2018
1-2월(합본호)

포용적 성장: 빈곤과 불평등을 해결하며 수익도 창출하는 전략
에두아르도 투겐타트(Eduardo Tugendhat),조지 세라핌(George Serafeim),로버트 S. 캐플란(Robert S. Kaplan)

FEATURE

포용적 성장: 빈곤과 불평등을 해결하며 수익도 창출하는 전략

로버트 S. 캐플런, 조지 세라핌, 에두아르도 투겐타트

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In Brief

문제점

개발도상국에서 성장은 삶의 수준을 높였다. 그러나 극단적인 빈곤에 처한 채 공식적인 경제에서 소외된 사람들의 숫자는 10억 명이 넘는다. 기업의 전통적인 사회적 책임 프로그램들은 이런 상황을 완화하는 데 거의 기여하지 못했고, 혁신적인 변화를 가져온 경우도 드물었다.

 

원인

기업들이 추진한 프로젝트들의 포부가 너무 작았다. 지역적인 문제를 해결하려고 노력하는 대신 기업들과 다른 주체들은 자신이 참여하는 지역 생태계를 재창조해야 한다.

 

해결방법

생태계를 재창조하려면 다양한 부문을 아우르는 체계적인 기회를 모색하고, 보완적인 파트너들을 동원해야 한다. 기업 자금조달은 빈곤을 줄이려는 미션을 가진 민간기관과 공적기관에서 스타트업 자금을 조달해 보완할 수 있다. 

 

글로벌 기업들과 시장 중심 자본주의는 제2차 세계대전 이후 엄청난 성장을 창출하면서 전반적인 빈곤율을 상당한 수준으로 낮췄다.

 

하지만 그 성장의 혜택이 모든 사람에게 돌아간 것은 아니었다. 선진국에서는 전체 인구 중 아주 소수만이 최근 발생한 이익의 대부분을 차지했고, 시골과 특히 도시 지역사회의 근로계층에 속한 많은 사람들은 오히려 사회 경제적 지위의 하락을 경험했다.

 

개발도상국의 상황은 훨씬 열악하다. 성장 덕분에 아프리카, 아시아, 남미 지역의 삶의 질이 높아지긴 했지만, 수십억이 넘는 인구가 극단적인 빈곤에 처하거나 공식적인 경제의 바깥으로 밀려났다. 이는 시골에 거주하는 인구가 많은 국가일수록 더욱 그렇다. 이들 국가에서 소규모 자작농small holders들은 인근 식품회사의 공급사슬에서 소외된다. 현대적인 농업 관행에 대한 지식이나 필요한 기술적 조언에 접근할 수 있는 수단이나 자금이 부족하기 때문이다. 아울러 개발도상국은 큰 폭의 기술 격차로 고통을 겪고 있다. 실업 상태에 있는 젊은이들은 엄청나게 많지만 숙련된 현지 근로자가 부족해 기업에서는 계획대로 사업을 확장하는 데 어려움을 겪고 있다.

 

공정하게 말하자면, 기업들은 자사의 전통적인 CSR 프로그램을 지속가능성과 가치 공유 전략 측면에서 발전시키기 위해 노력해 왔다. 이를 통해 어려움에 처한 저소득 지역사회의 삶의 질을 개선하고, 경제적 이익도 함께 창출하려고 했다. 하지만 이들 프로그램이 미치는 영향은 제한적이었고, 혁신적인 변화를 가져오는 경우는 드물었다. 일례로 코트디부아르와 가나에서 널리 알려진 코코아행동CocoaAction연합의 경우 코코아를 재배하는 가구들 중 약 20%의 생계를 개선한다는 목표를 수립했다. 하지만 실제로 이로 인해 많은 가구가 빈곤에서 탈출했다는 증거는 아직 나타나지 않고 있다. 농업 기술을 제공하는 기업인 신젠타Syngenta착한 성장 계획Good Growth Plan은 인도네시아와 니카라과에서 소규모 농가의 생산성을 두 배로 끌어올렸다. 하지만 두 국가의 빈곤한 농부들 중에서 혜택을 받은 사람들은 아주 적은 비율에 지나지 않는다. 그리고 기업의 전체 매출에 미친 효과도 눈에 띄지 않는다.(‘신젠타: 원대한 목표를 달성하려면 야심찬 프로젝트가 필요하다참조)

 

 

신젠타: 원대한 목표를 달성하려면 야심찬 프로젝트가 필요하다.

