2017
7-8월(합본호)

제품을 플랫폼으로 변신시키는 방법
엘리자베스 앨트먼(Elizabeth J. Altman, 트위터 @lizaltman),안드레이 하지우((Andrei Hagiu, 트위터 @theplatformguy)

FEATURE STRATEGY

제품을 플랫폼으로 변신시키는 방법

안드레이 하지우, 엘리자베스 앨트먼

 

숨은 가치를 발굴할 수 있는 네 가지 전략을 알아보자.

 

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현재 세계 시가총액 상위 10대 기업에 속하는 애플, 알파벳, 아마존, 페이스북, 마이크로소프트에서는 다자간 상호작용과 거래를 촉진하는 다면플랫폼multisided platforms·MSP[1]이 기업 가치의 큰 부분을 창출하고 있다. 같은 산업 분야에서 제품과 서비스를 제공하는 기업보다 MSP의 가치가 더 큰 경우도 많다. 일례로 에어비앤비의 시가총액은 세계 최대 규모의 호텔 체인 메리엇을 추월했다. 하지만 처음부터 플랫폼 사업을 주력으로 하지 않았던 기업은 자사의 제품과 서비스를 일부분이라도 MSP의 형태로 바꿀 수 있다는 사실을 잘 알아채지 못하며, 이를 깨닫는다 하더라도 적당한 전략을 찾느라 어둠 속을 헤매는 경우가 많다.

 

 

In Brief

 

문제점

많은 기업들이 자사의 제품과 서비스를 플랫폼 비즈니스로 전환할 수 있다는 사실을 깨닫지 못하거나 그렇게 하려는 노력을 기울이지 않는다.

 

기회

관련 당사자 간 상호작용을 중개하는 다면플랫폼이 되면 경쟁사에 시장점유율을 내주지 않고도 기업이 새로운 매출원을 만들 수 있다.

 

해결방안

평범한 제품이나 서비스도 MSP로 변환할 수 있는 4가지 시나리오를 제시한다. 각 시나리오의 장점, 위험요인, 필요 자원과 관계, 조직 변화도 함께 알아본다.

 

 

이에 우리는 기존 제품과 서비스를 플랫폼으로 변신시키기 위한 네 가지 구체적인 방법, 그리고 각각의 전략적 장점과 위험을 살펴봄으로써 하나의 프레임워크를 제시하고자 한다. 여기서 설명할 아이디어는 온라인뿐만 아니라 다양한 오프라인 사업에도 적용이 가능하다.

 

일단 제품과 서비스를 MSP로 변신시켜야 하는 이유부터 생각해 보자. 인튜이트Intuit의 한 임원이 우리에게 했던 말을 인용하자면, 출발점은 바로욕심과 두려움이다. 여기서 말하는 욕심은 기업의 성장을 촉진하고 가치를 높일 새로운 매출의 원천을 찾아낼 가능성에 대한 욕심이고, 두려움이란 기존 및 신규 경쟁자들이 자사 제품과 서비스의 시장점유율을 빼앗을 위험에 대한 두려움이다. 제품과 서비스를 플랫폼으로 만들면 회사가 가진 경쟁우위를 키우고, 네트워크 효과와 더 높아진 전환 비용을 활용해 진입장벽을 높일 수 있게 된다. 모든 기업이 에어비앤비나 알리바바, 페이스북, 우버를 모방해야 한다고 주장하려는 것은 아니다. 하지만 제품과 서비스에 플랫폼 비즈니스의 요소를 추가해 이익을 얻을 수 있는 기업의 수는 상당히 많다.

