2017
7-8월(합본호)

최고의 혁신 수익률 내려면?
멀리사 실링(Melissa Schilling)

FEATURE STRATEGY

최고의 혁신 수익률 내려면?

멀리사 실링

 

기술 발전의 과정을 면밀히 파악하다 보면 미래의 고객이 무엇을 원하는지 예측할 수 있다.

 

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신기술을 개발할 때 기업들은 시장이 어떻게 반응할지 알 수 없다.

그렇지만 특정 기술의 미래는 생각처럼 예측이 아주 불가능한 것은 아니다. 나는 기술기업들이 혁신전략을 짜거나 다듬는 것을 도와줄 때 다음 번 획기적인 진전이 어디서 나올 것인지, 또는 나와야 하는지 예상하는 것을 돕는 훈련으로 시작한다. 이 훈련의 핵심은 유저들의 니즈를 충족시키는 기술 발전의 핵심요소를 찾는 것이다. 컴퓨터의계산속도를 예로 들 수 있다. 이를 통해 기업들은 돈과 시간을 어디에 집중해야 할지 통찰을 얻고 경쟁업체의 움직임과 외부의 위협을 예측할 수 있다.

 

 

In Brief

 

과제

기업들이 성공적으로 기술 혁신을 이루기 위해서는 소비자들이 미래에 가치 있게 여길 제품과 서비스 역량을 제대로 예측하는 것이 필수적이다. 잘못 예측하면 타격이 클 수 있다.

 

해결책

핵심적인 특성을 따라 기술이 어떻게 진화해 왔는지 연구하고 그러한 특성에서 소비자의 필요가 만족한 정도를 이해함으로써 추후 기술 개발을 할 때 어디에 투자를 하는 것이 가장 좋은지 결정할 수 있다.

 

 

증거

이 접근방식을 적용한 결과, 여러 업계 전반에 걸쳐 팀들이 개발 단계에 있거나 도입이 된 유망한 신제품을 고안해냈다. 금융 데이터 모바일 앱과 혈당 모니터링 기술이 좋은 예다.

 

 

내가 가장 좋아하는 사례 중 하나는 수십 년 동안 오디오 음질을 기반으로 경쟁해 온 전자제품과 음반산업이다. 1990년대 중반에 이르러 두 산업은 차세대 오디오 포맷을 도입하기 위해 혈안이 돼 있었다. 1996년 도시바, 히타치, 타임워너 등은 뛰어난 음질과 서라운드 사운드를 제공하는 새로운 기술인 DVD-오디오DVD-Audio를 지지하는 컨소시엄을 구성했다. 그들은 콤팩트디스크 표준을 소유하고 있어 모든 CD와 플레이어에 대한 판매 라이선스 비용을 뽑고 있는 소니와 필립스를 피해갈 수 있기를 바랐다.

 

하지만 소니와 필립스는 그냥 물러나지 않았다. 그들은 슈퍼오디오 CDSuper Audio CD라는 포맷을 공동으로 개발해 반격에 나섰다. 음악산업 종사자들은 다 함께 고민에 빠졌다. 제조업체와 유통업체, 소비자까지 모두 잘못된 포맷을 밀었다가는 큰 손해를 볼 수밖에 없기 때문이었다. 그럼에도 불구하고 소니는 1999년 말 최초의 슈퍼오디오 플레이어를 시장에 내놓았다. DVD-오디오 플레이어는 2000년 중반에 출시됐다. 큰 희생이 따르는 포맷 전쟁은 피할 수 없을 것처럼 보였다.

 

이쯤에서 당신은 왜 이 포맷 전쟁에 대해 한 번도 들어보지 못했는지 궁금해하며 머리를 긁적이고 있을지도 모르겠다. 무슨 일이 일어난 걸까? MP3가 나온 것이다. 전자기업들이 원음에 가까운 오디오를 추구하는 사이, 음질은 약간 떨어졌지만 오디오 파일 크기를 줄인 새로운 포맷이 나오기 시작했다. 파일 공유 플랫폼 냅스터Napster가 나온 1999년 직후부터 소비자들은 100만 곡 단위로 무료 음악파일을 내려받았고 냅스터와 비슷한 서비스들은 우후죽순 늘어났다.

