2017
7-8월(합본호)

EXECUTIVE SUMMARIES JULY-AUGUST 2017

EXECUTIVE SUMMARIES JULY-AUGUST 2017

 

 

SPOTLIGHT

 

CMO, 무엇이 문제인가?

p. 35

 

최고마케팅책임자 직무를 맡는 수많은 유능한 임원들이 실패를 거듭하고 있다. 이번 호에서는 CMO의 불안정성이 유독 높게 나타나는 이유는 무엇인지, 그리고 회사가 CMO의 성공을 도우려면 무엇을 해야 하는지 조명해 본다.

 

 

160_1

CMO는 왜 오래가지 못할까?

 

CEO CMO의 관계는 어딘가가 단단히 고장난 상태다. 설문조사 결과 전체 CEO 80%가 자사의 CMO를 못미덥고 못마땅하게 여기는 것으로 나타났다. CMO의 재직기간이 고위임원들 중 가장 짧다는 사실도 그리 놀랍지 않다. 높은 이직률은 조직에 심각한 내부적 혼란을 가져올 수 있다.

 

이런 문제적 패턴을 차단할 방법은 무엇일까?

한때 CMO로 재직했던 버지니아대 다든경영대학원 킴벌리 A. 휘틀러 교수, 그리고 인디애나대 닐 모건 교수 두 사람은 이 문제를 폭넓게 연구해 왔다. 이들은 잘못된 직무설계가 문제의 주범이라고 지적한다.

 

우선 “CMO는 어떤 일을 하는 사람인가?”라는 질문에 대해 명확하거나 널리 인정되는 답이 없다. CMO에게 주어진 업무나 자격요건의 범위는 천차만별이다. 게다가 CMO에게 기대하는 역할은 비현실적이고 실제 주어지는 책임 및 성과측정 지표와도 어긋나 있다. 이처럼 비정상적인 역학관계 때문에 CMO들은 결국 실패하고 만다. 휘틀러와 모건은 이런 총체적 난국을 타개하기 위해 회사가 취할 수 있는 조치들을 간략히 설명한다.

 

첫째, CMO의 세 가지 유형을 이해해야 한다. 전략에 집중하는 CMO가 있고, 상품화에 집중하는 CMO가 있고, 전사적 손익관리를 담당하는 동시에 전략과 상품화도 모두 책임지는 CMO가 있다. 이들 중 어떤 유형의 CMO가 회사에 필요한지를 파악한 후 업무와 성과측정 지표를 각 유형에 맞게 조정하는 일이 무엇보다 중요하다.

 

한편 CMO 지원자와 채용담당자도 명확한 직무규정과 적임자 채용을 위해 해야 할 역할이 있다. 두 저자는 이 글에서 CMO 채용과정에 관여하는 각 당사자가 의사결정을 내리기 전에 반드시 확인해야 하는 체크리스트도 제공한다.

 

 

CMO CIO의 강력한 파트너십

 

마케팅 활동에서 디지털 기술의 중요성이 부각되면서 CMO CIO의 직무 경계가 점차 흐릿해지고 있다. CMO CIO가 갖는 관점은 예전부터 상당한 차이가 있었지만, 이제는 새로운 차원에서 긴밀하게 협력해야 하는 사이가 됐다. 이들에게 공동의 성과 목표를 부여하면 효과적인 협업을 유도할 수 있다. 리걸 엔터테인먼트 그룹의 사례는 그 효과를 방증한다.

 

 

160_2

CMO 진화의 역사

 

새로운 마케팅 수단과 채널이 계속해서 등장하는 가운데 마케팅 담당자의 도전과제는 어떻게 변해왔고 CMO의 업무는 어떤 방향으로 재편되어 왔는지를 10년 단위로 간략히 살펴본다.

 

 

160_3

여섯 번의 CMO 재직 경험이 남긴 교훈

 

조 트리포디는 마스터카드, 시그램, 뉴욕은행, 올스테이트, 코카콜라, 서브웨이에서 CMO로 활동한 바 있다. HBR과의 인터뷰에서 트리포디는 성공적인 CMO가 되기 위한 비결과 1980년대 이래 CMO에게 주어지는 도전과제가 어떤 변화를 거쳐 지금에 도달했는지 들려준다.