 

우리 목표는 경영자들이 어떻게 해야 제품이나 서비스를 다면플랫폼으로 만들 수 있고 어떤 어려움과 기회가 기다리고 있는지 이해하며, 실제로 그 과정에 착수할 것인지를 결정하는 일을 도와주는 데 있다. 여기서 제시하는 프레임워크는 우리가 본문에서 언급할 여러 곳을 포함해제품의 MSP과정을 경험한 10여 개의 기업을 연구하고 조언을 제공했던 경험을 종합한 결과물이다. 여러분이 경영자라면 각종 기업전략 콘퍼런스 세션에서 자사 제품이나 서비스와 관련한 MSP 전략을 발표해야 할 때 이 글을 참고자료로 활용할 수도 있을 것이다. 만약 실제로 발표를 준비한다면 다음 질문들에 대한 답이 포함되어야 한다. 첫째, 나의 제품이나 서비스의 일부 혹은 전부를 MSP로 전환한다면 어떤 혜택을 얻을 수 있는가? 둘째, 그 과정에는 어떤 리스크가 있는가? 셋째, 그런 전환을 이루려면 주요 자원, 관계(고객과의 상호작용 방식 포함), 조직구조에 어떤 변화가 필요한가?

 

일반적인 제품이나 서비스가 다면플랫폼이 아닌 이유는 여러 유형의 그룹을 대상 고객으로 삼거나, 고객과 그룹 사이의 상호작용을 중재하지 않기 때문이다. 이 글에서 우리는 일반적인 제품이나 서비스가 이런 간극을 메꾸고 MSP로 거듭날 수 있는 네 가지 시나리오를 소개하고자 한다.

 

[1]2개 이상의 고객집단 혹은 참가자집단 간의 직접적인 상호작용을 장려해 가치를 창출하는 기술, 제품, 또는 서비스.

 

 

1. 외부 업체에 문호 개방하기

 

이 시나리오에서는 자사의 제품 및 서비스가 다른 제품과 서비스를 판매하는 외부업체들이 접근하고 싶어하는 광범위한 고객층을 확보하고 있다고 가정한다. 그렇다면 이러한 외부업체들과 우리 고객을 연결함으로써 MSP가 될 수 있다. 여기서연결한다는 말은 나의 고객에게 외부 업체의 제품을 광고 또는 판매하거나, 아니면 두 가지를 모두 한다는 의미가 될 수 있다. 외부 업체의 제품은 우리 제품이나 서비스와 독립적일 수도 있고, 우리 제품과 결합해 작동하는 앱이나 모듈일 수도 있다.

 

다음 세 가지 사례를 살펴보자.

 

 

인튜이트는 미국 내에서 일반 소비자 및 중소기업용 재무관리, 회계, 세무 소프트웨어 제품 판매량에 있어 선도적인 위치에 있다. 지난 약 6년간 인튜이트는 주력 상품인 소상공인용 재무회계 소프트웨어 퀵북스QuickBooks MSP로 전환하기 위해 많은 노력을 기울였다. 인튜이트는 애플리케이션 프로그래밍 인터페이스를 공개했고, 외부 개발자들이 퀵북스 사용자를 대상으로 소프트웨어 제품을 구축하고 판매할 수 있게 해주는 개발자 프로그램과 앱 스토어를 도입했다. 이들 제품은 퀵북스가 제공하는 소상공인용 재무 관련 데이터를 활용한다. 또한 2013년부터는 고객들이퀵북스 파이낸싱이라는 서비스를 통해 여러 곳의 외부 금융기관에 대출을 직접 신청할 수 있도록 하고 있다.

 

 

피트니스클럽의 경우 남는 공간을 다른 특화형 스튜디오에 임대해 클럽을 이용하는 회원들에게 서비스를 제공하도록 하는 사례가 점차 늘고 있다. 이런 방법으로 피트니스클럽은 더 다양한 수업을 제공할 수 있게 되고, 기존회원 유지는 물론 신규회원 모집에도 도움이 된다. 일례로 애틀랜타에 있는 포럼 애슬레틱 클럽Forum Athletic Club은 대형 사이클링 스튜디오 체인 사이크 피트니스Cyc Fitness와 최근 계약을 체결해 포럼이 보유한 약 2000m2 규모의 공간에 자체 스튜디오를 운영하도록 하고 있다.

 

 

로손 편의점 체인은 1990년대에 이미 매장 일부를 MSP로 전환해 자사 편의점 이용객과 다른 서비스 업체들 간의 거래를 중개하기 시작했다. 그 결과 로손 매장에서는 각종 공과금이나 보험료를 납부할 수 있으며, 우편서비스 사업자를 통해 택배도 보내고 받을 수 있다. 그뿐만 아니라 온라인 매장에서 주문한 물품들을 가까운 편의점을 방문해 찾아갈 수도 있다.