 

소니와 필립스, DVD-오디오 컨소시엄이 단지 운이 따르지 않았다고 생각할 수도 있다. 대체 어느 누가 MP3의 파괴적인 등장을 예측할 수 있었을까? 전자제품 대기업들은 음질이 계속 높아져만 가는 궤도상에 있는 포맷이 낮은 음질에 의해 발목 잡힐 것이라고 생각이나 할 수 있었을까? 사실, 다음에 요약된 방법론을 이용했다면, 그들은 아마도 다음 기술적 진보가 음질과는 관련이 없는 것을 예측할 수 있었을 것이다.

 

 

첨단기술 기업들만 무엇이 기술의 발전을 주도하는지를 이해해야 하는 건 아니다. 기술, 즉 투입이 산출로 변환되는 방식 또는 제품과 서비스가 고객에게 전달되는 방식은 모든 시장에서 진화한다. 혈당 모니터 개발 업체, 식료품점 체인, 병원, 페인트 용제 제조업체 및 금융서비스 회사를 비롯한 다양한 조직의 관리자들과 함께 훈련을 진행했다. 관리자들은 이 훈련을 통해 혁신전략을 다시 검토하거나 바꿀 수 있는 깨달음을 얻기도 했다.

 

 

1단계: 핵심 요소 파악하기

 

‘기술의 발전 경로를 이야기하다 보면 일부는 마치 혁신이 단일한 경로를 따라 진행되는 것처럼 이야기하곤 한다. 하지만 기술은 일반적으로 여러 요소들의 발전이 동시에 일어난다. 예를 들어, 컴퓨터는 더 빨라짐과 동시에 더 작아졌다. 속도와 크기는 각기 다른 요소다. 모든 요소의 발전에는 비용과 혜택이 함께 공존한다. 요소의 발전을 통해 소비자들이 누리는 효용의 크기도 변한다. 기술 진보의 핵심 요소를 파악하는 것이 미래를 예측하는 첫 번째 단계다.

 

이러한 특성들을 알아내기 위해서는 추적이 가능한 범위에서 과거부터 현재까지의 기술 진화를 살펴야 한다. 해당 기술이 원래 어떤 필요를 충족했는지를 고려하고, 형식과 기능의 주요 변화단계마다 어떤 근본적인 요소들이 영향을 받았는지 생각해 봐야 한다.

 

설명을 위해 음악-레코딩 기술로 돌아가보자. 역사를 살펴보니 이 기술의 발전에는 비동시성, 비용, 음질, 음악 선택의 폭, 휴대성, 개인 맞춤화의 여섯 요소가 중요한 역할을 한 것으로 나타났다. 축음기의 발명 이전, 사람들은 음악이나 연설을 그것이 행해진 시간과 장소에서만 들을 수 있었다. 1800년대 후반 토머스 에디슨과 알렉산더 그레이엄 벨이 축음기 작업을 시작했을 때, 그들의 주요 목표는 언제 어디서든지 들을 수 있도록 공연 시간과 장소의 동시성을 허무는 것이었다. 에디슨의 은박지로 감은 회전 실린더 장치는 놀라운 업적이었지만 번거롭고 복사하기가 어려웠다. 벨의 왁스로 덮인 마분지 실리더는 에밀레 베를리너Emile Berliner의 납작한 디스크 모양의 레코드로, 이후에는 자기 테이프의 개발로 이어졌고 대량 생산이 쉬워졌다. 이는 비용을 낮추는 동시에 음질을 높이고 음악의 선택권을 넓혔다.

 

그러나 수십 년 동안 재생 장치는 턱 없이 커서 휴대가 쉽지 않았다. 1960년대 8개 트랙이 녹음된 테이프 카트리지가 나오면서 음악의 휴대성을 크게 높였으며 자동차에 재생장치가 설치되는 것이 일반화됐다. 1970년대, 카세트 테이프는 휴대성을 더욱 강화함과 동시에 사람들이 각자 원하는 곡을 모아놓을 수 있게 하는개인화를 가능하게 해 줌으로써 지배적인 위치에 올랐다. 1982년 소니와 필립스는 카세트 테이프보다 나은 음질을 지닌 콤팩트디스크 표준을 도입해 빠르게 확장해 나갔다.

