2017
6월호

B2B 영업의 새로운 성공 공식
크리스티나 고메즈(Cristina Gomez),니컬러스 토먼(Nicholas Toman),브렌트 애덤슨(Brent Adamson)

SALES

B2B 영업의 새로운 성공 공식

니컬러스 토먼, 브렌트 애덤슨, 크리스티나 고메즈

 

96_1

 

B2B 구매가 너무 복잡해졌다.

고객들이 손쉽게 살 수 있도록 해야 한다.

 

 

In Brief

 

가정

 

많은 B2B 공급업체들은 착각하고 있다. 고객사들이 매우 자율적으로 구매 결정을 내리며, 공급업체들은 구매 프로세스의 맨 마지막에서나 도움을 줄 수 있다고.

 

문제점

 

하지만 요즘 B2B 고객사들은 입수 가능한 정보의 양과 선택 가능한 옵션 수에 압도되어 있으며 제대로 된 구매 결정을 내리는 데 애를 먹고 있다.

 

해결책

 

구매를 쉽게 만들어주기 위해, B2B 공급업체들은 고객사 구매 프로세스의 모든 단계에서 도움을 주는 도구들과 메시지 전달체계, 지침들을 만들어야 한다.

 

 

대부분의 B2B 판매자는 고객사가 주도권을 쥐고 있다고 생각한다. 고객사는 자율적으로 행동할 수 있고, 많은 정보로 완전 무장했으며, 자신들에게 뭐가 필요한지를 너무나 명확하게 파악하고 있다 생각한다. 그래서 구매결정이 내려지는 막바지 단계에 오기 전까지는 공급업체들과 소통할 생각은 하지 않는다고 여긴다.

 

고객사는 그렇게 생각하지 않는다. 과거 어느 때보다도 많은 정보를 가지고 있을지는 모른다. 하지만 컨설팅사 CEB의 조사를 보면 기업들은 구매에 있어 자신감이 많이 결여돼 있으며 스트레스를 받고 있는 것으로 나타난다. 전사적인 소프트웨어 시스템이나 제조장비 같은 복합적인 솔루션을 구매하는 일은 과거에도 쉬운 적이 없었다. 그러나 어느 솔루션이든 관련된 데이터가 너무 풍부해졌고, 각각의 구매에 관련된 이해관계자의 수도 늘어났고, 구매자가 선택할 수 있는 옵션의 수도 계속 늘어나고 있다. 이로 인해 거래가 교착상태에 빠지거나 전면 중단되는 사례가 늘어나고 있다. 기업고객들은 점점 정보에 압도되고 있다. 자유로워지기보다는 마비 상태에 빠지는 경우가 많다.

 

필자들은 전 세계 여러 기업의 의사결정자들이 정보의 홍수로 인해 꼬리에 꼬리를 물고 끝없이 이어지는 비생산적 학습의 순환고리에 떠밀려 들어가는 사례를 익히 봐왔다. 반복을 거듭할수록 이들은 필요조건들과 대안들을 완벽하게 이해하기 위해 더 열심히 노력한다. 더 많은 정보는 더 많은 의문을 부르고, 이로 인해 구매를 결정하는 데 더더욱 오랜 시간을 들여야 한다. 결정을 내릴 수 있기나 한다면 말이다.

 

동시에, 기업에서 B2B 솔루션 구매에 관여하는 사람의 수는 2년 전 평균 5.4명에서 현재 6.8명으로 늘었다. 이들은 다양한 직책과 부서, 또 지리적 위치를 대표해서 구매 의사결정에 참여하며, 그 수는 점점 늘어난다. 이들 각 개인과 각 조직이 가진 우선순위의 차이로 인해 구매를 담당하는 부서는신중하게 움직이고’ ‘위험을 회피하며비용을 절감하는 것 이상의 수준에서 동의하기가 어려워지게 된다. 한 기업의 최고마케팅책임자CMO가 이를최소 공통분모 구매(너무 단순해서 모두가 동의하지 않을 수 없는 수준의 구매)’라고 표현했던 것이 기억에 남는다.

 

마지막으로, 고객이 고려해야 하는 옵션의 폭이 넓어지면서 이해관계자들이 각 옵션의 장단점에 대해 심사숙고하기 위한 평가시간이 더 많이 필요하게 됐다. 연구에 따르면 소비자 개인에게는 선택의 여지가 많은 것이 꼭 좋은 것은 아니다. (HBR 2006 6월호 ‘More Isn’t Always Better’ 참조) 같은 효과가 규모가 큰 B2B 구매에서도 적용된다. 어떤 선택을 하든지 일부 이해관계자는 항상 더 매력적인 부분이 있는 대안을 발견할 것이다. 너무나 많은 옵션은 구매절차를 느리게 만들 뿐 아니라우리가 잘한 걸까? 다른 선택이 더 좋지는 않았을까?’와 같은 구입 후 불안증세를 불러일으킨다. 필자들의 연구에 따르면 B2B 구매 40% 이상에서 이런 뒤늦은 후회가 일어나는 것으로 나타났다.