 

 

160_4

채용전문가의 처방

 

지난 20년간 500명 가까운 CMO들의 채용업무를 맡아온 스펜서 스튜어트의 그레그 웰치는 CMO를 맡은 유능한 임원들 중 상당수가 오래 버티지 못하는 상황이 안타깝다고 한다. 채용 프로세스가 카리스마 있는 후보자에게 유리한 인기 경쟁으로 변질되는 경우도 자주 발생하는데, 그보다는 실제 직무소개서에 초점을 맞추고 CMO에게 달성 가능한 목표를 부여해야 한다고 그는 지적한다. 전략적인 온보딩 계획 역시 CMO가 보다 신속하고 생산적인 첫걸음을 내디딜 수 있도록 돕는 좋은 방안이다.

 

 

HOW I DID IT

 

창업전략

(ENTREPRENEURSHIP)

 

유행에 민감한 웰니스 산업에서 지속적 성장을 일궈낸 소울사이클 CEO

멜러니 웰런

p. 29

 

160_5

 

웰런은 친구에게 소울사이클이 보통 사이클링 스튜디오와 다르다는 이야기를 들었다. 그리고 단 한 번의 방문으로 소울사이클의 진가를 파악했다. 오감을 자극하는 체험, 카리스마 넘치는 강사, 클라이언트 커뮤니티의 열정.

 

몇 년 후 그는 소울사이클에 합류했다. 현재 이 회사는 74개의 스튜디오를 운영한다.

 

소울사이클은 스스로를 피트니스회사라고 생각하지 않는다.

광범위한체험경제의 주역 중 하나라고 바라보고 있다. 이점이 강사의 채용과 훈련에 있어 다른 방식으로 접근하는 이유다. 강사들이 회원들의 신체뿐 아니라 삶 자체에도 영향을 미치고 영감을 줄 수 있도록 만드는 것이 이들의 목적이다. 소울사이클은 한 달치 회비를 걷는 것이 아니라 수업당 30~35달러를 받는다.

또 회원들은 사용할 실내자전거를 미리 예약해야 한다. 회당 결제하는 방식이 수강생들에게 다른 강도의 에너지를 발산시키고 수업에 몰두하게 한다는 이론을 참고했다. 새로운 스튜디오의 위치를 정할 때는 미래 고객의 라이프스타일 이해를 위해 1년간의 리서치가 진행된다. 락커에 설치한 아이폰 충전기 같은 편의시설은 스튜디오의 디자인을 개선시켰다. 소울사이클의 핵심은 우정과 커뮤니티이기 때문에 브랜드도 오래 지속될 거라고 웰런은 말한다.

 

 

FEATURES

 

조직관리

(MANAGING ORGANIZATIONS)

회의 중독에서 벗어나라

레슬리 A. 펄로, 콘스턴스 누넌 해들리, 유니스 은

p. 68

 

160_6

 

“회의가 꼭 발목을 잡는 덫이 되라는 법은 없다. 변화의 유도체가 될 수도 있다.”

 

많은 간부들이 회의에 큰 부담을 느끼는 것도 무리가 아니다. 1960년대에는 한 주의 회의 시간이 10시간 이하였지만 요즘 간부들은 매주 평균 23시간을 회의에 쏟아야 한다. 더구나 회의는 시간 관리가 엉망이거나 운영이 허술하거나 양쪽 모두인 경우가 많다.

 

우리는 고통스러운 회의에 대해 자주 우스갯소리를 주고받지만 필자들에 따르면 그 고통은 팀과 조직에 실제로 큰 피해를 준다. 회의에 낭비된 시간은 창의력과 효율성을 위해 반드시 필요한 개인 업무 시간을 고스란히 잡아먹는다. 토막 난 일과로 업무에 맥이 끊기면 깊은 사고가 어려워지므로 직원들은 조용하게 집중할 시간을 찾기 위해 일찍 출근하거나 늦게까지 남아 있거나 주말에 사무실에 나와야 한다. 제 기능을 못하는 회의 행동은 낮은 수준의 시장점유율, 혁신, 고용안정성과도 관계가 있다.

 

 

필자들은 이 문제의 진정한 개선을 위해서는 개별적인 해결책이 아니라 조직적인 변화가 필요하다는 사실을 발견했다.