 

임원급들을 대상으로 하는 교육의 첫 번째 단계에 진입할 때 나는 기술이 진화하는 요소의 상위개념에 집중해야 한다고 강조한다. 상위개념이란 좁은 범위의 요소들을 포괄하는 넓은 범위의 속성을 말한다. 이는 팀들이 큰 그림을 볼 수 있도록 돕고 세부사항에 매몰되는 것을 막아준다.

 

예를 들면 오디오 기술에서 녹음 용이성은 맞춤화된 오디오의 속성으로 볼 수 있다. 이는 좁은 범위의 개인 맞춤형 기능이다. 하지만 상위개념에서 생각하다 보면 소비자들은 비슷한 취향의 곡들을 묶어 자동으로 목록을 형성하는 서비스에 가치를 둘 수 있다. 이미 이 서비스는 판도라Pandora와 스포티파이Spotify가 제공하고 있다.

 

핵심요소를 파악할 때 가장 중요한 것은 적절한 수준의 층위를 정하는 것이다. 요소의 범위가 너무 좁을 경우 사람들은 큰 그림을 놓칠 수 있다. 너무 높거나 넓어서 특정 기술에 대해 적절한 통찰력을 주지 못해서도 안 된다. 예를 들어, 자동차 분야에서 실내온도 조절은 기술 요소 중 하나지만 너무 범위가 좁아서 연구하기에는 적당하지 않다. 실내온도 조절이 속하면서 이보다 수준이 높은편안함의 특성을 연구하는 것이 이해를 돕기 쉽다. 마찬가지로, 자동차에서 광범위한성능의 특성은 아마도 너무 넓은 선택일 것이다. 속도, 안전, 연료 소비 효율 등 의미 있는 발전을 이룰 수 있는 요소들을 포괄하고 있기 때문이다. 매트리스만큼이나 단순한 제품조차 편안함이나 내구성과 같이 다양한 기술적 요소를 별도로 고려한다.

 

기술적 요소는 엄격한 과학적 분석으로 이뤄지는 것이 아니다. 선택은 본질적으로 산업에 대한 지식과 상식에 의존한다. 나는 보통 팀들에 자신들의 산업에서 3~6개의 핵심 기술 요소를 고르라고 요청한다. 상위 개념의 기술적 요소 추출은 워크숍 참여자들이 자신들 각자의 산업에서 고른 리스트다. 사용 편의성과 내구성과 같은 특정한 요소들이 등장한다. 현미경의 확대성과 같이 특정 기술에 국한된 것들도 있다. 비용은 모든 기술에 걸쳐 중요한 요소로 나타났다.

 

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1단계 훈련에서 마지막 단계는 파악한 요소에 대한 통찰을 더할 수도 있고 경우에 따라 향후 탐색해 볼 만한 가치가 있는 요소들을 찾아낼 수 있다. 나는 팀원들에게 비용과 기타 제약들을 무시하고 무엇이든 가질 수 있다면 고객이 무엇을 원할지 상상해 보라고 한다. 창의적이지만 비현실적인 아이디어들이 쏟아져나올 것처럼 들릴 것이다. 실제로, 이는 매우 많은 것을 들춰낼 수도 있다. 헨리 포드는 일전에사람들에게 무엇을 원하냐고 물었다면 더 빠른 말을 원한다고 했을 것이라고 말했다고 전해진다. 만약 당시의 자동차 제조사들이 실제로 사람들에게 꿈의 운송 수단이 무엇을 했으면 좋겠냐고 물었다면 아마도순간 이동이라는 답이 나왔을 것이다. 두 가지 소비자 답변은 속도가 운송수단에서 중요시되는 상위 요소라는 사실을 강조한다. 그러나 후자는 우리가 이를 어떻게 달성할지에 대해 더 폭넓게 생각할 기회를 준다. 말을 더 빨리 달리게 하는 방법은 몇 가지 없지만 운송수단을 더 빠르게 만드는 방법은 많기 때문이다.

