2017
9-10월(합본호)

중동의 e커머스 강자 수크닷컴 CEO
로날도 모차와 (Ronaldo Mouchawar)

HOW I DID IT

중동의 e커머스 강자 수크닷컴SOUQ.COM CEO

현금으로 결제하는 지역에서 신뢰 쌓기

로날도 모차와Ronaldo Mouchawar

 

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2005년 수크닷컴을 설립할 당시 중동은 e커머스 스타트업에 적합한 지역은 아니었다. 물론 중동은 엄청난 잠재력을 지닌 시장이긴 했다. 전체 35000만 명 이상의 인구 중 절반이 25세 미만이었다. 하지만 이집트를 제외한 중동지역은 많이 분열되어 있었고, 대부분의 나라들은 상대적으로 인구가 적었다. 각국의 법률과 관습, 물류시스템 그리고 결제인프라는 천차만별이었다. PC와 고속인터넷 보급률도 낮았다.

 

그러나 사업 시작 후 수크닷컴은 중동에서 규모가 가장 큰 e커머스 업체가 되었고 가장 빠르게 성장하는 사업 중 하나로 자리 잡았다. 현재 7개국에서 13500만 명의 고객을 갖고 있다. 직원 5명으로 시작했지만 지금은 소프트웨어 엔지니어와 디지털 마케터, 콜센터 직원과 배송사원을 포함해 3000명으로 증가했다. 무엇보다 수크닷컴의 직접적인 성공 너머에는 타인을 위해 만들었던 기회들이 있었다. 우리 웹사이트를 이용하는 많은 판매자들은 초창기엔 일주일간 상품을 10개 정도 팔다가 지금은 매년 수백만 개를 팔아 수백만 달러를 버는 규모로 성장했다. 올해 3월 아마존이 이 지역에 직접 진출하지 않고 수크닷컴을 인수하기로 결정한 사실은 놀랍지도 않다. 우리가 쌓아 올린 시장기반, 그리고 우리의 통합결제시스템과 배송시스템을 고려할 때 수크닷컴과 아마존이 각자 사업을 펼치기보다 함께 전자상거래 비즈니스를 확장시키는 것이 훨씬 수월할 것이다.

그렇다면 어떻게 해서 우리가 여기까지 오게 되었을까?

 

상거래를 위한 브랜딩

이야기는 2000년으로 거슬러 올라간다. 그때 나는 중동에서 가장 먼저 웹 포털로 성공한 마크툽Maktoob에 입사했다. 1990년대 중반 미국 보스턴의 노스이스턴대에서 엔지니어링을 전공한 후 몇몇 디지털 스타트업에서 경험을 쌓아놓은 상황이었다. 마크툽은 사용자들이 영어에 능숙하지 않아도 쉽게 사용할 수 있는 유일한 포털 사이트였기 때문에 어마어마한 가능성을 지니고 있었다. 다수의 아랍인들은 영어를 잘 사용하지 못했기 때문에 사업 확장도 가능한 상황이었다.

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당시 야후와 주요 포털 사이트는 미국에서 전자상거래 사업에 진출해 성공을 거두고 있던 참이었다. 우리는 이 비즈니스 모델이 중동에서도 가능할 것으로 확신했기 때문에, 일종의 전자상거래 비즈니스를 하기 위해 마크툽의 유명세에 편승할 방법을 모색했다. 마크툽은 개개인을 상호 연결시켜주는 데 이상적이긴 했지만 몇몇 프로젝트를 진행해 본 결과 전자상거래만을 위한 별도의 웹사이트를 구축해야 한다고 결론 지었다. 사람들은 보통 남들과 소통하거나 정보를 얻기 원해 마크툽을 이용했지, 물건을 사기 위해 이용하는 경우는 드물었다. 마크툽에서 물건을 사는 사람들이 소수 있긴 했는데 그들은 뭔가를 사겠다는 목적을 분명히 갖고 들어오는 경우였다. 그래서 우리는 전자상거래 웹사이트가 고유한 브랜드와 정체성을 가져야 한다는 결론을 내렸다.