 


이렇듯 B2B 고객들이 무얼 사는 일을 힘겨워 한다는 사실에 많은 공급업체들이 놀랄 것이다. CEB는 전 세계의 기업 고위경영자 수천 명에게 복합적인 솔루션 구매 절차를 한 단어로 묘사해 보라고 부탁해 봤다. ‘어렵다’ ‘끔찍하다’ ‘고통스럽다’ ‘좌절감을 준다’ ‘지뢰밭과 같은 반응들이 나왔다. 일반적인 솔루션 구매에는 고객들이 예상하는 것보다 2배의 시간이 더 걸리는 것으로 나타났다. 한 술 더 떠서 65%의 고객들은 전체 구매 프로세스 진행에 필요하다고 생각되는 만큼의 시간을 단지 영업담당자와 이야기하기 위해 준비하는 데 다 써버렸다고 말했다. 명백하게도 이 프로세스를 이렇게 어렵게 만드는 큰 요인은 공급업체와는 전혀 상관이 없다. 고객들 자신과 관련이 많다.

 

해결책은? 구매를 더 쉽게 만드는 것이다.

 

당연하지만 공급업체들은 판매 프로세스를 단순화하기 위해 언제나 공을 들여왔다. 그리고 필자들의 설문에 답한 대부분의 업체는 자신들이 잘하고 있다고 믿는 것으로 나타났다. 불행하게도, 구매를 더 쉽게 만들어줄 것이라고 생각되는 전술들이 종종 반대의 결과를 가져온다. 필자들의 연구에 의하면 대다수의 영업전문가들은 더 많은 정보를 주면 고객들이 더 나은 결정을 내릴 수 있고, 설사 동의하지 않더라도 고객들의 방향 설정에 유연하게 대응해야 하며, 고객들이 모든 대안을 다 고려할 수 있도록 돕는 것이극단적으로 중요하다고 믿는다. 판매자들은 고객에게 신속하게 대응하기 위해 여느 때보다도 애쓰고 있다. 고객이 하자는 대로 하고, 고객이 요청하는 지원이 무엇이든 제공해 준다. 그들은 고객이 의사결정을 내리는 데 도움이 될 만한 모든 데이터와 사례, 사용후기 등을 확실하게 제공한다. 또 한 세트의 옵션을 제시한 뒤 고객의 요구가 바뀌어버리면 거기에 맞춰 옵션 역시 바꿔나간다. 이런 접근방식은 올바른 것으로 보일 수 있으며, 공급업체가 고객 중심적으로 움직여야 한다는 생각에도 부합한다. 하지만 B2B 구매업체 600여 곳이 참여한 필자들의 설문조사에 따르면 이런 방식은 구매 용이성의 18%를 갉아먹는 것으로 드러났다. 더 많은 정보와 옵션을 주는 건 일을 더 어렵게 만들 뿐이다.

 

 

처방적 영업의 강력함

 

필자들은 수십 가지 판매방식이 구매 프로세스에 미치는 영향을 평가했고 거기서 명확한 패턴을 발견했다. 대응형responsive접근방식은 전형적으로 구매 용이성을 떨어뜨리는 반면, 선도적이고 처방적인proactive, prescriptive접근방식은 구매 용이성을 86% 향상시켰다는 점이다. 처방적인 영업을 하는 판매업체는 구체적인 논리에 입각해 명확한 추천사항을 제시한다. 자신들의 역량을 간결하고 안정되게 설명한다. 그리고 구매 프로세스의 복잡한 측면을 알기 쉽게 설명한다. 다음은 처방적 영업의 간단한 예다. “당신과 비슷한 고객들을 상대하면서 알게 된 점 하나가 있습니다. 당신 회사의 구매부서가 이 일에 관여하게 될 것이며, 그것도 꼭 프로세스의 막바지에 뒤늦게 들어오게 될 것이라는 점입니다. 구매부서가 늦게 관여하기 시작하면 사고가 터지곤 합니다. 그러니까 구매부서가 초기부터 참여하도록 하는 것이 좋습니다. 그렇게 하면 그들은 X Y라는 두 가지의 주요 질문을 하게 될 것입니다. 거기엔 이렇게 대답하면 됩니다.”