 

이 훈련에서 사람들이 이미 파악한 핵심 요소를 더 개선하기를 바라는 것으로 나타나는 경우가 대부분이다. 그러나 가끔은 이런 훈련이 생각지도 않았던 방안을 제안하기도 한다. 소비자들은 자신들의 감정을 느끼고 반응하는 오디오 기기를 원할까? 만약 그렇다면필요에 따른 기대는 또 다른 핵심 요소가 될 수도 있다.

 

 

2단계: 위치 파악하기

 

다음은 각각의 요소에 대한 효용곡선의 모양을 결정하고 기술이 지금 곡선의 어디에 위치하고 있는지를 확인해야 한다. 효용곡선은 소비자들이 기술의 성과로부터 얻는 가치 그래프를 말한다. 이는 개선을 위한 최고의 기회가 어디에 있는지 알아내는 데 도움이 된다.

 

예를 들어 오디오 포맷의 역사를 보면 들을 수 있는 음악 선택의 폭은 오목한 포물선 모양의 효용곡선임을 알 수 있다. 선택의 폭이 늘어남에 따라 효용은 증가하지만 증가율은 줄어들며 무한대로 늘지 않는다(‘더 많은 음악, 더 높은 가치어느 한도까지만그래픽 참조). 고를 수 있을 음악이 적을 때는 선택의 폭이 조금만 늘어나도 효용은 크게 증가한다. 축음기가 처음 나왔을 때를 생각해 보자. 녹음된 음반은 거의 없었다. 레코드가 생겨나자 고객들은 열심히 샀고 플레이어를 소유하는 매력이 더 커졌다. 선택의 폭이 조금이라도 커지면 효용성에 미치는 영향은 강력했다. 그 후 수십 년 동안 선택의 폭은 기하급수적으로 증가했고 효용곡선은 궁극적으로 평평해지기 시작했다. 사람들은 여전히 신곡을 좋아했지만 새로운 각각의 음반이 주는 추가적인 가치는 줄어들었다. 요즘 아이튠즈, 아마존 프라임뮤직, 스포티파이와 같은 디지털음악 서비스들은 수천만 곡을 제공한다. 이러한 사실상의 무제한적인 선택으로 인해 대부분 고객의 욕구는 충분히 만족됐으며 아마도 곡선의 맨 위에 다가가고 있는 것으로 보인다.

 

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이제 슈퍼오디오 CD DVD-오디오의 주요 초점인 음향의 질을 요소로 고려해 보자. 음질 또한 오목한 포물선 모양의 효용곡선을 가졌을 가능성이 크다. 초기의 축음기는 음질이 엉망이었다. 녹음된 음악을 들을 수 있다는 것 자체는 여전히 엄청난 혜택이었지만 가늘면서 깡통 소리가 났다. 레코드가 제공하는 음질의 초기 개선은 사람들이 음악을 즐기는 데 큰 변화를 가져왔고, 잘 팔렸다. 그리고 콤팩트디스크(CD)가 나왔다. CD의 고음질은 이전만큼 크게 인정받지 못했다. 많은 이들이 레코드판으로 충분하다고 느꼈고 어떤 이들은 그따뜻함을 선호하기까지 했다. 대부분의 음악 소비자들에게 충실도의 배가된 향상은 추가적인 효용을 가져다 주지 못했던 것이다. 소니와 필립스, DVD-오디오 컨소시엄이 2000년대 초에 새로운 포맷을 내놓았을 때 음질곡선은 이미 평평해지고 있었다.