 

2006년 나는 수크닷컴 도메인 이름을 샀다.(수크souq는 아랍어로시장을 뜻한다. 내 고향인 시리아 알레포는 수크로 유명하다.) 그리고 우리는 아랍에미리트공화국 두바이에 사무실을 열었다. 아랍에미리트공화국에는 IT에 친숙한 젊은 소비자들이 늘어나고 있었고, 운송 인프라도 잘 구축되어 있어서 상대적으로 물류와 관련한 어려움은 적었다.

 

수크닷컴은 이베이처럼 경매 웹사이트로 시작했다. 그런 다음 자동차 판매와 부동산 광고 영역으로 다각화를 시작했다. 이 웹사이트는 바로 성공을 거두기 시작했고 곧 사우디아라비아로 서비스를 확대했다. 사업은 급격히 성장했고 2009년 말에는 마크툽으로부터 독립하여 경매만으로 한 달에 300만 디르함dirham( 100만 달러)의 거래를 기록했다. 그러나 성장에 대한 한계가 순식간에 드러났다. 우선, 중동은 스마트폰 증가 보급률이 높아졌는데 이는 랩톱보다 모바일기기를 통해 접속하는 사람이 더 많다는 것을 의미했다. 우리는 수크를 단지 웹사이트가 아닌 앱 비즈니스로 만들어야 했다. 지금은 모빌리티의 중요성이 명확하지만, 2010년 당시에는 모바일 쇼핑은 여전히 새로운 개념이었다. 심지어 데스크톱, 랩톱을 쓰며 자란 선진국의 소비자들에게도 이는 마찬가지였다. 우리는 2012년에 첫 앱을 런칭했다. 지금은 70% 이상의 방문과 거래가 스마트폰을 통해 이뤄지고 있다.

 

그러나 미국에서 아마존이 성장한 사례가 보여주듯 정말로 큰 비즈니스 기회는 개인 구매자와 개인 판매자를 끌어모으기보다는 소비자와 소매업자들을 연결시켜 주는 곳에서 포착할 수 있었다. 즉 우리의 미래는 B2C에 있었다.

 

B2C로의 전환

위삼 다우드Wisam Daoud가 이베이를 거쳐 우리 회사 CTO로 입사한 2010, B2C 사업으로 완전히 전환했다. 경매와 상품광고가 사업의 약 80%를 차지했지만(나머지 20%는 정찰제 판매가 차지) 더 이상 이 두 방식은 운영하지 않을 거라고 공표했다. 무엇보다 가장 어려운 일은 소매업자들과 고객들을 새로운 시스템으로 옮기는 것이었다. 과거에는 웹사이트에 자신들 마음대로 상품을 등록하는 게 가능했지만, 이제는 50만 개 이상의 물품 분류 체계를 따르도록 해야 했다.

 

2010 5월에 이집트에서 서비스를 개시했고 다른 국가에도 빠르게 확대해 갔다. 위험과 노력은 결실로 나타났다. 경매 사이트를 폐쇄하자 거의 하루 아침에 거래량 대부분을 잃었지만, 6개월 만에 이 손실을 만회했다. 그리고 매출은 매 분기 두 배씩 증가하기 시작했다.

 

물론 변화에 따르는 어려움이 없지는 않았다. 과거 경매서비스에 개인고객을 끌어들이는 일은 어렵지 않았지만 소매업자들을 끌어들이는 일은 쉽지 않았다. 전자상거래상에서 가장 큰 이득을 보는 소규모 사업체를 찾아 곳곳을 누볐다. 그리고 그들에게 고객과의 접촉 기회를 제공하는 것만으로는 부족하다는 것을 곧 깨달았다. 결제 및 배송 서비스 지원도 필요했다. 이런 난관을 성공적으로 극복한 것이 수크닷컴 이야기의 핵심이다.

 

아랍에미리트공화국에 새로 개편한 전자상거래 사이트를 런칭하던 중 수크를 이용하는 한 소매업자로부터 전화를 받았다. “당신이 이번 프로젝트에 얼마나 진지한지 알고 싶습니다.” 그가 말했다. 변화를 일으키기 위해 팀원들과 사무실에 거주하며 밤낮없이 일했던 나에게 그 말은 너무나도 이상하게 들렸다. 그래서 그를 사무실로 초대했다.