이 글에서 그들은 다섯 단계의 해결 방안과 사전 진단 방법을 소개한다.

 

 

팀 리딩

(LEADING TEAMS)

브뤼셀, 보스턴, 베이징에서 보스가 되는 법

에린 메이어

p. 78

 

160_7

 

글로벌 팀의 구성원들 간에 생기는 오해들은 관리자들이 종종 권위에 대한 태도와 의사결정에 대한 태도를 하나로 보기 때문에 발생한다. 하지만 글로벌 기업들을 폭넓게 연구하고 컨설팅한 경험이 있는 저자는 이 두 가지가 리더십 문화의 서로 다른 차원이라고 말한다.

 

권위에 대한 태도는 강한 위계주의부터 강한 평등주의까지 다양하다. 의사결정에 대한 접근법도 톱다운 방식부터 합의주의까지 다양하다.

저자는 이 두 가지 차원을 모두 살펴본 후, 이 두 가지 척도에서 각 국가들이 어디쯤 위치하는지를 가지고 분류했다. 예를 들어 일본인들이 권위를 바라보는 관점은 위계적이다. 그들은 보스의 의견을 존중하고, 주도적으로 행동하기보다 지시를 따르는 데 익숙하다. 하지만 일본인들은 의사결정에 있어서는 행동을 취하기 전에 서로 합의에 도달해야 하는 합의주의를 따른다.

 

저자는 합의주의적이면서 평등주의적인 경우, 합의주의적이면서 위계적인 경우, 톱다운 방식을 따르면서 위계적인 경우, 톱다운 방식을 따르면서 평등주의적인 경우의 네 가지 문화 유형을 살펴보고, 그 각각의 환경에서 리더십에 대해 가지는 기대를 설명한다. 이 부분에 더욱 주의를 기울일 때 우리는 더 성공적인 이문화 간 교류를 할 수 있게 될 것이다.

 

 

급여

(COMPENSATION)

CEO 연봉을 해부하다

로버트 C. 포즌, S.P. 코타리

p. 88

 

160_8

 

매년 상장기업 대다수가 최고경영진의 연봉 패키지에 관한 보고서를 발간한다. 이 보고서는 보상위원회가 연봉 액수를 결정하게 된 경위를 담고 있다. 많은 경우에 대다수의 주주들이 보고서에 담긴 연봉 권고안에 찬성한다. 그런데 보상위원회는 복잡하고 모호한 방법으로 기업실적 수치를 조정해 CEO 연봉을 과도하게 후하게 책정하는 경향이 있다. 위원회는 노련한 기관투자가도 이해하기 어려운 비표준적인 기준을 적용해 수치를 조정한다.

 

이 글에서는 전 MFS 인베스트먼트 매니지먼트 회장과 회계학·금융학 교수가 보상위원회 보고서의 세부 항목을 자세히 분석해 CEO에게 유리하게 속임수를 쓰는 관행을 폭로한다. 기업들은 GAAP 수입보다 100% 이상 높게 수익을 조정했다. 또 실적 순위가 최저 사분위권에 속하는데도 불구하고 CEO에게 인센티브의 80%를 지급했다. 기업 규모나 업계 유형 측면에서 비교대상이 되기 어려운 기업들을동종기업으로 선정하기도 했다.

 

두 저자는 주주들이 보상 보고서가 제대로 작성됐는지 의심 어린 관점에서 살펴봐야 하고, 보상 보고서에 보다 명확한 설명이 제시돼야 한다고 주장한다. 보상액을 설계하고 보고하는 기준을 새로 마련하는 일 또한 무엇보다 중요하다.

 

 

전략

(STRATEGY)

최고의 혁신 수익률 내려면?

멀리사 실링

p. 96

 

160_9

 

자동차나 매트리스를 만들건, 병원이나 마트를 운영하건, 혹은 어떤 다른 사업을 운영하건 성공적인 혁신은 업계에서 무엇이 기술적 변화를 주도하는지 이해하고 미래에 소비자들이 어떤 제품과 서비스 요소를 가치 있게 여길지 예측하는 데 달려 있다. 이 글에서 저자는 이러한 지극히 중요한 통찰을 주는 것으로 입증된 자신의 시스템을 설명한다.

 

1단계는 자신이 속한 업계의 기술 진화를 돌이켜보고 진전이 발전을 크게 촉진한 3~6개의 특성을 찾아내는 것이다.