 

두 가지 포맷 모두 CD에 비해 특정 기술적 측면에서 원음에 더 가까운 음질을 가지고 있었다. 예를 들면, CD는 초당 최대 2만 번에 이르는 주파수 범위(20kHz)를 가지고 있었지만 새로운 포맷의 범위는 최대 50kHz에 이른다. 이는 엄청난 최고급이지만 인간의 청력은 20kHz쯤에서 최고점에 도달하기 때문에 집안의 애완견만 이를 즐길 수 있을 가능성이 높다. 2007년 오디오공학협회는 전문적인 레코딩 엔지니어를 포함하는 사람들이 슈퍼오디오와 보통 CD를 얼마나 잘 구별하는지에 대한 1년에 걸친 실험결과를 발표했다. 실험 대상자들은 슈퍼오디오인지 CD 포맷인지를 절반만 구별해냈다.

 

새로운 포맷을 내놓는 기업들이 어림잡아 계산한 음질 효용곡선이라도 그려봤다면, 고객들이 느낄 수 있을 정도로 개선할 여지가 없었다는 걸 알 수 있었을 것이다. 한편, 휴대성 곡선을 대충 훑어만 봤어도 그쪽으로 기회가 있다는 걸 알았을 것이다. 다른 기업은 몰라도 적어도 소니는 오디오 포맷의 진화 과정에서 휴대성의 중요성을 인식했어야 했다. 1979년 이 회사는 역사적으로 가장 성공적인 전자제품 중 하나인 소니 워크맨을 시장에 내놓았었기 때문이다. 한 손에 들어 오는 가벼운 카세트 플레이어인 이 기기가 성공한 것은 싸서도 아니고 음질이 좋거나 다른 포맷보다 선택의 폭이 넓어서가 아니다. 휴대할 수 있었기 때문이었다. 마찬가지로 MP3가 성공한 이유는 음악을 훨씬 더 쉽게 휴대할 수 있게 만들었기 때문이다. MP3 파일은 쉽게 컴퓨터에 저장하고 친구들과 공유할 수 있을 정도로 충분히 작았던 것이다.

 

시간을 앞으로 돌려 현재로 와보자. 음악 애호가들은 이제 휴대성과 선택의 폭을 당연한 것으로 여기지만 개인 맞춤화의 특성에서는 여전히 개선의 여지가 많다. 판도라는 모든 노래가 대략 테일러 스위프트의 노래처럼 들릴 수 있도록 하는 개인 맞춤화 서비스를 제공한다. 하지만 인공지능은 미래에 그 효용곡선의 더 위쪽까지 우리를 끌어 올려 줄 수 있을 것이다. 당신이 좋아하는 음악 스타일의 요소들을 식별해서 음악을 만들어 내는 프로그램도 있을 수 있다(실제로는 가능하다). 비틀스가 만들거나 연주하지 않았어도 비틀스와 구별하기 어려운 비틀스의신곡도 만들어낼 수 있다. 인공지능의머신러닝프로그램은 이미 광고와 비디오게임을 위한 음악을 작곡하고 있다. 소니는 2016년 플로머신Flow Machines이라 불리는 인공지능 시스템이 작곡한 두 개의 곡을 선보이기도 했다. 첫 번째 곡대디스 카 Daddy’s Car는 비틀스를 연상케 하며 두 번째 곡미스터 섀도Mr Shadow는 듀크 엘링턴Duke Ellington과 어빙 벌린Irving Berlin, 콜 포터Cole Porter의 스타일을 따라 했다. 두 곡 모두 성공을 거두지는 못했지만 앞으로 무슨 일이 벌어질지, 그리고 음악회사들이 어디에 분별 있게 투자를 해야 할지를 보여주고 있다.

 

 

‘오디오 음질음악 선택의 폭의 효용곡선을 살펴보면 초기에는 기술적 요소가 조금 개선돼도 효용이 크게 늘어난다는 사실을 보여준다. 물론 모든 기술이 그런 건 아니다. 많은 경우 S자 모양의 곡선이 나타난다. 어떤 성과의 경계 아래에서는 효용이 전혀 없지만 그 경계 위에서는 효용이 빠르게 증가하며 그 이후 어디선가에서 최고점에 도달하는 모양새다. 평균적인 고객을 위한 자동차 속도의 효용을 생각해 보라(‘자동차 속도의 스위트 스폿그래픽 참조). 리처드 트레비틱Richard Trevithick 1801년 퍼핑 데블Puffing Devil과 같은 최초의 자동차는 증기로 구동됐다. 이 자동차들에 대한 개념 증명[2]을 제시했고 부유한 일부 하이테크 애호가들이 가끔 구입했다. 그러나 너무 느리고 신뢰할 수가 없어서 일반 가정에서는 살 만한 가치가 없었다. 말이 더 멀리, 더 빠르게 달렸으며 고장도 잘 안 났다.