 

130억 달러 규모의 스위스 종자 및 곡물 보호 기업인 신젠타는 2000년에좋은 성장 계획을 출범시켰다. 이 계획에 따라 신젠타는 다음 몇 가지 약속을 2020년까지 지키기로 선언했다.

 

•물이나 토지, 기타 다른 투입물을 더 이상 사용하지 않으면서 전 세계 주요 작물의 생산성을 20% 늘린다.

2000만 소규모 자작농들의 생산성을 50% 높인다.

•대부분 개발도상국에서 근무하는 2000만 농장 근로자들이 노동 안전교육을 이수하도록 한다.

•공급사슬을 통해 공정한 노동 환경을 조성한다.

 

초기에 추진한 사업으로는 농업협동조합을 통해 조직된 16000명의 소규모 커피콩 경작자들에게 초점을 맞춘 프리졸니카FrijolNica(니카라과의 커피콩) 프로그램이 있었다. 10년 후 이들의 생산성은 두 배로 높아졌고, 더 많은 아동이 들판에서 일하는 대신 규칙적으로 학교를 다니게 됐으며, 모든 지역사회가 더 낙관적이 됐다.

 

이 프로젝트는 분명히 성공적이었다. 하지만 16000명의 경작자들은 니카라과의 커피콩 경작자들 중 약 5%였으며, 재무상으로 그들이 얻은 추가적인 혜택도 모두 합쳐 750만 달러밖에 되지 않았다. 신젠타의 공공정책 및 지속가능성 부문 수장인 후안 곤잘레스 발레로Juan Gonzalez-Valero는 회사 제품을 통한 매출 성장을 뒷받침하면서 2020년도의 원대한 계획을 달성하려면 이 프로젝트 및 유사한 다른 프로젝트들의 규모를 훨씬 더 키워야 한다는 사실을 깨달았다. 커피콩 생태계 전반을 파악한 곤잘레스 발레로는 나머지 95%의 커피콩 경작자들 중 많은 수가 대형 커피농장과 목장에서 노동자로도 일하고 있음을 알게 됐다. 니카라과에 있는 신젠타의 가장 우수한 고객들도 포함된 그 농장들의 소유주들은 전통적으로 노동자들에게 소규모 경작지를 제공하거나 임차해서 곡물을 키우도록 했다. 하지만 가난의 늪에 빠진 많은 농부들은 일을 찾아 다른 곳으로 떠나기 시작했고, 이는 수확철에 심각한 노동력 부족을 야기했다. 또한 곤잘레스 발레로는 고야Goya같은 주요 식품회사들이 신뢰할 수 있는 좋은 품질의 커피콩 공급원을 찾고 있다는 사실도 알게 됐다. 그는 대형 커피농장에 고용된 커피콩 농부들이야말로 프리졸니카 프로그램을 확장할 수 있는 대상이라는 사실을 인식하게 됐다.

 

따라서 신젠타는 니카라과에서 새로운 시스템 전략을 실행에 옮길 예정이다. 이 프로젝트는 진보적인 대형 커피농장주들이 안정된 커피콩 공급원을 필요로 하는 주요 식품회사들과 협업을 통해 커피콩 집하시설에 투자할 것을 요구한다. 집하업체는 신젠타와 공동으로 작업하면서 소규모 경작농들에게 교육 및 다양한 조언을 제공하고, 곡물에 대한 최소량의 구매를 보장하며, 그들의 농장을 확장할 수 있도록 지원할 것이다. 이 전략은 그들에게 좀 더 다양하고 지속가능한 비즈니스 모델을 제공해 줄 것이다. 소규모 농부들이 가구당 수입을 늘릴 수 있다면, 신젠타는 곡물 보호 제품의 매출을 늘릴 수 있고, 현지 식품회사들은 신뢰할 수 있는 커피콩 공급원을 더 많이 확보할 수 있는 한편, 수확 시기에 중요한 노동력을 확보하는데도 도움이 될 것이다. 모든 현지 파트너들이 향상된 공급사슬에서 나오는 혜택을 깨닫게 될 때 포용적 성장이 이루어질 것이다. 

 

 

이런 현상은 근본적인 질문을 불러일으킨다. 기업들이 어려움에 처한 지역사회를 위해 사회경제적 가치와 풍부한 기회를 제공하라는 강력한 요구를 받고 있음을 감안할 때, 포용적 성장inclusive growth으로 이어지면서 수익성과 확장성을 모두 가진 전략, 즉 사회의 모든 이해관계자들에게 혜택을 제공하는 전략을 실행하기란 왜 그토록 어려울까?

