리스크 수준은 데릭과 페라가 우려하는 것만큼 크지 않을 것이다.

 

본사 경영진들은 전 부서와 큰 프로젝트에서 어떤 일이 일어나고 있는지 알아야 한다. 그것만이 또 다른 러시아 사태를 피할 수 있는 길이다. 한편, CEO는 오로지 새로운 인수에만 집중해야 한다는 로히르의 생각은 무모하다. 데릭은 운전자본 수준, 현금흐름, 지연 보고서, 클레임 관리, 매출총이익 분석, 원가 관리, 프로젝트 파이프라인project pipelines, 직원참여 지수people engagement index와 같은 요소들을 면밀히 모니터링해 책임감 있는 문화를 만들도록 로히르를 설득해야 한다. 철저히 중앙집권적인 구조를 가지고 있든 완전한 홀라크라시로 회사를 운영하든 부서와 전체 성과를 투명하게 살펴보는 것은 필수적이다. 이것은 독일 지사의 CEO와 다른 지사의 경영진에게 가능한 한 많은 정보를 공유하고 본사와 문제를 논의하는 것이 그들 스스로의 이익에도 부합한다는 사실을 역설할 것이다.

 

데릭은 홀라크라시를 향한 로히르의 고집을 회사를 보호하는 동시에 지지할 수 있다. 가치, 목적, 전략에 대한 명확성을 확보하고, 국가 및 프로젝트 수준에서 투명한 모니터링 시스템을 구축하는 것이 자회사에게 업무를 잘 수행하기 위해 필요한 책임감을 안전하게 부여하는 유일한 방법이다. 이런 조건들이 준비돼 있지 않다면 로히르와 데릭은 회사의 미래를 가지고 룰렛을 하게 될 것이다.

 

콘텍트 본사는 아무것도 철저히 감시할 수 없다.

 

만약 데릭이 회사를 구해내면서 자신의 직업도 지키고 싶다면 홀라크라시 계획을 버리라고 로히르를 설득해야 한다. 콘텍트는 자회사에 더 많은 통제권을 부여해서는 안 된다. 오히려 중앙집권화를 강화할 생각을 해야 한다. 중앙집권화를 해야 할 이유로는 일반적으로 다음 4가지가 있다. 감독을 강화하고, 모범 사례best practice와 콘셉트를 공유하며, ‘규모의 경제가 만들어내는 잠재력을 파악하고, 시장에서 고객에게 접근할 때 자회사들이 힘을 모으게 하기 위해서다.

 

감독 강화부터 시작해 보자. 이 케이스는 2015년 파산한 네덜란드 기업 로얄임텍Royal Imtech의 사례를 바탕으로 한다. 로얄임텍이 파산한 주요인은 케이스에서 언급된 러시아 사태처럼 비슷한 사기사건이 폴란드에서 일어났고, 해외 지사에서 수행하는 프로젝트에 대해 통제가 제대로 이뤄지지 않았기 때문이었다. 건설업이나, 콘텍트처럼 프로젝트 기반인 모든 비즈니스는 한 부서의 실패가 회사 전체에 오점을 남길 수 있다. 따라서 경영진은 위험을 줄이기 위해 과제와 계약조건을 자세히 살펴야 한다. 이들은 프로젝트가 일정대로 진행되고 있는지 파악해야 하며, 정부나 다른 지역 참가자에 의한 잠재적인 속임수를 막아야 한다.

 

콘텍트는 현지 관리자의 진실성integrity을 존중하면서 이러한 사항들을 모니터링 할 수 있다. 내가 네덜란드의 용역회사인 란스타드Randstad에서 CEO로 있을 때, 우리는 정확히 이렇게 했다. 중앙은 기준과 통제력을 유지하고 개별 사무소는 각각 운영할 여지를 가지고 있었다. 사무소들을 독립적으로 유지하는 것이 더 쉬웠을지도 모른다. 특히 최근에 인수한 곳은 더욱 그랬을 것이다. 하지만 사람들이 언제나 회사의 최고의 이익을 위해 행동할 것이라고 100% 확신할 수는 없다.