 

당연하게도, 고객들은 처방적으로 일하는 영업사원이 한 발 앞서 장애물을 예견하고 제거해 줄 수 있다고 인식한다. 이는 사업적 성과로 곧바로 연결된다. 구매를 쉽게 만드는 공급업체는 다른 공급업체에 비해 프리미엄 제품을 다루는 고급 계약건수를 성사시킬 가능성이 62% 더 높다. 사실 필자들은 세 번의 대규모 연구를 통해 계약의 품질을 높이는 가장 큰 요인은 단연코 구매의 용이성이라는 사실을 발견했다. 이에 더해 사전 처방적이고 쉬운 영업 프로세스를 경험한 고객들은 구매를 후회하거나 판매업체에 대해 부정적으로 이야기할 가능성이 현저하게 낮다. 또 전통적인 방식의 영업 상황을 경험한 고객에 비해 재구매의 가능성도 높다.(‘즉각적인 고객 대응의 위험성그래픽 참조)

 

96_2

 

CEB에서 우리는 수백 곳의 영업조직과 함께 일하면서 사전 처방적으로 영업하는 방법에 대한 워크숍을 자주 열었다. 각각의 거래는 저마다 다르지만 모든 거래는 일반적으로 비슷하기도 하다. 특히 특정산업 내에서나 특정고객 세그먼트에 걸쳐서, 또는 정해진 서비스 내에서 그렇다. 효과적으로 일하는 사전 처방적 판매자는 먼저 일부 고객의 구매 프로세스와 문제점으로부터 교훈을 얻은 후 그 역량을 확장해서 비슷한 특성을 가진 다양한 고객군에게 효과적으로 처방을 정해 준다. 처방을 정해 주는 영업은 영업사원의 개별적인 능력이기보다는 조직 차원의 적성에 가깝다. 이는 판매채널 전반과 영업사원의 대화기법, 마케팅 콘텐츠와 고객진단 기법에까지 활용될 수 있다.

 

 

처방적 영업은 여러 형태를 취할 수 있지만, 숙달된 기업들은 모두 같은 방식을 쓴다. 고객들의 구매 프로세스를 깊이 이해하려 노력하며, 각각의 단계에서 고객이 가장 중요하게 여기는 문제를 파악하고, 그 문제를 극복할 수 있는 도구로 영업사원들을 무장시킨다. 또 고객의 진행상황을 추적하고 필요하다면 언제든지 개입해서 프로세스가 끝까지 제대로 진행될 수 있도록 한다.

 

각각의 단계를 자세히 살펴보자.

 

 

1 고객의 구매 프로세스를 그려보라

 

대부분의 B2B 마케팅 임원들은 고객의 구매여정buying journey을 이미 세밀하게 파악하고 있다고 할 것이다. 그러나 일반적인 방식으로는 사전 처방적인 판매전략을 지원하기에는 부족하다. 전통적인 구매여정은 일반적으로 인식-고려-선호-구매의 네 가지 주요 단계로 이뤄진다.[1]이 프로세스는 공급업체의 솔루션을 판매하는 방향으로 좁아져 가는 깔때기(퍼넬funnel) 형태로 묘사되곤 한다. 공급업체의 프로세스와 제품에 초점을 맞췄기 때문에 CEB에서는 이런 방식을우리 회사 서비스를 구매하는 고객의 구매여정이라고 부른다. 이 모델에서는누구를 인식하는가?’라는 질문에 대해서는공급업체인 우리 회사, ‘누구에 대해 고려하는가?’라는 질문에 대해서도공급업체인 우리 회사와 같은 방식으로 답하게 될 것이다. 즉 이 모델에서는 모든 것이 공급업체 관점에 맞춰진다.

 

하지만 고객사가 직면하는 장애물은 우리, 즉 공급업체와는 상관이 없는 경우가 많다는 점을 기억해야 한다. 공급업체가 등장하기 전인 구매여정의 초기부터 장애물이 등장하기 때문이다. 따라서 공급자 중심의 관점은 이런 장애물들을 제대로 보여주지 못하고 판매자가 어떻게 대처해야 하는지에 대해서도 거의 도움을 주지 못한다. 이 때문에 필자들은 공급업체에 구애받지 않는, 고객 중심의 구매여정 지도를 만들어야 한다고 조언한다.