비용과 편안함, 안전성과 같은 상위개념의 요소를 말한다. 2단계로는 해당 요소의 발전 정도와 고객 평가의 상관관계를 알아보기 위해 각 요소의 효용곡선을 그려본다. 그리고 기술의 현재 상황을 곡선 위에 표시한다. 3단계에서는 어디에 혁신 노력을 집중할지 결정한다.

 

고객에게 중요한 정도, 개선의 여지, 개선의 용이성에 따라 저자의 각 특성에 대한 점수 매트릭스를 사용하면 어렵지 않게 할 수 있다. 이러한 3단계 접근방식을 따른 많은 다양한 기업들이 이미 유망한 신제품을 만들고 있다.



전략

(STRATEGY)

제품을 플랫폼으로 변신시키는 방법

안드레이 하지우, 엘리자베스 앨트먼

p. 106

 

160_10

오늘날 세계에서 가장 가치가 높은 10개 기업 중 애플, 알파벳, 아마존, 페이스북, 마이크로소프트 등 5개 기업을 보면 다면플랫폼이 기업 가치에서 많은 부분을 창출하고 있음을 알 수 있다. 다면플랫폼은 관련된 이들 간의 상호작용이나 거래를 촉진한다. 자신이 속한 산업에서 오로지 제품이나 서비스만 제공하는 기업들보다 가치가 더 큰 다면플랫폼도 많다. 일례로 에어비앤비는 이제 세계에서 가장 큰 호텔 체인인 메리엇보다 그 가치가 더 크다. 하지만 저자들은 처음부터 플랫폼 사업으로 탄생하지 않은 기업들은 자신의 제품과 서비스를 부분적이라도 다면플랫폼으로 변화시킬 수 있음을 알아차리는 경우가 매우 드물다고 말한다. 또한 이를 깨달았다 해도 전환을 이룰 수 있는 전략을 모색하느라 어둠 속을 헤매는 경우가 많다는 것이다.

 

필자들은 이 문제를 해결하기 위한 프레임워크를 소개한다. 그들은 제품과 서비스를 플랫폼으로 바꿔 놓을 수 있도록

(1) 외부업체에 문호 개방하기,

(2) 고객 연결하기,

(3) 제품 연결을 통해 고객 연결하기,

(4) 다면플랫폼에 공급하기 등 네 가지 구체적 방법을 제시하고 각각의 전략적 장점과 위험을 검증한다. 이와 같은 아이디어는 온라인뿐만 아니라 기존 형태의 비즈니스에도 적용이 가능하다.

 

 

지속가능성

(SUSTAINABILITY)

기후변화에 대처하기: 미 해군의 교훈

포레스트 라인하르트, 마이클 토펠

p. 114

 

160_11

 

이젠후회 없는 전략에만 안주해서는 안 된다.

 

 

 

미 해군은 기후변화의 최전선에서 활동하고 있다. 오대양 육대주에서 수백억 달러어치의 함정, 해군기지 등을 운용하고 있으며, 이런 자산들은 수년에 걸쳐 건설되고 수십 년에 걸쳐 운용된다. 따라서 미 해군은 10, 20, 30년 후에 자신들이 어떤 작전을 펼치게 될지, 이를 위해 어떤 자산과 인프라가 필요할지를 이해하고 있어야 한다. 미래의 세상을 위한 계획을 갖고 있어야 한다.

 

미 해군은 기후변화가 가져올 문제들을 직시하고 있다. 전 세계 기온이 올라가면 해군의 지리적인 작전범위가 넓어지고 군사적 혹은 인도적 필요에 의한 수요도 늘어날 것이다. 반면 기후변화로 인해 기지와 항구가 피해를 입을 가능성이 높아지고 작전을 수행하는 데 있어 여러 가지 어려움에 직면할 것이다.

 

이 아티클은 기후변화에 대한 미 해군의 접근법을 살펴보고 기업에 시사점을 제시한다.