 

 

이와 같은 시나리오에서 나의 제품이 진정한 MSP가 되려면 최소한 내 고객과 외부 업체 사이의 연결 중 일정 부분은 반드시 내 제품을 통해 이루어져야 한다. 인튜이트는 퀵북스 서비스에서 익명으로 수집한 누적 데이터를 외부 개발업체나 금융회사에 판매하는 것에 그칠 수도 있었다. 만일 그랬다면 신규 수익 서비스를 하나 늘릴 수는 있었겠지만, MSP가 되어 네트워크 효과를 노릴 수는 없었을 것이다.

 

이런 유형의 전환을 성공시키려면 현재 제품이 가진 브랜드 입지가 확고하고 폭넓은 고객 기반이 존재해야 한다. 하지만 이것만으로는 외부 업체의 관심을 끌기 힘들고, 제품이 반드시 다음 두 조건 중 하나 혹은 모두를 충족해야 한다.

 

첫째, 나의 제품이 다수의 소비자가 가진 공통적이고 기본적인 니즈를 충족하되, 이들에게는 아직 충족되지 않은 다양한 종류의 니즈가 존재해야 한다. 그래야만 내 제품을 보완하는 성격의 제품이나 서비스로 그 격차를 메꾸도록 외부 업체들을 독려하고 지원할 수 있다. 실제로 인튜이트의 앱 스토어에 있는 대부분의 외부 업체 앱들은 퀵북스가 자체적으로 대응할 수 없는 고객의 니즈와 틈새시장을 공략한다.

 

둘째, 나의 제품과 고객의 상호작용이 빈번해야 한다. 이 조건에 해당한다면 꼭 상호 보완적이지 않더라도 여러 제품이나 서비스들을 모아 판매하는 이른바원스톱 매장의 역할을 훌륭히 해낼 수 있다. 로손 편의점을 찾는 고객이 선택할 수 있는 외부 업체 서비스의 대부분은 사실 로손 자체와는 무관하다. 하지만 한 곳에서 제공되는 다양하고 이질적인 서비스를 고객들은 굉장히 편리하다고 생각하며 애용한다.

 

 

다만 위와 같은 방식으로 MSP를 접근할 때 발생할 수 있는 몇 가지 위험을 인식할 필요가 있다. 그중 하나는 오직 내가 판매하는 제품과 서비스 때문에 나를 찾는 고객이 (특히 내 제품을 구입하고 돈을 내는 시점에) 외부 업체의 광고를 접하면 반감을 느낄 수도 있다는 점이다. 인튜이트도 퀵북스를 통해 제공할 서비스를 탐색하는 과정에서 곧바로 이 문제에 직면했다. 결과적으로 인튜이트는 퀵북스 고객들의 니즈나 욕구에 잘 부합하는 제품과 서비스만 신중하게 허용하고 있으며, 대상이 되는 외부업체 제품이나 서비스를 위한 테스트에 참여하겠다는 명시적 동의를 고객들에게 구하고 있다. 인튜이트는 한발 더 나아가 고객의 인식을 바꾸고 잠재적인 반발을 최소화하기 위해 퀵북스의 브랜드 전략 방향도소상공인용 운영 시스템으로 변경했다.

 

또 다른 잠재된 위험은 나와 고객 사이에 공급자와 수요자의 관계가 분명히 존재하므로, 고객들이 내 제품을 통해 외부업체와 상호작용할 경우 그 품질과 관련해 내게도 책임을 물을 수 있다는 점이다. 외부 업체에 내 고객과의 상호작용을 허용하면 사실상 암묵적으로 그들의 제품이나 서비스를 인증해 주는 셈이 된다. 그리고 아예 처음부터 다면플랫폼을 표방한 기업보다 인증의 범위도 더 넓다. 예컨대 피트니스 클럽 내에서 영업 활동을 하는 외부업체 스튜디오의 스피닝 수업을 듣는 고객은 부정적인 경험을 하게 되었을 때 오히려 피트니스 클럽을 비난할 가능성이 높다. 그러므로, 처음부터 MSP를 기반으로 한 기업보다 외부업체의 제품과 서비스를 훨씬 더 신중하게 선별 관리해야 한다.