 

중앙집권화의 또 다른 이점은 서비스를 여러 지역에 걸쳐 일관되게 수행할 수 있다는 점이다. 란스타드에서 CEO로 있는 동안 업계에서 두 번째로 큰 경쟁업체를 포함해 185개 회사를 인수하고, 리브랜딩했으며, 통합했다. 그리고 업무에 가장 효율적인 접근방식을 평가해 사무소간 그들을 공유하며 모범 사례를 확산시켰다. 직원 참여와 고객 관계가 모두 향상됐다. 나는 콘텍트에서도 중앙집권화가 같은 결과를 낼 수 있으리라고 생각한다. 물론 국가마다 건설업을 관리하는 규제와 조건은 다르고, 이것은 표준화의 한계로 작동할 수도 있다. 콘텍트는 건설업을 하지만 란스타드는 서비스 기반 비즈니스라는 사실도 중요한 차이점이다. 그러나 이러한 차이점 때문에 모든 사람이 전 세계적으로 같은 표준을 실행하게 하려는 콘텍트의 노력이 막혀서는 안 된다.



 

홀라크라시라고 부르든, 분권화라고 부르든, 로히르가 추진하고 있는 것은 콘텍트에 위험하다.

 

규모의 경제와 함께 고객에게 접근한다는 두 가지 이점이 작용하는지는 분명하지 않지만, 회사 전체는 아니라도 적어도 유사한 시장에 대해 백 오피스와, 프로젝트 관리, 모니터링 시스템을 결합한다면 효율성을 높일 수 있을 것이다. 콘텍트는 고객에서 서비스를 제공하기 위해 교차판매나 협업하도록 같은 지역의 사업체들을 장려해야 한다.

 

(가능성이 거의 없지만) 각각의 자회사가 고유한 방식으로 일하는 상황이고, 중앙집권화는 아무 이점이 없는 경우가 있을 수 있다. 만약 이러한 경우라면 콘텍트의 경영진은 재무적 투자자처럼 행동해야 한다.

 

홀라크라시라고 부르든, 분권화라고 부르든, 로히르가 추진하고 있는 것은 콘텍트에 위험하다. 기업이 모범 사례를 공유하며 자회사에 대한 통제력을 유지하지 않는다면 각각의 자회사는 회사 전체를 파멸시킬 수 있는, 본질적으로 독립적인 비즈니스다.

 

번역: 이주영 / 에디팅: 고승연

 

HBR 웹사이트 게시판에 올라온 조언

 

직원들을 믿어라.

 

홀라크라시는 미래다.

 

이것은 사람들이 자연스럽게 더 큰 선에 책임감을 느끼는 문화를 만든다. 직원들이 회사를 위해 좋은 결정을 내릴 수 없고, 내리지도 않을 것이라고 콘텍트의 경영진이 생각한다면 리스크는 더 높다.

 

비디야 아비지스Vidhya Abhijith, 코드웨이브 테크놀로지Codewave Technologies의 책임자이자 파트너

 

당신의 선택을 헤지Hedge하라.

 

데릭은 아직 그 계획과 맞서 싸워서는 안 된다. 모델은 산업에 적합한 것처럼 보이지만 문제는 그것이 콘텍트라는 특정 회사에 맞느냐는 것이다. 데릭과 페라가 홀라크라시가 가져올 위험을 통제할 수 있는 방법을 찾지 못한다면, 그때 계획을 중지시키기 위해 노력할 수 있다.

 

사나 윌슨Sanna Wilson, 오리온 파마Orion Pharma의 어소시에이트 브랜드 매니저

 

먼저 시험해 봐라.

 

이 계획은 그대로는 성공하지 못할 것이다. 하지만 데릭은 그냥 계획을 막기보다 콘텍트가 홀라크라시를 확대하기 전에 먼저 한 부서, 팀에서 시도해 볼 것을 제안해 그것을 개선해야 한다.

 

예룬 페르메이르Jeroen Vermeer, TripL Consulting 소유주

 

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