 

“저는 석유 엔지니어였습니다.” 그가 이야기했다. “예전엔 매달 1만 달러 이상을 벌었지요. 그런데 약 1년 전부터 시계를 수입해서 수크닷컴에서 판매하기 시작했고, 그 결과가 너무나 성공적이라서 제 본업을 그만뒀습니다. 그래서 저는 여러분이 이번 개편작업에 몰두해서 결국 잘 운영되게 할지 알고 싶습니다.”

 

그의 말이 시사하는 바가 무엇인지 크게 공감했고, 난 그날 밤 잠을 이룰 수가 없었다. 물론 다른 사업을 가능케 하는 것이 시장의 기능이고, 이 엔지니어는 우리 사이트를 통해 독립 사업을 하게 된 수많은 사람들 중 한 명에 불과했다. 하지만 나의 사업 결정이 다른 어떤 사람에게 미치는 영향을 이토록 직접적으로 접하게 된다면 겸허해질 수밖에 없다.

 

 

결제를 가능하게 하기

아랍에미리트공화국에서는 결제가 큰 장애물이 아니었다. 신용카드 활용 범위가 넓을 뿐만 아니라 온라인 사용도 가능했다. 따라서 우리는 지불수단으로 온라인결제가 가능하게 하기만 하면 됐다. 그런데 지역 내 다른 나라들로 사업을 확장하려면 다른 결제수단이 필요했다. 예를 들어 물건을 받을 때 현금을 내는 방식이다. 현재 우리 사업영역이 가장 넓은 곳 중 하나인 사우디아라비아에서는 그 당시 신용카드의 온라인 사용이 대중화되어 있지 않았었다. 신용카드를 사용한다는 것은 이자를 내고 빚을 지는 것인데, 이는 과거에는 이자를 받거나 지불하는 행위를 금지하는 이슬람 샤리아 율법에 저촉되는 일이었다. 현재는 그렇지는 않다. 그래도 고객들은 여전히 현금지불 방식을 선호한다. 시장 잠재력이 큰 이집트의 경우 소수의 사람들만이 카드 발급을 위한 예치금 조건을 맞출 수 있다. 만약 우리가 신용카드 결제만 고집한다면 우리는 잠재고객의 극소수만 포용하는 회사로 우리 스스로를 제한하게 된다. 그 사이 다른 어떤 회사는 이 문제의 해결책을 찾고 성장을 꾀할 것이다.

 

은행계좌를 연동시키는 것은 소프트웨어 설계에서 큰 난제였다. 서로 다른 IT기반 시설을 사용하는 은행들의 시스템과 인터페이스를 맞추는 동시에 사용자에게는 동일한 경험을 제공해야했다. 그래서 우리는 결제시스템 개발을 사내 프로젝트가 아닌 별개의 벤처 스타트업으로 분리해 진행했다. 젊은 사업가들의 창의성과 에너지를 이용해야 더 나은 결제시스템을 더 빠르게 얻게 될 거라 생각했다. 야심차고 첨단기술에 정통한 사람들이 이미 중동에 큰 커뮤니티를 이루고 있거나 중동으로 돌아오고 있었고, 우리는 이러한 인재들과 그들의 열정을 모아줄 구심점이 될 수 있다고 생각했다. 결국 결제사업을 독립회사로 분리했으며 수크닷컴 팀의 주요 멤버인 오마 소도디Omar Soudodi가 수장을 맡았다. 이들은 페이포트Pay Fort라는 이름으로 시작해 이후 중동의 선두 온라인결제 업체가 되었으며, 현재 이들 사업에서 수크닷컴이 차지하는 양은 50% 미만이다.