 

마지막으로, 일부 외부업체 제품과 서비스가 나의 제품과 서비스를 잠식할 수 있다는 가능성이 존재한다. 이러한 시각에서 나의 제품이나 서비스를 보완하거나, 아예 그것과 무관한 제품과 서비스만 허용하려는 경향이 생기는 것도 당연하다. 하지만 이런 접근방식은 오히려 전략을 잘못된 방향으로 이끌 수 있다. 어떤 경우에는 다소 나의 제품과 경쟁구도에 있는 제품이나 서비스를 선택함으로써 나의 고객이 그 결과로 창출되는 가치의 일부를 가져가도록 하는 편이 더 합리적일 수도 있다. 포럼 애슬레틱 클럽은 사이클링 수업의 직접 운영을 중단하고 사이크 피트니스가 진행하는 수업으로 대체했다. 사이크의 스피닝 수업은 직영 수업보다 회원들에게 인기가 더 높은 것으로 드러났고, 포럼 입장에서는 사이크를 경쟁관계가 아닌 보완적 파트너로 보게 되면서 한편으로는 다른 서비스에 자원을 집중할 수 있게 됐다.

 

지금까지 설명한 내용에는 만일 외부 업체가 제공하는 대체재와의 경쟁이 불가피할 경우 이들을 내가 만든 플랫폼으로 끌어들여 플랫폼 전체가 가진 상품성을 높이면 결과적으로 내 제품에 대한 수요와 판매 기회도 커질 수 있다는 논리가 바탕에 깔려 있다. 아울러 이들 외부 업체를 끌어들이는 과정은 자사의 서비스와 제품이 가진 핵심 경쟁우위를 재평가하고 그에 집중하도록 독려하는 계기가 되기도 하며, 그러다 보면 외부 업체에 자연스럽게 일부 영역을 양보하는 경우도 발생한다.

 

 

2. 고객 연결하기

 

여기서는 내가 확보한 소비자층이 나의 제품과 서비스를 벗어난 영역에서 서로 상호작용하거나 거래하는 두 가지 상이한 세그먼트로 나뉘어 있는 시나리오를 가정한다. 이 경우는 내 제품 및 서비스를 수정하거나 확장하여 최소한 이들의 상호작용 또는 거래의 일부분이 나의 제품이나 서비스를 통해 이루어지도록 하는 방법으로 MSP가 될 수 있다.

 

 

퀵북스의 핵심 사용자 층은 소상공인과 회계전문가의 두 그룹이다. 이에 인튜이트는 소상공인이 특정 분야 전문성을 가진 근처의 회계사들을 검색해 연락할 수 있고, 이렇게 이어진 기업과 회계사가 퀵북스를 통해 문서를 교환할 수 있는 위치 기반 매치메이킹 서비스를 추가하는 중이다.

 

 

가민Garmin을 비롯한 각종 피트니스 웨어러블 기기는 일반 사용자와 퍼스널 트레이너 양쪽 모두가 사용한다. 이런 제품을 판매하는 많은 기업들은가민 커넥트처럼 피트니스 트레이닝과 건강 관련 데이터를 저장할 수 있는 온라인 시스템을 함께 운영한다. 가민은 사용자들이 자신의 데이터를 퍼스널 트레이너와 공유하도록 해서 두 그룹의 상호작용을 촉진할 수 있었다. 이런 전략을 바탕으로 더 많은 가치를 실현하기 위해 가민은 트레이너 고객을 대상으로 한 유료 상품(프로 회원제)을 도입했고, 가입한 트레이너는 자신이 관리하는 고객의 데이터에 접근해 운동 현황과 진도를 점검할 수 있게 했다.