 

우리 연구에 따르면 그 해답은 이렇다. 기업들이 시행하는 프로젝트들은 대개 목표 설정이 낮다. 단순히 지역적인 문제만 해결하려고 노력하는 게 아니라, 기업과 다른 주체들은 가난한 농부들과 실업 상태인 도시 젊은이들을 주류 경제에 진입시킬 수 있도록 자신들이 참여하고 있는 지역 생태계에 대해 다시 생각해 볼 필요가 있다. 다음 장에서 우리는 성공적으로 수행된 포용적 성장 프로젝트 몇 건에서 얻은 경험을 바탕으로 새로운 생태계를 창조하기 위한 로드맵을 제공하고자 한다.

 

 

지역적 해결방법에서 생태계 변화까지

어째서 CSR과 지속가능성 사업계획들이 성공적으로 규모를 확장하는데 실패하는지 이해하기 위해 우리는 최고지속가능성책임자chief sustainability officer•CSO 30명을 인터뷰했다. 이들 대부분은 문제가 실행과정과 관련이 있다고 봤다. 회사에서 그 프로그램들을 핵심사업과 성공적으로 결합시키지 못했거나, 현지 지역사회에서 다수의 주체들을 참여시키는 데 어려움을 겪었거나, 회사 및 대상 인구의 성취동기를 자극하거나 혜택을 평가할 수 있는 적절한 조치가 부족했기 때문이라는 것이다.

 

하지만 이 문제를 좀 더 깊게 들여다본 후, 우리는 공유 가치 프로젝트의 실행에 주된 문제가 있는 것이 아니라는 믿음을 갖게 됐다. 주된 문제는 프로젝트가 가진 포부의 제한된 규모에 있었다. CSO들이 충분히 큰 그림을 그리고 있지 않았던 것이다.

 

공급사슬이 제대로 작동하지 않거나 인재를 확보하는데 역량 격차가 존재할 경우, 개별 기업이 새로운 물류창고를 건설하거나, 지역 본부를 설립하거나, 현지 유통업체를 선정하거나, 학교와 교육센터를 건설하는 등의 지역 맞춤형 해결책을 내는 방법만으로는 해결할 수 없다. 지속가능하면서 확장성 있는 해결책이 되려면, 기업이 새로운 생태계를 창조해 경제적으로나 사회적으로 비효율적인 공급사슬이 더 많은 사람들을 공식적인 경제로 끌어들일 수 있는 수익성 높은 공급사슬로 대체되도록 도와야 한다. 어떻게 하면 이런 목표를 달성할 수 있을지 배우기 위해 우리는 지난 15년 동안 25개의 국가에서 30여 개의 프로젝트 실행을 도왔던 몇몇 기업의 경험을 탐색했다. 이 기업들은 지금은 글로벌 컨설팅회사인 팔라디움Palladium의 일부가 됐다.(완전한 정보 공개를 위해 우리 세 사람이 팔라디움에 고용되거나 자문을 제공했던 적이 있음을 밝힌다.) 포용적이고, 지속 가능하며 수익을 창출하는 생태계를 만들 수 있는 전략을 설계하기 위해 우리가 발견한 세 가지 원칙은 다음과 같다. 기업들은 다()부문을 대상으로 하는 체계적인 기회들을 탐색해야 한다. 아울러 그들을 보완해줄 파트너를 동원해야 한다. 그리고 시드seed단계와 규모 확장 단계를 위한 자금을 확보해야 한다.

 

우리는 이제 이 글에서 이 원칙들을 자세히 설명한 후, 우리가 편의상촉매기관이라고 부를 새로운 주체가 어떻게 새로운 생태계를 개발하는 일을 도울 수 있으며, 파일럿 프로젝트와 확장된 프로젝트를 이끌고 나가다가 이를 계속 유지할 수 있는 시장 내부의 플레이어에게 바통을 넘겨줄 수 있는지 보여주고자 한다. 그리고 마지막으로 잠재적인 네 번째 원칙을 논의하면서 이 글을 마치고자 한다. 그 원칙은 새로운 측정도구와 지배구조 시스템을 실행해 책임을 구축하고, 진전 상황을 확인하고, 새로운 생태계를 만드는데 참여하는 핵심 플레이어들이 한 방향을 향하도록 만들라는 것이다.