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이는 어떻게 현금 결제를 관리해야 하는지에 대한 문제도 안겨줬다. 초기에는 물건 배송 전에 고객들이 대금을 지불하도록 했지만 상당한 저항에 부딪쳤다. 전자상거래는 이 지역에서 여전이 새로운 개념이고 사람들은 작은 스크린을 통해서만 본 물건에 선뜻 돈을 지불하기를 주저했다. 물론 차선책은 물건을 받을 때 현금을 내게 하는 후불제 방식이었지만 이 또한 판매자에게 부담이었다. 판매자는 상품 배송비뿐만 아니라 고객의 부재로 반품될 때 발생하는 배송비까지 부담해야 했기 때문이다. 게다가 배송과 결제 추적이 힘들다는 점도 판매자들에게는 고민거리가 아닐 수 없었다. 어떠한 경우건, 현금 처리는 시간이 걸리고 이로 인해 판매자들의 은행계좌로 수주일 동안 지급이 되지 않을 가능성이 커지며, 이는 운전자금의 흐름 둔화로 이어지게 된다. 빠르게 움직이는 소비재 분야에서는 심각한 이슈이다.

 

엔지니어링과 소프트웨어의 힘으로 이 문제를 해결했다. 우리는 판매자들과 배송기사들을 위해 다양한 기능을 담은 디지털 프로그램을 개발했다. 우선, 수크닷컴에서 현금으로 물건을 사는 고객의 상품 선택범위는 과거 구매이력에 근거한다. 즉 같은 판매자로부터 산 것이 아니라 해도 과거에 현금구매 이력이 많을수록 더 비싼 물품의 현금 구매가 가능하다. 상품을 배달하는 배송기사는 현금을 받고 즉시 휴대전화에 기록을 남긴다. 배송기사가 상품분류센터에 돌아와서 고객으로 받은 현금을 예치하면 해당 판매자의 계좌에 판매대금이 입금된다.

 

배송 관리하기

선진국에서 당연시되는 기본적인 물류시스템도 아랍지역에서는 여전히 진화 중이다. 일례로, 중동의 많은 국가들에는 우편번호가 없다.(이집트는 예외다. 영국으로부터 상대적으로 선진적인 우편시스템을 이어받았다.) 배송기사가 익숙하지 않은 주소를 찾는다는 것은 여간 어려운 일이 아니다. 물론 해결책은 있다. 정해진 수령장소로 배송하면 되겠지만 매번 구매할 때마다 물건을 수령하기 위해 들러야 한다면 소비자들이 온라인쇼핑에 몰려들지 않을 거라고 우린 생각했다. 또한 후불 결제가 가능하도록 물류 전반에 대한 감독도 필요했다. 3자 배송기사들은 결제를 처리하고 마감하는 데까지 너무 오래 걸렸다.

 

아랍에미리트공화국의 몇몇 도시에서 우리는 직접 배송하기로 했다. 운전사를 고용했고 배송을 더 신속하고 정확하게 할 수 있는 방법에 대해 생각했다. 다시 한번 모바일 앱이 우리를 구했다. 이 당시 휴대전화에 지도 소프트웨어와 GPS 기능이 들어가기 시작했다. 고객들이 휴대전화로 수크닷컴에서 물품을 구매하기 때문에, 우리는 역으로 휴대전화를 통해 그들의 위치를 찾을 수 있었다. 이를 통해 길 찾기 문제가 해소됐다. 또 물건이 도착하는 시간을 구매자에게 미리 알려줘서 물품 수령과 결제에 지장이 없도록 하기도 했다.

 

우리는 이렇게 테크놀로지를 이용하는 배송서비스가 어떤 배송 파트너사가 제공할 수 있는 서비스보다 훨씬 빠를 거라는 점을 알아챘다. 사실 이것은 기회였다. 우리가 제3자에게 배달서비스를 제공할 수도 있기 때문이다. 그래서 우리는 결국 다시 한번 큐익스프레스Q Express라는 별도의 사업을 런칭했다. 이 회사는 현재 우리 고객 80%의 배송을 담당한다. 우리는 공급자들로부터 직접 물품을 인수할 수 있는 창고를 보유하고 있으며, 판매자들로부터 제품을 수거한 후 집중 분류센터로 보내 그곳에서 고객에게 배송되도록 한다.