 

 

이 시나리오는 하나의 같은 제품이나 서비스를 이용하는 다양한 속성의 소비자 세그먼트가 어떻게 하나의 MSP에서 고객 그룹을 형성할 수 있는지를 잘 보여준다. 미용실의 예를 생각해 보자. 남성과 여성이 각각 다른 소비자 세그먼트고, 미용실은 이들 사이의 어떠한 상호작용도 중재하지 않는다. 하지만데이트 중개 서비스라는 관점에서는 이들이 하나의 소비자 그룹이다. 실제로 한 미용실은 이 아이디어를 직접 구현해 자신의 소비자 세그먼트를 대상으로 데이트 중개 서비스를 시작했으며, 그 결과 여성과 남성을 소비자 그룹으로 전환할 수 있었다.

 

이 전략과 연관된 위험으로는 다음 두 가지를 들 수 있다. 우선, 궁극적으로 나의 고객이나 회사에 부가가치를 거의 창출하지 않는 기능에 자원을 낭비할 위험을 감수해야 한다. 게다가 MSP의 기능을 접한 고객들이 나의 제품이나 서비스가 제공하는 가치와 부합하지 않는다고 인식할 경우가 발생하면 오히려 비즈니스에 해가 된다. 데이트 중개 서비스를 제공하는 미용실 고객 중 일부는 얼마든지 실패할 가능성이 있는 데이트 중개 서비스를 전혀 원하지 않을 수도 있고, 어디까지나 머리를 잘해야 할 미용실에서 데이트 서비스는 무의미한 사족이라는 인상을 줄 수도 있다.

 

 

블리자드 엔터테인먼트Blizzard Entertainment 인기 온라인게임디아블로에 도입했던 경매장Auction House의 실패도 경각심을 불러일으키는 사례다. 사용자들이 이베이를 비롯한 각종 외부 플랫폼에서 게임 내 아이템을 일상적으로 거래한다는 사실을 확인한 블리자드는 거래 편의성을 높이겠다는 생각으로 2012년 자체 경매장 시스템을 만들었다. 경매장에서는 실제 달러와 더불어 게임전용 가상화폐골드로도 아이템 거래가 가능했으며, 블리자드는 여기에 수수료를 부과할 수 있었다. 하지만 얼마 지나지 않아 경매장의 당초 의도가 왜곡되고 있음이 드러났다. 굳이 시간을 들여 직접 사냥을 하고 아이템을 찾기보다 돈으로 사는 편이 훨씬 빨리 캐릭터를 키울 수 있다고 판단한 사용자들이 많았던 것이다. 오직 경매장에서 돈을 벌려는 목적으로 아이템을 모으는 사람들도 생겨났다. 결국 블리자드는 이런 양상이 게임의 가치를 손상시켰다는 사실을 깨닫고 2014년 경매장의 문을 닫았다.

 

 

2번 시나리오에서는 시장조사나 실험을 통해 다음 질문에 먼저 답해보는 단계가 꼭 필요하다. 나의 제품이나 서비스가 가진 다양한 소비자 세그먼트에 서로 상호작용 또는 거래를 함으로써 혜택을 이끌어낼 수 있는 비율이 꽤 높다고 볼 수 있는가? 만일 그렇다고 한다면 나의 제품이나 서비스가 유의미한 방식으로 그러한 상호작용을 활성화할 수 있을까? 내 고객들은 MSP 기능의 추가를 어떻게 받아들일까? 그리고 그 기능이 원래의 제품 및 서비스와 고객이 상호작용하는 방식에는 어떤 영향을 미칠까?

 

그리고 1번 시나리오에서 지적한 문제와 마찬가지로, 나는 오직 외부 업체와 내 고객 사이를 연결해 거래를 중개하고 있을 뿐이라도 둘 중 한쪽이 다른 쪽에 불만을 갖는다면 내게도 부분적인 책임이 돌아올 수 있다. 따라서 불만족스러운 상호작용을 완전히 차단하지는 못해도 부작용을 최소화할 수 있는 거버넌스 체제를 갖춰야 한다. 예컨대 인튜이트의 경우매치메이킹 서비스를 통해 자사의 소상공인 고객들과 연결되는 회계사들을 매우 신중하게 관리할 필요가 있다.