 

[1] Awareness-consideration-preference-purchase




 

 

처음으로 구매여정 지도를 그릴 때는 초기, 중기, 말기의 세 단계에 걸친 전형적인 구매여정을 생각하면 된다. 구매여정의 첫 번째 단계에서 고객사는 단순히 주목할 만한 문제점이 있는지 파악한다. CRMCustomer Relationship Management시스템의 업그레이드나 교체 필요 여부를 예로 들 수 있다. 이 첫 번째 단계는 자신들이 직면하고 있는 여러 과제들의 중요성을 파악하고, 크기에 따라 분류하며, 우선순위를 정하는 일을 포함할 수도 있다. 그 다음, 중기 단계에 들어서면 가장 우선적으로 해결해야 하는 문제에 대응하기 위한 다양한 접근방법을 산정해 본다. 주문제작을 할지 완제품을 구매할지, 기술로 해결할지 인력으로 풀지, 기존 시스템 내에서 다양한 해결책을 통합해 적용할지 등을 살펴볼 것이다. 이에 대해 알맞은 해결책에 대해 합의를 본 후에야, 즉 마지막 단계에 가서야 고객사는 공급업체들을 고려하게 된다. 공급업체의 영업담당자들과도 이때 처음 접촉하는 경우가 많다.

 

이 세 단계는 제각각 세부단계들로 나눠진다. 이런 절차를 거치는 동안 고객사는 광범위한 정보를 연구하고, 수많은 옵션을 살펴보며, 다양한 내부 이해관계자들을 조정하기 위해 노력한다. 각각의 단계에는 지뢰가 도사리고 있을 수 있다. 궁극적으로 계약을 체결시키는 주체가 누구인지와는 상관없이 이런 각 단계에서의 고객사의 활동에 대해 자세히 이해하는 것이 필수적이다. (주의 사항: 여정의 지도는 정밀하게 구체화해야 하지만, 5~10단계로 나누는 것이 이상적이다. 10단계가 넘어가면 사용하기에 너무 복잡한 지도가 된다. 특히 개별 영업담당자들이 사용하기가 어렵다.)

 

고객사 구매여정의 지도를 만드는 일은 보통 마케팅 부서에게 주어진 임무였다. 그러나 마케팅은 일을 공급자의 입장에서 접근하는 경향이 있다. 필자들은 B2B 서비스 업체들이 공급자 입장이 아닌 고객 입장에서의 구매여정 지도를 그릴 수 있도록 도와주고 있다. 이런 지도들 상당수는 영업부서나 영업지원부서에서 만들었다. 같은 맥락에서, 효율적으로 일하는 영업팀들은 조직 전체에서 쉽게 이해될 수 있는 언어로 표현된 포괄적인 지도를 만들기 위해 여러 부서와 협업하고 고객사와도 함께 일한다. 실적이 우수한 영업담당자는 지도를 개선하는 데 중요한 역할을 한다. 고객이 일하는 방식에 대한 뛰어난 통찰력을 가진 경우가 많기 때문이다. 단골로 구매하는 고객사들도 종종 이 작업에 참여하기를 원한다. 공급업체가 자신들이 일하는 방식을 더 잘 이해할수록 자신들에게도 이득이 되기 때문이다. 고객의 정보를 모으는 과정이 복잡할 필요는 없다. 개별 인터뷰나 포커스그룹 인터뷰를 진행하거나 설문조사를 통해 과거 구매에 관해 직접적으로 질문해도 된다. “어떤 정보 소스를 참조했습니까?”어떤 정보가 가장 많이/조금 도움이 되었습니까?” “누가 구매에 관여했으며, 언제부터 관여했습니까?”와 같은 질문을 예로 들 수 있다.

 

이처럼 부서와 직무에 관계 없이 협력하고, 최고 영업사원들의 전문성을 활용하며, 고객사를 참여시키는 것이 기본 프레임워크다. 그 외에는 특정한 규정이 없다. 기업들이 각자의 상황에 맞게 프로세스를 조정하면 된다.

 

우리와 함께 일한 한 인력관리 솔루션 제공업체는 고객사의 여정에서 핵심 단계를 알아내기 위해 실적이 좋은 영업사원들에게 크게 의존하고 있었다. 경영자들은 모든 계약건수가 다 다르기 때문에 공통적인 구매여정 지도를 그려봐야 너무 일반적이라서 영업에 도움을 주지 못할 것이라고 생각했다. 그러나 몇 주간에 걸친 토론 끝에 그들은 광범위한 고객을 대상으로 사용할 수 있는, 아홉 단계로 이뤄진 지도를 만드는 데 의견을 모을 수 있었다. 이 지도를 더 많이 활용하면 할수록 복잡한 솔루션을 파는 모든 영업활동에 적용할 수 있다는 점을 더 명확하게 깨달았다.

 

CEB의 또 다른 고객인 한 글로벌 물류기업은 똑같은 구매여정 지도를 기본 프레임으로 사용해 본 결과 산업군이 다르다고 해도 고객사들 대부분의 구매 프로세스를 상당 부분 커버할 수 있다는 사실을 발견했다. 영업지원팀은 우수 영업사원들의 요구에 맞춰 지도를 제작하기 위해 하루짜리 워크숍을 열었으며 단 몇 시간 만에 테스트 버전을 만들어 낼 수 있었다. 영업지원 팀원들은 다양한 거래에서 비슷하게 나타나는 행위들을 파악했다. 이런 접근방식으로, 다양한 상황에 폭넓게 적용할 수 있는 지도를 만들 수 있었다.