 

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그 이후로 100년 동안 발명가들은 말이 끄는 마차보다 더 유용한 자동차를 개발하고자 했다. 이 기간 동안 속도의 효용곡선은 그대로 평평하게 유지됐다. 차가 말보다 여전히 느릴 때는 차의 최고 속도를 시속 몇 마일 올려봤자 아무런 추가 효용이 생기지 않는다. 특히 일반적으로 그랬듯이 차량의 안정성이 떨어지는 경우는 더 그렇다. 승용차가 시속 15마일 이상의 속도를 일상적으로 낼 수 있게 된 20세기 초에 들어와서야 자동차 수는 눈에 띄게 늘었다. 1990년대에는 대부분 승용차의 최고속도가 약 시속 120마일이었다. 요즘에는 많은 차가 시속 150마일까지 달린다. 그러나 운전자가 시속 90마일을 넘는 경우는 드물다. 이 지점에서 대부분 운전자의 속도 효용곡선은 평평해진다. 연료효율과 가속, 안전, 신뢰성과 같은 다른 요소의 향상이 대부분의 고객에게 더 많은 효용성을 제공한다.

 

속도의 효용곡선은 외부 환경이나 기술의 구현에 변화가 생기면 개선이 거의 가치가 없어지는 시점이 바뀔 수 있다는 걸 보여준다. 예를 들어 모델T가 처음 나왔을 때 시속 40마일은 충분히 빠른 속도로 느껴졌을 것이다. 당시 대부분의 도로는 포장이 되지 않았기 때문이다. 도로가 좋아지고 고속도로가 생겨나면서 고객들이 원하는 최고 속도는 상향 조정됐다. 자율주행 차량으로의 이동은 더욱 빠른 속도도 안전하고, 편안하며, 바람직하게 만들 수 있다. 만약 그렇게 되면 속도에 대한 현재 효용곡선의 평평한 상단이 다시 한번 상승곡선을 그릴 수 있다.

 

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3단계: 집중할 분야 정하기

 

당신 회사의 기술이 향상됐거나 향상될 수 있는 요소를 알고 그 요소의 효용곡선에서 어디에 위치하고 있는지를 파악하고 나면 개선의 여지가 가장 많은 부분을 찾아내는 것은 어렵지 않을 것이다. 그러나 주어진 요소에서 성능을 향상시킬 수 있다는 걸 아는 것만으로는 충분하지 않다. 그것을 향상시켜야 할지 말지를 결정해야 한다. 따라서 먼저 파악한 특성 중에서 고객에게 가장 중요한 특성이 무엇인지 가려내야 한다. 그런 다음 각 특성을 다루는 데 드는 비용과 어려움을 평가해야 한다.

 

예를 들어, 자동차 개발에 가장 중요한 속도와 비용, 편안함, 안전의 네 가지 특성 중에서 고객들이 가장 중요하게 생각하며 가장 쉽거나 비용효율적으로 대응할 수 있는 것은 무엇일까? 속도의 특성에서 자동차는 이미 효용곡선의 꼭대기에 있으며 최고 속도는 비교적 올리기가 어렵고 비용이 많이 든다. 빠른 속도는 더 많은 동력을 필요로 하고 많은 동력은 더 큰 엔진을 요하며, 큰 엔진은 연료소비효율을 낮추고 비용을 높이기 때문이다. 편안함이 아마도 가장 다루기 쉬운 특성이겠지만 안전성만큼 소비자들에게 중요할까? 안전성을 개선하는 비용은 얼마나 들까?