 

 

3. 제품 연결을 통해 고객 연결하기

 

이 시나리오에서는 내가 각기 다른 고객층을 가진 두 가지 제품이나 서비스를 판매하고 있고, 이들 두 고객층이 내 제품과 서비스 외의 영역에서 상호작용한다고 가정한다. 이때 나는 제품이나 서비스를 수정하거나 확장함으로써 이들의 상호작용이나 거래 중 일부가 반드시 나의 제품이나 서비스를 경유하도록 해서 MSP가 될 수 있다.

 

 

카드 어게인스트 휴머니티Cards Against Humanity 카드에 인쇄된 빈칸에 우스꽝스럽고 반어적인 단어나 문구를 채워 완성하는 인기 게임 중 하나다. 제작자들은 일반 소비자를 대상으로 본 게임과 수많은확장팩을 계속 판매하고 있지만, 동시에 블랙박스Blackbox라는 별도의 온라인 서비스를 통해 제품 판매를 희망하는 다른 외부 카드게임 개발자를 포함한 독립 예술인들에게 신용카드 처리, 고객 서비스, 배송 등을 통합한 백엔드 주문 처리 서비스를 유료로 제공하고 있다. 지금은 게임과 블랙박스가 서로 별개의 제품이지만, 둘을 연결하면 MSP가 탄생할 수도 있다. 가령 블랙박스 고객들에게휴머니티게임 확장팩 사용자를 대상으로 자신의 게임을 광고하도록 허용하는 방법이 있다. 여기서 더 나아가면 참여 의사를 밝힌휴머니티사용자들을 대상으로 블랙박스 고객이 개발한 게임 콘셉트 테스트를 진행한 다음 피드백을 받는 형태의 시도도 가능하다.

 

 

신용정보업체 에퀴팩스Equifax, 익스페리언Experian, 트랜스유니언TransUnion등은 개인고객을 상대로 신용점수 확인, 명의도용 보호와 같은 서비스 패키지를, 그리고 금융기관을 상대로 소비자 및 기업 신용보고서와 같은 서비스 패키지를 제공한다. 이들의 서비스 패키지는 같은 데이터를 근거로 만든 것이지만, 개인이 금융기관에 담보대출을 신청할 경우와 같이 두 고객들은 신용정보 서비스 영역의 밖에서 서로 상호작용한다. 신용정보업체가 이런 상호작용을 직접 중재하지는 않는다.

 

신용정보업체는 온라인 MSP를 만들어 개인고객이 자신의 신용점수를 확인하고 금융기관에서 맞춤형 상품을 받아보게 할 수도 있을 것이다. 이는 크레딧 카르마Credit Karma나 렌디오Lendio와 같은 스타트업의 비즈니스 모델이기도 하다. 더 나아가 이들 MSP는 고객들에게 디지털 데이터 프로필을 만들고 관리하며, 이 프로필을 활용해 참여하는 금융기관의 상품을 직접 신청하도록 할 수도 있을 것이다. 이는 인튜이트가 퀵북스 소비자들에게퀵북스 파이낸싱을 통해 금융 상품을 신청하도록 한 방법과도 유사하다.

 

 

닐슨Nielsen의 경우 언론사를 대상으로는 소비자들의 시청 습관과 같은워치watch’ 제품을, 소비재 제조사를 대상으로는 소비자들의 구매 습관과 같은바이buy’ 제품을 제공하고 있다. 닐슨은 광고를 희망하는 소비재 제조사와 그에 맞는 언론사를 연결해 주는 서비스 도입을 준비하고 있다.