 

e러닝 교육업체의 마케팅 부서는 지도 개발에 다른 접근방식을 취했다. 이 팀은 특정 구매단계의 세부사항에 집중하기보다는 개별 고객 이해관계자들의 우려를 이해하는 데 초점을 맞췄다. 팀은 초기-중기-말기의 세 단계로 이뤄진 기초적인 지도에서 시작해 이해관계자들을 인터뷰하면서 그들이 어떤 정보를 찾았고, 어디를 찾아봤으며 과정의 각 단계에서 어떤 어려움이 있었는지를 알아냈다.

 

 

2장애물을 파악하라

 

우리는 구매여정 지도를 그리는 것과 구매에 있어서의 장애물을 파악하는 것은 서로 다른 것으로 취급했다. 하지만 위에서 말한 e러닝 기업의 예에서 알 수 있듯이 이 두 가지는 종종 겹치기도 한다. 특히 여정을 지도화하는 작업에 고객 인터뷰가 포함될 때는 프로세스의 문제점에 관한 질문을 포함시킬 수 있다.

 

고객 설문조사나 대면 인터뷰 때는 다음과 같은 질문들을 던져봐야 한다. “구매 프로세스가 진행되는 동안 어떤 특정한 문제가 어떤 단계에서 발생했나?” “어떤 정보가 있었더라면 더 빨리 진행하거나 더 나은 결정을 내릴 수 있었을까?” “참여를 하지 않은 사람 중에 참여를 했으면 하는 사람이나, 늦게 참여한 사람 중에 좀 더 빨리 참여를 했었으면 하는 사람이 있었나?” “다시 시작할 수 있다면 무엇을 다르게 하겠는가?” “비슷한 구매를 하려는 다른 사람들에게는 어떤 조언을 해주겠는가?” 이런 질문을 하는 목표는 복잡한 계약절차나 탐색하기 어려운 웹사이트 등과 같이 고객들이우리 회사와 거래를 하면서 겪는 어려움에 대해 알아보는 것이 아니다. 일반적으로 어떤 공급업체와 일할 때에도 겪을 수 있는 힘든 부분을 밝혀내는 것이 목표라는 사실을 기억해야 한다.

 

정보를 모으다 보면 고객사의 의견 하나하나에 대해 조치를 취하고 싶은 유혹을 느낄 수 있다. 하지만 그렇게 하는 것보다는 여러 고객사들의 답변을 모아놓고 그중에서 건수에 비해 구매 프로세스에 끼치는 악영향이 특별히 큰, 고차원적인 장애물들을 드러내는 패턴을 찾는 것이 현명하다. 예를 들어, 한 고객사의 사람들은 사업적 변화의 정당성을 효율적으로 입증하는 데 어려움을 겪는 반면, 다른 기업에서는 실행 방침에 대한 내부적인 동의를 얻는 데 힘겨워할 수 있으며 또 다른 기업에서는 재무팀 등 특정 부서를 설득하는 데 어려움을 겪을 수 있다. 전체적으로 보면 이런 어려움들은 보다 광범위한 문제의식으로 연결될 수 있다. 고객사들이 명확하고 정량화할 수 있는 증거를 모으는 데 어려움을 겪고 있다는 것 말이다. 또는 공급업체가 생각해 보지 못한 구매요구 조건의 매우 구체적인 범주를 나타낼 수도 있다. 솔루션과는 약간만 관련이 있는 것처럼 보이지만 구매에는 필수적인 것으로 입증된 것과 같은 것 말이다. 적은 수의 큰 문제들을 해결하려 노력하라. 그러면 수익률 높은 타깃들에 집중해서 처방적 영업활동을 할 수 있을 뿐 아니라 실무담당자의 부담도 줄일 수 있다. 실무자들은 이미 너무나 많은 새로운 도구, 시스템 및 규칙들에 힘겨워하고 있기 때문이다.