 

이 글에서는 개발도상국에서의 경험에 초점을 맞출 것이다. 하지만 우리는 좀 더 포용적인 생태계들을 만들기 위한 이 같은 방식이 미국과 유럽의 소득이 낮은 도시나 시골 지역에서도 실행될 수 있을 것으로 생각한다.

 

다부문을 대상으로 체계적 기회를 탐색하라

사회경제적 문제에 관여할 때 기업들이 전통적으로 택하는 접근방식은 인프라 투자, 폐기물 감소, 환경 보호, 현지 교육, 건강 프로그램 등에 비교적 구체적인 투자를 하는 방식이었다. 이런 프로그램들과 투자는 대부분 그 기업의 직접 통제하에 있었다. 그 기업이 지역 환경과 사회적 성과를 개선하는 데 헌신하고 있다는 가시적인 증거를 제공하는 일이 이 프로그램 뒤에 자리잡고 있는 동기 중 많은 부분을 차지했다.

 

하지만 일반적으로 이런 프로그램들은 상대적으로 적은 사람들에게 혜택을 제공하며 지역사회의 사회경제적 상황을 근본적으로 변화시키지는 못한다. 게다가 프로그램의 재원은 기업의 현지 사업 전략 예산이 아닌 지속가능성 예산에서 나온다. 이는 종종 기업의 경영 환경이 악화될 때 이 프로그램이 가장 먼저 중단될 수 있음을 의미한다. 결국 기업의 전통적인 지속가능성 접근방식 하에서는 해당 프로그램이 수익을 창출하기보다 사회적 프로그램이나 환경 프로그램으로 자리잡고 있다는 점에서 그 효과가 제한적이다.

 

따라서 우리의 첫번째 원칙은 기업들이 새로운 생태계 내의 다른 이해관계자들에게 사회경제적 이익을 제공할 뿐 아니라 기업 스스로를 위해서도 경제적 수익을 창출할 수 있는 프로젝트를 찾아내야 한다는 것이다. 이런 프로젝트들은 다양한 이해관계자들로부터 다각적인 투자를 받을 필요가 있으며, 다른 커뮤니티나 지역으로 확장될 수 있는 잠재력을 가지고 있다. 이들의 목표는 기존 시스템을 점진적으로 발전시키는 일이 아니다. 그보다는 경제적으로 자립이 가능하고 유기적으로 성장하는 새로운 생태계를 만들기 위해 시장 기반 동인forces들을 촉발시키는 데 있다.

 

이를 실행하는 건 간단한 문제가 아니다. 특히 자신의 분야가 아닌 다른 분야의 사람들에게 동기를 부여하는 방법에 대한 지식이나 공감이 거의 없는 다양한 분야 출신의 이해관계자들 사이에 관계가 정립될 수 있을 정도로 신뢰를 형성해야 하기 때문이다. 또한 여기에는 어떤 지역사회에 부족한 자원이나 기술, 그런 격차를 잠재적으로 줄일 수 있는 중개기관, 그리고 각 플레이어들의 참여를 설득할 수 있는 점진적인 지원방법을 파악하는 일도 포함된다.

 

우간다는 이런 역동성의 전형적인 사례를 보여준다. 우간다에서는 인구의 70% 이상이 손바닥만 한 땅에서 주로 품질이 형편없는 옥수수를 경작하며 불안정한 삶을 근근이 이어가고 있다. 가축을 키우는 맨바닥에서 옥수수를 말리다 보니 농부들은 수확량의 30~40%를 버리게 된다. 그리고 그 나머지의 대부분도 최소한의 상업적 기준을 충족하지 못한다. 2010년 우간다의 가구당 연간 소득은 평균 307달러로 하루당 87센트밖에 되지 않았다. 전체 인구의 30%에 해당하는 1100만 명의 사람들이 심각한 영양실조 상태에 있으며(‘굶주리는 농부의 역설[1]), 어린이들 중 40%가 오염된 식품을 먹어서 발육 장애를 겪고 있다. 거대 지역기업 나일 브루어리Nile Breweries(사브밀러 자회사)가 있음에도 불구하고 이런 상황은 지속됐다. 이 회사는 당시 거의 모든 곡물 원료를 해외에서 수입했다.