 

 

3번 시나리오는 복수의 제품을 판매하는 회사가 어떻게 네트워크 효과로 혜택을 얻는 다면플랫폼이 될 수 있는지를 보여주고 있다. 예컨대 신용정보사에서 소비자 신용과 명의도용 보호 상품의 판매량이 늘어나면 해당 데이터를 활용하는 금융기관 대상 서비스도 개선할 수 있으며, 그 결과 더욱 확장된 교차제품 기반의 규모의 경제를 달성할 수 있게 된다. 물론 여기까지만 성공해도 충분한 가치가 있겠지만, 신용정보사가 소비자와 금융기관의 상호작용을 촉진한다는 전략으로 앞서 설명한 바와 같이 두 제품을 연결하면 훨씬 큰 잠재적 가치를 창출하고 포착할 수도 있다. 바로 MSP를 만들고 네트워크 효과를 노릴 수 있기 때문이다. 신용 및 명의도용 보호 상품을 사용하는 개인고객이 늘어나면 금융기관에 대한 그러한 상품의 가치가 증대되고, 그러면 금융기관이 더 많은 개인고객들과 더 효율적으로 거래할 수 있게 된다. 반대 방향에도 같은 효과가 난다.

 

이 전략에는 두 가지 위험이 따를 수 있다. 첫째, 2번 시나리오에서와 같이 기본이 되는 제품이나 서비스에 비해 가치를 거의 창출하지 못하는 기능에 자원을 낭비할 수 있다. 둘째, 서로 다른 제품을 구매하는 고객들 사이에 상호작용을 최적화하는 작업은 그중 하나 혹은 다른 제품이 그 자체로 보유한 성장 잠재력을 제한하는 설계의 선택으로 이어질 수 있다. 여기서도 시장조사와 실험으로 다음에 대한 답을 사전에 고민하는 단계가 필요하다. 나의 제품을 구매하는 고객 중 나를 통해 상호작용하거나 거래함으로써 충분히 더 큰 혜택을 얻을 고객의 비율이 꽤 높다고 볼 수 있는가? 그렇다고 한다면 내 제품이나 서비스가 이러한 상호작용을 실질적으로 개선시킬 수 있는가? 두 제품의 고객들은 MSP 기능의 추가에 어떻게 반응할까? 그 기능은 고객들이 나의 기존 제품과 상호작용하는 방식에 어떤 영향을 미칠까?

 

 

4. 다면플랫폼에 공급하기

 

이 시나리오에서는나의 고객의 고객이 구입하는 나의 고객의 제품 또는 서비스의 가치를 높일 무언가를 제시함으로써 MSP가 될 수 있다. 다만 이 전략은 논리적으로 충분히 개연성이 있지만 실제 성공적으로 실행한 사례는 파악하지 못했음을 미리 밝혀둔다.

 

여기서 소개하는 전략은내 고객의 고객접근방식을 취한다는 면에서 기존구성요소 브랜드ingredient brand[2]전략과 같지만, 여기서 한발 더 나아간 것임을 우선 강조한다. 인텔의인텔 인사이드사례에서 보듯이 필수 구성요소 제조사가고객의 고객이 보는 시각에서 내 고객으로부터 더 많은 가치를 도출할 수 있게 해주는 브랜드를 만들어낸 경우도 있다. 하지만 이러한 구성요소 제조사는 고객의 고객에게 직접 제품이나 서비스를 제공하지는 않으므로 MSP라고는 할 수 없다.

 

이 시나리오에 수반되는 주요 위험은 자신의 고객을 움직이려는 어떠한 시도에도 나의 고객이 부정적으로 대응할 가능성이 크다는 점이다. 그럼에도 불구하고 특정 상황에서는 이 전략이 분명 효과가 있으리라 믿는다. 여기서 핵심은 나와 내 고객이 서로의 제품 및 서비스로 경쟁하는 관계가 아니라, 오히려 매우 보완적이라는 점을 설득시키는 데 있다.

 

[2]최종 제품에 포함된 소재나 부품과 같은 구성요소를 브랜드화해 전략적으로 활용하는 경우로 인텔이나 고어텍스 등을 예로 들 수 있다.

 

 

쇼피파이Shopify 온라인 소매업체에 다양한 e커머스 도구를 제공하는 선두주자다. 현재 이곳은자사 고객의 고객들과는 직접적인 연결관계가 없다. 하지만 고객의 사이트를 이용하는 사용자들에게 통합 로그인이나 로열티 프로그램을 제공할 수 있을 텐데, 이러한 계획의 성공 여부는 해당 서비스가 단순히 고객 관계를 통제하려는 시도가 아닌 가치 있는 부가서비스라는 점을 쇼피파이가 얼마나 소매업주들에게 설득시킬 수 있는지에 달려 있다.