 

필자들은 고객사들이 가장 자주 접하는 어려움 중에서 공통적인 테마를 읽어낼 수 있었다. 구매여정의 초기단계에서는 고객사들도 모르는 걸 배워야 하고 또 연구해야 하므로 정보와 관련한 어려움을 겪게 될 확률이 높다. 예를 들면, 입수한 여러 데이터나 외부의 추천들이 상충할 수 있다. 그런 상황에서도 깔끔한 결론을 도출해야 한다. 중간단계에서는 더 많은 이해관계자들이 관여하기 시작한다. 이때는 소통의 단절이 주요한 장애물이 되곤 한다. 이해관계자들이 우려하는 점들을 모두 알아내지 못할 가능성도 있다. 예를 들어 어떤 모바일 앱을 고객사의 영업담당자에게 판매한다고 했을 때 그 회사 준법감시팀은 데이터 취약성에 초점을 맞출 것이며 IT팀은 기존 시스템에 새 앱을 얼마나 쉽게 통합할 수 있을지에 관심을 보일 것이다. 또 어떤 제조업 솔루션에 대해 고객사의 운영파트는 운영 효율성에 초점을 맞추는 반면 안전관련 부서는 직원들이 부상을 입을 가능성에 대해 초점을 맞추는 등 여러 의사결정자들의 우선순위가 서로 맞지 않을 수 있다. 이런 우선순위를 조정해주고, 사업적 필요성이나 리더십의 방향성에 대해 여러 이해관계자들이 서로 다른 해석을 내리지 않도록 조절해주는 것이 필요하다. 마지막으로, 구매의 막바지 단계에서는 여러 옵션들을 고려하고 실행방안을 고를 때 자주 난관에 빠진다. 예를 들어 솔루션을 시범적으로 일부에만 도입할 것인지 아니면 대규모로 도입할 것인지, CRM을 사내 서버에 직접 설치할 것인지 혹은 클라우드 기반으로 가져갈 것인지 결정하는 것 등 다양한 제품 옵션과 구성의 ROI에 대한 의견의 불일치가 있을 수 있다.(그래픽무엇이 고객을 굼뜨게 만드나참조)

 

96_3

 

한 모바일 기술 솔루션 업체가 여섯 단계의 각 구매절차에서 고객사들이 겪는 가장 큰 어려움을 어떻게 파악했는지 살펴보자. 이 업체는 기업 임직원들의 실시간 협업을 돕는 전자태그(RFID)와 무선 네트워크 및 기타 제품과 서비스를 판다. 이들은 기업 영업에서 여러 어려움을 경험한 바 있다. 예를 들어 어떤 고객사들은 구매 프로세스의 첫 단계에서 계약을 포기한다. 임직원들을 왜 네트워크로 연결시켜줘야 하는지, 그게 얼마나 중요한 일인지를 이해하지 못하기 때문이다. 이처럼 고객들은 어떤 솔루션의 기술적인 혜택을 명확하게 이해하기 전에는 구매의 다음 단계로 넘어가지 않는다. 이 업체는 또 구매 프로세스의 두 번째 단계에서 솔루션의 용도와 기능 및 회사에 가져다 주는 가치에 대해 IT, 운영, 재무 부서 등 고객사의 다양한 이해관계자들이 서로 다른 생각을 갖고 있는 경우가 많다는 사실을 발견했다. 공통적인 이해가 없이는 어떤 공급업체와도 거래를 진행할 수 없다. 이는 공급업체가 고객사의 기대치를 충족시키지 못했기 때문이 아니라, 특정한 솔루션을 고려해 보기도 전에 고객사의 구매여정이 멈춰버렸기 때문이다.

 

고객사 구매 프로세스의 주요 장애물들을 명확하게 식별함으로써 이 업체는 효과적인 처방적 판매 전략을 고안할 수 있었다. 이와 관련된 내용은 다음에서 논의하겠다.

 

 

3처방을 디자인하라

 

고객에게 구매의 처방을 내려주는 접근법은 매우 다양하며, 여러 채널을 통해 제공될 수 있다. 마케팅 부서가 제작하고 배포하는 콘텐츠, 고객과의 실시간 대화, 실무담당자나 전문가 또는 임원이 진행하는 워크숍, 고객사 분석, 고객사 자기평가 등이다. 예를 들어 고객사는 벤치마킹 설문조사를 통해 자신들과 유사한 목표를 가진 비슷한 규모의 타 업체에 비해 실적이 떨어진다는 걸 확인할 수 있다.


 

어떤 방식으로 제공되든, 처방적인 영업활동은 다음의 세 가지 조건을 충족해야 한다. 첫째, 편향적이지 않고 신뢰할 수 있어야 한다. 너무 우리 제품과 서비스를 홍보하는 것처럼 보이면 고객사들의 구매를 도와줄 수도 없고 의심의 눈초리만 받을 수밖에 없다. 효과적인 처방에 대한 고객사의 자연스러운 반응은 절대당신이 무엇을 하려고 하는지 알겠습니다가 아니고, 정말 너무 쉽군요!”여야 한다. 둘째, 고객사가 덜 망설이고 더 행동하게 만들어야 한다. 고객사가 감당할 수 있을 만큼의 선택지를 제시해주고, 근거에 기반해서 제품 혹은 서비스를 추천해줘야 한다. 셋째, 우리 회사의 솔루션을 명시적으로 홍보하지 않으면서도 우리 회사만이 제공할 수 있는 솔루션을 선택하게 되도록 구매여정이 자연스럽게 진행되어야 한다.