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같은 해에 글로벌 경제개발 컨설팅회사인 카라나Carana (팔라디움에 인수된 후) 소규모 옥수수 경작자들을 지역 주류 경제로 끌어들일 수 있는 공급사슬을 만들기 위한 프로젝트에 착수했다. 이 일을 하려면 나일 브루어리와 곡물 트레이더들, 농부들을 포함해 다양한 이해 관계자들이 프로젝트에 깊게 관여해야 했다. 이 프로젝트에는 바람직한 농업 사례와 적절한 수확 후처리 기술을 소개하기 위한 옥수수 시범 경작지들을 만드는 일을 비롯해 새로운 자산과 트레이더 및 농부들의 역량에 대한 다양한 투자가 포함됐다. 나일 브루어리의 선주문/발주 계약 덕분에 농부들은 신용대출을 확보할 수 있었고, 관개 및 해충과 곰팡이 방지를 위한 솔루션을 확보하고 개량된 종자, 장비, 비료 등을 구매하는 데 자금을 공급할 자원 공급업자들을 끌어들일 수 있었다.

 

그 후 5년간 진행상황을 빨리감기 해보자. 개선된 공급사슬 덕분에 2015년까지 27000명의 농부들이 혜택을 받았다. 이 중 반 이상이 여성이었다. 곡물 수확량의 중간값median 65% 증가했으며, 미터톤[2]당 중간가격은 139달러에서 179달러로 높아졌다. 가구당 연간 수입은 688달러로 두 배 이상 뛰어올랐으며, 참여한 농부들의 매출총이익은 50% 증가했다. 농부 가족들의 식탁에는 채소와 견과류, 과일은 물론, 때로는 고기와 생선, 달걀이 오르는 등 식단의 다양성과 영양이 더 풍부해졌다. 농부들은 가뭄에 강한 종자를 구매했으며 휴대전화 지불 시스템을 통한 중간금융interim financing과 종자보험을 활용할 수 있게 됐다.

 

서플라이체인의 아랫단에서는, 선도적인 곡물 트레이더인 애그로웨이즈AgroWays가 나일 브루어리에 옥수수 그릿[3]을 판매한 양이 연간 480미터톤에서 12000미터톤으로 증가했다. 품질과 처리 분야의 개선 덕분에 가격은 더 높아졌다. 덕분에 애그로웨이즈는 새로운 저장 및 처리 시설에 대한 투자금을 회수할 수 있었다. 또 다른 기업인 마간조 곡물 제분Maganjo Grain Millers은 애그로웨이즈에서 나온 옥수수 배아maize germ를 활용해 고영양죽과 다른 제품들을 만드는 시설을 지역 내에 건설했다. 다른 기업들도 이 지역에 진출하고 있어서 농업 클러스터를 만들기 위한 지속가능한 규모mass가 형성되고 있다.

 

이와 같은 가시적인 재무성과 너머에는 삶의 질에 미치는 영향이 있다. 한 농부는 이렇게 말했다. “이제 많은 것이 달라졌습니다. 제 아이들 모두가 자기 신발을 가지고 있습니다. 우리 가족은 과거에 집에서는 볼 수도 없었던 쇠고기와 닭고기를 먹을 여유가 있는, 행복한 가족입니다. 제 아이들도 더 이상 소외됐다고 느끼지 않고 학교 생활을 즐기고 있습니다.”

 

[1]팔라디움에서 고안한 용어로 글로벌 식품 생산에 핵심적인 역할을 하고 있는 농부들이 자신과 가족을 위한 음식을 확보하는 데 어려움을 겪고 있는 현상을 의미함.

[2]1000kg

[3]굵게 간 옥수수

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보완적인 파트너들을 동원하라

우리의 두 번째 원칙은 한 기업이 혼자서 자체적으로 혁신적인 생태계를 만들기란 거의 확실하게 불가능하다는 사실을 인정하는 것이다. 기업이 사회경제적 가치 창조를 위한 협업관계와 전략의 다양한 부문에 주체들을 참여시키려면 촉매기관과 파트너가 될 필요가 있다.

 

촉매기관은 새로운 생태계가 창출해낼 사회경제적 혜택에 헌신하는 NGO가 될 수도 있고, 프로젝트 관리회사나 컨설팅회사가 될 수도 있다. 그 파트너가 제품이나 인재들을 위한 더 향상된 공급사슬처럼, 현지의 새로운 생태계들을 만들어내는 일을 도와줄 수 있는 전문성과 그 국가에 대한 깊은 지식을 보유하고 있다면 이상적일 것이다. 가장 중요한 점은 새로운 생태계의 모든 참가자들의 관점을 이해하고 존중하면서, 독립적인 플레이어로서 뛰어난 평판을 가지고 있어야 한다는 점이다.