 

 

어떤 제품이나 서비스를 MSP로 변환시킬 수 있는지, 그리고 어떻게 변환시킬 것인지의 결정은 현재 내 고객은 누구이고, 나는 이들과 어떻게 상호작용을 하고 있으며, 고객들끼리는 어떤 상호작용을 하고 있는지에 큰 영향을 받는다. 이런 노력에 따르는 가장 근본적인 어려움은 고객들이 제공받는 제품이나 서비스를 내가 100% 통제하던 입장에서, 외부업체나 고객들 간의 상호작용에 의해 창출되는 가치에 대해 나는 약간의 영향만 줄 수 있는 입장으로 축소되는 데 있다.

 

최종적으로 고려할 사항은 조직 및 리더십의 어려움이다. 제품의 직접 제조와 판매로 확고한 명성을 쌓은 기업이라면 MSP 위주의 전략으로 옮겨가는 일은 자사의 제품과 자기 자신을 동일시하는 직원들에게는 험난한 도전일 수 있다. 또한 성공적인 제품과 서비스를 판매하는 기업에는 강력한 연구개발 부서가 있고 엔지니어들이 리더십 역할을 맡는 경우도 종종 있다. 따라서 외부업체와의 기민한 관계 관리에 의존하는 MSP 전략으로 전환하려면 사업개발과 마케팅 전문가를 핵심 경영진에 배치해야 할 수도 있는 만큼 내부 갈등의 가능성도 있다. 나아가 한 기업의 전략적 중심이 제품이나 서비스에서 MSP로 이동하면 이사진, CEO, 고위경영진은 멀티 또는 하이브리드식 전략에 대응하고, 새로운 성과 메트릭을 도입해 추적하고, 지금까지 서로 무관했던 제품과 서비스 간에 기술이나 고객 경험 측면에서 일정 수준의 일관성을 강제하는 데 꽤나 어려움을 느낄 수도 있다.

 

이처럼 다양한 고려사항에도 불구하고 플랫폼을 만들면 성장성과 수익성 향상뿐만 아니라 잠재적 경쟁 위협을 불식시킬 좋은 기회를 만들 수 있다는 결론에 도달했다면, 그러한 전환을 달성하기 위해 기울이게 될 노력은 충분한 가치가 있다.

 

 

번역: 이희령 / 에디팅: 석정훈

 

안드레이 하지우((Andrei Hagiu, 트위터 @theplatformguy) MIT 슬론경영대학원 기술혁신, 창업가정신, 전략경영 부문 객원조교수다. 엘리자베스 앨트먼(Elizabeth J. Altman, 트위터 @lizaltman)은 매사추세츠대 매닝경영대학원 전략경영 부문 조교수이자 하버드경영대학원 객원교수다. 모토롤라에서 전략 및 사업개발 담당 부사장을 지냈다.

 

 

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마셜 W. 반 앨스타인, 제프리 G. 파커, 산지트 폴 초더리

2016 4월호

 

‘네트워크 효과만으로는 성공할 수 없다

안드레이 하지우, 사이먼 로스먼

2016 4월호

 

‘제품에서 플랫폼으로의 도약에 성공하려면

주펑, 네이선 퍼

2016 4월호

 

‘자생적 탈규제 현상에 대처하는 법

벤저민 에덜먼, 데미언 제라딘

2016 4월호

 

‘플랫폼이 공격해올 때

2015 10월호

 

‘디지털 비즈니스 플랫폼 구축하기

벤저민 에덜먼

2015 4월호

 

Do You Really Want to Be an eBay?”

Andrei Hagiu and Julian Wright

March 2013

 

What’s Your Google Strategy?”

Andrei Hagiu and David B. Yoffie

April 2009

 

Strategies for Two-Sided Markets”

Thomas R. Eisenmann, Geoffrey G. Parker, and Marshall W. Van Alstyne

October 2006

 

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