 

위에서 예로 들었던 모바일 기술 솔루션 업체로 돌아가보자. 고객사가 가진 6개의 핵심 장애물을 찾아낸 뒤, 영업과 마케팅 부서가 협력해 각각의 장애물에 개입하는 방식을 개발했다. 여기에는 고객이 현재 협업 시스템의 단점을 평가할 수 있도록 돕는 진단도구, 내부 이해관계자가 변화의 필요성을 깨닫는 데 도움을 줄 워크숍, 고객사가 따라야 하는 단계별 경로를 이해할 수 있도록 도와주는출시 준비성 평가가 포함됐다.

 

내셔널인스트루먼츠National Instruments는 생산/연구시설에 사용되는 시험 및 측정 기기들을 만들어 파는 회사다. 이 회사도 비슷한 어려움에 직면했다. 고객사의 최고기술책임자CTO에서 연구개발 리더, 설계 및 생산관리자에 이르는 다양한 이해관계자들이 모두 다른, 심지어 서로 상충되는 우선순위를 갖고 있었다. 구식 장비를 업그레이드해야 하는 시급함의 정도에 대해서 이런 이해관계자들의 의견이 분분하기 때문에 거래가 조기에 중단되는 경우가 종종 있다는 사실을 알게 된 것이다.

 

내셔널인스트루먼츠의 영업지원팀은 고객사가 자신들의비즈니스 성숙도/기술 성숙도를 알아볼 수 있도록 데이터를 수집해 평가하는 도구를 만들어줬다. 자신들의 솔루션을 고객사에게 직접 권유하기보다는, 고객사가 스스로 실적이 저조한 영역을 진단하고 리스크를 밝혀내며 다양한 개선효과를 파악할 수 있게 해줬다. 고객사가 궁극적으로 어떤 공급자를 선택하는지에 상관없이 구매절차를 간단하게 만들어줬다. 동시에 내셔널인스트루먼츠의 지원을 극대화할 수 있는 의사결정 프레임워크를 제공했다. 이 시스템은 사람, 프로세스, 기술이라는 세 가지 영역에서 15개 요소에 대한 고객사의 역량을 객관적으로 측정했다. 그런 다음 내셔널인스트루먼츠의 다른 고객사 10여 곳의 점수와 비교했다. 이렇게 공정한 평가시스템은 이해관계자들의 개인적 선호 차이와 편견이 구매에 큰 영향을 주지 않도록 막고 논쟁의 여지도 줄인다. 고객사가 가진 진짜 문제와 진짜 기회들에 초점을 맞출 수 있도록 돕는다.

 

한편, 데이터 기반의 ‘what if?’ 시나리오는 특정한 조치를 취하거나 또는 취하지 않을 때 예상할 수 있는 재무적 영향을 모델링해서 고객들이 빠르게 의견의 일치를 볼 수 있도록 돕는다. 최신기술로 측정 및 평가 시스템을 완전히 업그레이드하는 시나리오와 여러 부분의 단편적인 개선을 하는 시나리오, 아무런 변화도 주지 않는 시나리오 등 다양한 시나리오에서 중에서 고를 수 있게 했다.

 

 

4고객의 진척상황을 체크하라

 

구매의 장벽을 허물기 위해서는 고객이 구매여정 중 정확히 어디에 위치하고 있는지 알고 있어야 한다. 그래야만 고객이 문제에 직면하기 전에 미리 문제를 발견할 수 있으며, 어떻게 개입하면 모멘텀을 유지하고 구매를 최대한 쉽게 만들어줄 것인지 판단할 수 있다.

 

이를 위해 공급업체들은고객 검증지표customer verifiers를 이용한다. 고객 검증지표는 고객이 한 구매 단계에서 다음 구매 단계로 나아갔음을 보여주는 명확한 지표를 말한다. 좋은 검증지표는 세 가지 속성을 갖는다. (1) 능동적인 참여를 기준으로 한다. 고객이 구매 프로세스를 진행시키려는 노력을 분명히 했음을 확인해야 한다. (2) Yes/No로 구분할 수 있고 객관적이어서 오해의 가능성을 최소화할 수 있어야 한다. 고객이 문제 진단에 참여했는지 안 했는지, 자원을 투입했는지 안 했는지, 다음 단계로의 진행을 문서상으로 승인했는지 안 했는지를 확실히 보여줘야 한다. (3) 단계마다 고객이 현상 유지에서 벗어나려는 의지가 강해지고 있음을 보여줘야 한다. 이런 검증지표는 상당히 보편적인 것(: 변화의 필요성을 인정하다)부터 아주 명시적인 것(: 계약서에 서명하다)까지 다양하다.