 

타타자동차의 나노Nano를 통한 경험은 시사하는 바가 많다. 나노는 인도 운전자를 위한 값 싼 차량으로 디자인됐다. 따라서 스쿠터와 경쟁할 수 있을 정도로 충분히 가격이 낮아야 했다. 제조업체는 여러 방법으로 비용을 줄였다. 나노에는 2기통 엔진이 달렸고 편의장치는 거의 없었다. 라디오, 파워윈도나 잠금장치, 잠김방지제동장치, 파워 스티어링 휠, 에어백 모두 없었다. 좌석은 단순히 3단계로밖에 넘어가지 않았고, 앞유리 와이퍼는 하나였으며, 백미러도 하나뿐이었다. 2014년 나노가 안전을 위한 충돌실험에서 별을 하나도 받지 못하자 분석가들은 에어백을 추가하고 차체에 간단한 조정을 하면 대당 100달러 미만으로 안전을 크게 개선할 수 있다고 지적했다. 타타는 심사숙고한 뒤 안전성보다 편안함에 투자했다. 모든 2017년 모델에는 에어컨과 파워 스티어링 휠이 장착됐지만 에어백은 없었다.

 

어떤 기술적 투자가 가장 큰 이익을 낼지를 평가하기 위해 관리자들은 표혈당 모니터링 체크와 같은 매트릭스를 사용할 수 있다. 우선, 검토 중인 기술에 대해 가장 중요하다고 여긴 성능의 특성을 나열한다. 예를 들어 자동차에서는 비용과 안전성, 편안함이 될 것이다. 그리고 다음의 세 가지 영역에서 1~5의 척도로 각 특성에 점수를 매겨본다.

 

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• 고객에게 중요한 정도 (1=중요하지 않음, 5=매우 중요함)

• 개선의 여지(1=작은 기회, 5=큰 기회)

• 개선의 용이성(1=매우 어려움, 5=매우 쉬움)

 

 [2]제품, 기술, 정보 시스템 등이 조직의 특수 문제 해결을 실현할 수 있다는 증명 과정. 아직 시장에 나오지 않은 신제품에 대한 사전 검증을 위해 사용된다.

 

 

표는 신뢰성과 편안함, 비용, 사용 편의성과 같은 혈당 체크 모니터의 네 가지 특성에 대한 제조업체의 점수를 보여준다. 해당 팀은 신뢰성이 고객들에게 가장 중요하다고 판단했다. 정확한 혈당을 측정하는 것은 삶과 죽음이 달린 문제일 수 있기 때문이다. 그러나, 대부분 손가락을 찌르는 것이 필요한 기존의 도구는 이미 매우 믿을 만해서개선의 여지부분에서 낮은 점수를 받았다. 또한 이용하기가 쉽고 비용도 합리적으로 싸다. 하지만 불편하다. 편안함은 매우 중요하면서 개선의 여지도 많다. 편안함과 사용 편의성은 둘 다 개선하기가 다소 어렵지만 (3점을 받음), 편안함이 고객들에게 더 중요하고 개선의 여지가 더 많기 때문에 더 높은 총점을 받았다. 따라서 편안함이 혁신 노력의 초점이 됐다. 이 회사는 피부에 붙여 땀으로부터 혈당 수치를 감지하고 블루투스를 통해 수치를 사용자의 스마트폰으로 보내는 패치의 개발을 시작했다.

 

특히, 간단한 조작으로 매트릭스 점수의 가중치를 조정해 모든 조직의 특정 상황을 반영할 수 있다. 예를 들면, 기업이 자금난에 처해 있거나 다른 압박을 받고 있다면 잠재력은 가장 크지만 대처하기는 어려운 특성보다는 개선하기가 쉬운 특성을 우선순위로 두기를 원할 것이다. 만약 개선의 용이성 척도가 1~10으로 바뀌면 (다른 척도는 1~5로 유지), 개선 용이성 점수가 대략 2배가 될 것으로 예상할 수 있기 때문에 총점에 더 큰 영향을 미칠 수 있다. 획기적인 혁신을 추구하는 기업이라면 구매자에게 중요한 정도의 척도나 개선의 여지 척도, 또는 둘 다의 척도를 대신 확장할 수도 있다.