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사실상 이 시스템의 모든 부분은 현재 모바일 앱을 통해 가능하다. 이는 항상 진화하고 또 개선되고 있음을 의미한다. 예를 들어 우리는 현재 배달 플랫폼 앱인 윙wing에 투자하고 있다. 윙을 이용하면, 개인 운전사나 소기업들이 우리 판매자나 수크닷컴의 배송업무를 맡을 수 있다. 배송인력이 추가로 필요할 경우 우린 이 앱을 이용해 운전사들을 찾을 수 있고, 반대로 우리 쪽 일이 없을 땐 기사들이 다른 일거리를 찾는 것도 가능하다. 이는 카셰어링 앱처럼 혁신을 가져올 수 있는 비즈니스 모델이다. 큐 익스프레스나 일반 물류회사들과는 달리, 자산을 소유하지도 않고 직접 관리하지도 않기 때문이다.

 

우리의 배송서비스는 심지어 나라가 혼란스러울 때에도 놀랍도록 탄력적으로 운영됐다. 예를 들면, 2011년 이집트혁명 당시 인터넷과 모바일 네트워크가 되는 한 직원들은 원격으로 업무를 처리할 수 있었으며, 배송직원은 전화를 통해 시위가 벌어지는 곳의 정보를 계속 접하고 문제발생 지역을 피해갈 수 있었다. 그래서 우리는 소요사태 대부분의 기간에도 사업을 운영할 수 있었으며 통행금지시간 이전에 배송이 가능했다. 인터넷이 불통이었던 기간은 단 이틀이었고 운영이 중단된 기간은 단 일주일뿐이었다.

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석유산업 이후 내다보기

이런 이야기를 들으면 성공할 수밖에 없는 사업이었던 것처럼 여길 수도 있다. 하지만 사업을 시작할 때는 성공을 확신할 수 없었다. 우선 자금을 마련하는 것도 쉽지 않았다. 지역 벤처투자자들은 기술을 이해하지 못했으며 대부분의 자본은 사회기반시설, 건설 및 석유 분야에 투자됐다. 두바이에서 쇼핑몰이나 오피스 건물 관련 투자자는 쉽게 찾을 수 있겠지만, 인터넷회사 투자자를 찾기란 어려웠다.

 

그래서 나는 중동 밖에서 투자자를 찾아야 했다. 우리의 첫 번째 후원자는 뉴욕의 벤처캐피털 펀드회사인 타이거글로벌Tiger Global과 남아프리카공화국의 미디어그룹인 네스퍼스Naspers였다. 타이거글로벌은 신흥시장에서 인터넷을 활용한 사업에 투자기회를 찾고 있었다. 우리는 전문투자가의 조언이 필요했다. 좋은 궁합이었다.

 

지난 2년간은 상황이 달라졌다. 중동에도 창업생태계가 발달하기 시작했고 이 지역 사람들도 IT 비즈니스에 대한 지식이 늘어났다. 그 이유 중 하나는 석유의 종말에 대한 인식이었다. 석유가 영원하지 않을 것이며 석유로 벌어들인 돈은 미래성장 가능성이 있는 산업에 쓰여져야 한다는 공감대가 생겼다. 예를 들어 사우디아라비아는 디지털산업에 투자하고 있다. 석유를 판 돈으로 경제의 역량을 키워야 한다는 생각이 커지고 있다. 중동은 25세 이하가 전체 인구의 50%를 차지하고 있으니만큼, 의미 있고 지속적인 일자리를 창출해야 한다는 필요성이 커지고 있다.

 

아마존의 수크닷컴 인수는 이런 점에서 중요한 한 걸음이다. 아마존은 고객과 기술, 혁신에 초점을 맞춘다는 수크닷컴의 가치를 공유한다. 또 아마존은 지갑도 두툼하고 이 방면의 전문성도 뛰어나다. 중동은 여전히 전자상거래의 잠재성이 엄청난 시장이다. 현재 우리는 일부 지역에서만 사업을 하고 있기 때문에 앞으로 함께 할 일들이 많이 남아있다. 기존 시장 역시 마찬가지다. 전체 소매 판매에서 전자상거래가 차지하는 비중이 미국은 8%, 유럽은 12%, 중국은 15%인 데 비해 우리가 활동하고 있는 중동 국가들에서는 2%도 안 되는 수준이다. 중동의 기술 창업가들에겐 신나는 시대가 열렸다. 아마존과 같은 회사들의 투자도 늘어날 것이고, 이는 더 많은 기회와 일자리를 가져다 줄 것이다.

 

번역: HBR포럼코리아 / 에디팅: 조진서

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