 

다음은 고객 검증지표를 설계하는 두 가지 접근방식이다. 첫 번째 방식은 진단도구를 처방적 영업의 도구로도, 검증지표로도 사용한다. 두 번째 방식은 구매 결정까지 가는 단계를 미리 정해놓고 각 단계마다 서면으로 확인하는 것이다.

 


내셔널인스트루먼츠의 평가도구는 이해관계자들의 의견을 일치시키고 앞으로 나아갈 방향을 제안하는 것 외에도 고객의 여정 지도에서 두 가지 초기 상태를 정확하게 짚어낸다. 변화의 필요성에 대한 인정과 이해관계자 의견 일치의 정도다. 이 검증지표가 Yes/No로 구별되고 객관성을 갖게 하기 위해서, 내셔널인스트루먼츠는 고객사 관계자들이 지정된 날짜에 진단 프로그램에 참여하게 한다. 또 경영진급의 사전승인도 요구한다. 이는 구매를 확실하게 진행하겠다, 혹은 진행하지 않겠다는 신호의 역할을 한다. 단순히 프로그램 참여에 관심을 보이는 정도는 강력한 검증지표라고 볼 수 없다.

 

보다 체계적인 접근방식도 있다. IT 공급업체들이 구매 프로세스의 중반기에서 후반기에서 종종 사용하는 방식이다. 공급업체와 고객사가 꼭 해야 할 행위들에 대한 단계적인 계획서를 만드는 것이다. 이 문서는 고객사 담당자들과의 긴밀한 협력을 통해 만들어지며, 구매 프로세스를 진전시키는 데 필요한 각 단계를 명시한다. 또 항목마다 날짜와 책임자도 명시되어 있으며 고객이 미리 정해둔 시점에 계약을 종료할 수 있는 기회를 준다. 이때 각 단계는예비 성공 기준에 동의’ ‘현재 원가 산정’ ‘법적 검토 시작’ ‘초안 검토등이 될 수 있다. 계획서는 매우 상세히 작성된다. 구매여정 지도를 각 고객사의 상황에 맞게 확장한 것이라 볼 수 있다.

 

계획서가 만들어지면 고객사는 서면으로 이를 확인한다. 이 행위가 구매 여정의 확실한 중간 단계가 된다. 이후 후속 단계들은 구매 프로세스의 진척상황을 확실히 검증하는 역할을 한다.

 

 

요즘 가장 잘 나가는 B2B 공급업체들은 고객사가 무엇을 구매할지 고려하는 걸 돕는 데 그치지 않고 어떻게 구매해야 하는지 고려하는 것까지 돕는다. 이 글에서 우리는 구매여정을 지도로 그리고, 장애물을 파악하며, 고객사에게 줄 처방을 디자인하고, 진전상황을 체크하는 등 최고의 공급업체들이 사용하는 전술에 대해 설명했다. 이런 업체들은 또 두 가지 대단히 중요한 조직 특성을 공유한다. 첫째로, 고객들이 자신들로부터 구매하게 하는 데 초점을 맞추지 않고 그 대신 고객이 구매결정을 내리는 방식에 집중한다는 점이다. 이는 사소한 차이처럼 보일지 모르지만 사실은 엄청난 차이며 성공과 실패를 나누는 근본 역할을 한다. 둘째로, 이런 업체들은 고객의 구매여정을 처음부터 끝까지 지원하기 위해 영업과 마케팅 팀을 긴밀하게 연계시킨다. 이 과정에서 두 부서 사이의 오랜 장벽을 허문다. 이렇게 하면 일관성 있고 유용성 높은 도구들과 메시지 전달체계, 지침들을 만들 수 있다. 또 고객의 구매여정을 구체화하고 단순화시켜서 판매를 촉진할 수 있으며 궁극적으로 고객충성도를 끌어 올리게 된다.

 

 

번역: 김선우 / 에디팅: 조진서

 

니컬러스 토먼(Nicholas Toman) CEB의 판매 및 서비스 업무 리더다. 브렌트 애덤슨(Brent Adamson)은 같은 부문 수석고문이다. 이들은 매튜 딕슨(Matthew Dixon), 팻 스페너(Pat Spenner)와 함께를 썼다. 크리스티나 고메즈(Cristina Gomez) CEB 영업 분야의 연구디렉터다.

 

 

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2017년 6월
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

전략 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내