 

마찬가지로, 기업의 경쟁적인 위치가 기업이 어떤 기술의 특성을 강조하는지에 영향을 미칠 수 있다. 예를 들어, 볼보와 같은 자동차 제조업체에는 안전성이 핵심적인 차별화 요소가 될 수 있지만, 속도(또는 조금 폭넓게 주행성능) BMW의 차별화 요소일 수 있다. 그러므로 기업들은 차라는 동일한 기술을 만들지만, 서로 다른 고객 층을 대상으로 판매하기 때문에 다른 요소를 강조하는 것이다. 경쟁 분석에 대해서는 관련 글 경쟁자보다 우위 점하기를 참조하면 된다.

 

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초점 바꾸기

 

내가 추천한 3단계 훈련은 매니저들의 업계에 대한 시각을 넓히며 주안점을이것이 우리가 하는 일에서이것이 시장이 추구하는 방향으로 바꾼다. 이는 조직의 관심이 과거에 비해 소비자에게 덜 중요한 기술적 요소에 고정되게 하는 편견과 관성을 극복할 수 있다. 예를 들면, 나와 일했던 한 대규모 금융서비스 기업에서 데이터 전송 속도는 오랜 기간 동안 경영진이 정기적으로 개선을 기대한 핵심 요소였다. 창립 당시 회사는 어느 누구보다도 더 빨리 금융 데이터를 전달할 수 있는 기술을 개발했다. 경쟁자들보다 빠르면서 더 신속함을 유지하기 위해 노력하는 것은 회사 전략의 중심이었고 조직 자부심의 문제였다. 그러나 그 회사의 관리자들과 이 훈련을 해본 결과, 그들은 이제 나노초 단위인 데이터 전송 속도에 집중하는 것이 오히려 고객이 실제로 가치 있다고 생각하는 기술적 요소를 개선할 수 있는 기회에서 멀어지는 일이라는 것을 깨달았다.

 

이 기업에 데이터 전송 송도는 슈퍼오디오 CD의 음질이 되어버린 셈이다. 계속해서 개선될 수는 있지만 사용자의 효용은 체감된다. 게다가, 속도는 더 이상 경쟁우위가 되지 못했다. 데이터를 빨리 전송하는 기술은 보편화됐기 때문이다. 오히려 원 데이터를 전략적으로 쓸모 있는 정보로 변환하는 해당 기업의 독점적인 알고리즘이 훨씬 더 지킬 만한 가치가 있었다. 훈련이 이 같은 정보가 훨씬 더 필요하다는 것을 깨닫는 기회를 제공한 것이다. 워크숍 이후 금융회사 직원들은 가장 많이 사용되면서 차별화된 분석을 제공하는 상품들이 전화 및 태블릿에 효과적으로 전달 될 수 있도록 자원 활용 계획을 세웠다. 그 결과 수상 경력에 빛나는 모바일 애플리케이션이 탄생했다. 이 앱은 현재 전 세계 3대 금융서비스 앱 중에 하나다.

 

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신제품 아이디어는 이 훈련의 유일한 결과물도, 심지어 가장 중요한 결과물도 아니다. 아마도 더 중요한 것은 관리자들이 더 넓은 시야를 바탕으로 시장의 변화와 큰 규모 또는 더 오랜 기간의 기회를 재조명할 수 있게 하는 것이다. 그때서야 그들은 혁신을 따라가기 위해 애쓰기보다 업계를 주도하는 혁신을 이룰 수 있을 것이다.

 

 

번역: 김선우 / 에디팅: 이미영

 

멀리사 실링(Melissa Schilling)은 뉴욕대 스턴경영대학원의 매니지먼트와 조직관리 분야 교수다. 그녀는 현재 다섯 번째 개정판이 나와 있는 ‘Strategic Management of Technological Innovation’(맥그로-힐 에듀케이션, 2007)의 저자다.

 

[1]바늘이나 관 따위를 체내에 삽입시키지 않고 진단하는 방법.

 

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