 

 

글로벌비즈니스

(INTERNATIONAL BUSINESS)

트럼프 시대의 세계화

판카즈 게마와트

p. 124

 

160_12

비즈니스 리더들은 1년 전만 해도 상상하지 못했던 세상에 적응하기 위해 노력하고 있다. ‘국경 없는 세계라는 신화는 무너져 내렸다. 전통적으로 자유무역의 두 기둥 역할을 해 왔던 미국과 영국은 흔들리고 있으며 중국이 세계화의 강력한 수호자로 스스로를 포지셔닝하고 있다. 강한 반()세계화의 정서가 북미와 유럽을 휩쓸고 있다.

이런 불확실성 속에서 다국적 기업의 리더들은 세계화 전략을 취소해야 할지, 변경해야 할지, 혹은 그대로 둬야 할지 고민하고 있다. 이런 결정을 내리기에 앞서 두 가지 명심해야 할 것이 있다. 첫째, 애초에 세계는 기업인들의 생각처럼글로벌화되어 있지 않다. 둘째, 역사를 살펴보면 국가간 무역전쟁이 일어나는 시기에도 국제 무역과 투자의 양은 무시하기 어려울 정도로 유지됐다.

 

현재 상황이 혼란스럽다 해서 세계화 전략을 뒤로 물릴 필요는 없다. 다국적기업에 필요한 것은 전략의 섬세한 수정이다.

 

이 아티클은 세계화의 변화에 대해 사람들이 갖고 있는 선입견 중 무엇이 옳고 무엇이 그른지를 살펴본다. 또 이 복잡한 세상의 어디에서, 어떻게 경쟁해야 하는지에 대한 가이드라인을 제시한다.

 

 

HBR 인터뷰

(the hbr interview)

“과거를 보호하려고 애쓰지 마세요

IBM CEO 지니 로메티

인터뷰: 아디 이그네이셔스

p. 138

 

160_13

 

지니 로메티는 IBM 36년차 직원으로서 현재 회장, 최고경영자 겸 이사회 의장을 맡고 있다. 로메티 회장은 클라우드 기반의 솔루션 비즈니스로 IBM을 전면 재편하는 장기 혁신안을 실행하는 중이며, 미래 가치가 높은 분야에 새롭게 진출하면서 가치가 낮은 사업을 매각하고 있다. 클라우드, 데이터, 보안을 중심으로 한 IBM의 신규 사업은 매출이 약 340억 달러에 달하고, 연간 13% 이상의 성장률을 기록하며 전사적으로 42%의 비중을 차지하고 있다.

 

 

 

로메티 회장은 인터뷰를 통해의사결정 솔루션의 시장 규모는 약 2조 달러라고 전하며, “방화벽 너머에 잠자고 있는 80%의 데이터를 고객들이 적극적으로 의사결정에 활용할 수 있도록 끌어내는 것이 IBM의 목표라고 밝혔다. 또한 20분기 연속 감소한 매출 관련 생각, 전사적 변화에 따라 필요해진 새로운 인재 유형, 여성 임원으로 경험했던 어려움 등에 관한 진솔한 이야기를 들어본다.

 

 

MANAGING YOURSELF

 

격려의 과학

대니얼 맥긴

p. 147

 

160_14

 

열정적으로 격려하는 능력은 비즈니스 리더라면 누구나 갖춰야 할 필수조건이다. 하지만 어떻게 전달해야 하는지 공식적으로 교육을 받는 관리자는 거의 없다. 대부분 자신이 존경하는 상사나 코치, 또는 가상의 인물을 따라하면서 배운다.

 

하지만, 사람들에게 더 나은 성과를 내도록 동기를 부여하는 과학적 접근법이 있다. 동기부여 언어 이론에 따르면 대부분의 성공 공식에는 다음 세 가지 요소가 포함된다. 명확한 업무를 지시하는 방향 제시, 직원에게 관심을 보이는 공감 표현, 그리고 업무가 왜 중요한지를 설명하는 의미 부여 언어가 그것이다.

 

모든 증거들은, 일단 지도자들이 이 세가지 요소를 이해하면 그것들을 더 능숙하게 사용하는 법을 배울 수 있다고 알려준다.

 

 

 

 

  • 아티클 다운로드
    (PDF)
    5,000원

    담기바로구매

  • 2017년 7-8월(합본호)
    17,000원
    15,300원

    구매하기

  • 디지털서비스
    1년 150,000원

    디지털서비스란

    신청하기

전략 다른 아티클

무료 열람 가능 아티클 수 0/1 회원가입 | 서비스상품안내