 

종종 이런 촉매기관은 혁신 기회를 가장 먼저 발견한다. 카라나는 우간다에 있는 소규모 현지 무역회사들의 역량과 수용능력에 투자할 경우, 이들 기업들이 농업제품의 대규모 후처리 공정업체들을 소규모 자작농들과 연계시킬 수 있다는 사실을 파악했다.

 

카라나는 엘살바도르에서도 기회를 발견했다. 2010년에 엘살바도르의 청소년 중 고등학교를 마친 사람은 40%도 되지 않았다. 그리고 노동시장에 진입하기를 열망하는 사람들에게는 필요한 기술이 부족했다. 실업상태의 청년들 혹은니니스(ninis)’, 학교에 다니지도 않고 일도 하지 않는 청년들은 갱조직에 합류했고, 엘살바도르의 범죄율을 세계적인 수준으로 높이는 데 일조했다. 카라나는 지역 기업들이 현지 교육서비스업체들과 파트너십을 맺는다면, 이 젊은이들에게 엘살바도르에서 가장 빨리 성장하는 산업인 소매업, 호스피털리티, 서비스 분야에 처음으로 취업할 때 필요한 기술을 제공할 수 있을 것이라고 믿었다.

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보통 촉매기관들은 기업들보다 그런 기회를 포착하기에 유리한 위치에 있다. 기업 본사에 근무하는 임원들은 그 지역의 민관 파트너십을 형성할 수 있는 기회를 인식할 수 있는 경우가 거의 없다. 그리고 이들은 가치사슬의 혁신보다는 점진적인 단기 변화와 빠른 투자회수의 방향으로 이끄는 재무관리시스템에 의해 제한을 받는다.

 

CSO나 국가별 관리자들이 혁신적인 변화를 만들어내고 싶어하더라도 개념 검증proof of concept을 위한 근거를 제공하기에 충분한 예산은 물론, 많은 호응을 받을 가능성도 거의 없다. 그들에게는 영업 관리자의 운영 책임 및 성과 평가에 지속가능성 목표를 추가할 수 있는 권한이 없다. 그리고 단기적인 재무성과를 달성해야 하는 압력을 받고 있는 현지 관리자는 점진적으로 기분을 좋게 해주는 프로젝트 이상으로 더 지원할 수 있는 권한이나 정당성, 신뢰, 역량, 자원이 부족하다.

 

누가 기회를 포착하는지에 상관없이 한 가지 사실은 확실하다. 수익을 추구하는 기업의 참여가 없이는 어떤 프로그램도 성공하기 어렵다. 지속가능한 산업 생태계를 만들려면, 경쟁우위를 모색하는 기업들에게 신뢰를 얻어야 하며 규모를 확장할 수 있어야 한다. 정부들은 수익을 추구하는 기업들의 자원과 혁신 역량을 활용할 수 있기 때문에 현지의 사회 경제적 여건을 개선할 수 있는 민관 파트너십에 끌리게 된다.

 

시드 머니와 스케일 업 자금을 확보하라

자연스럽게 기업 파트너는 에코시스템 혁신을 위한 시드 자금 제공자로 보이게 된다. 기업은 순현재가치가 플러스인 프로젝트에 투자할 수 있는 자원이 있고, 프로젝트가 성공하면 해당 기업이 주된 수혜자가 될 것이기 때문이다.

 

하지만 특히 지속가능성 및 CSR 예산이 제한적인 만큼, 위험이 큰 투자에 자금을 조달할 기업은 거의 없다. 기업투자펀드에서는 기존의 균형을 흔들면서 회사의 본질과 거리가 먼 다양한 부문에 걸쳐 새로운 관계를 창조해야 하는 프로젝트가 아닌, 투자회수기간이 짧은 안전한 프로젝트를 선호한다. 파괴적 혁신을 이토록 어렵게 만드는 모든 조직과 문화, 인센티브 측면의 장애물들은 사회적으로 포용적인 새로운 사업 모델과 생태계를 만들기 위해 설계된 프로젝트들을 실행할 때 더 증폭된다.

 

체계적 변화를 옹호하는 사람이라면, 이미 포용적 성장 생태계를 만들겠다는 미션을 수립했고, 단기 재무성과를 창출해야 할 압력을 덜 받고 있는 조직에서 시드 자금을 찾아볼 수도 있을 것이다.

 

예를 들어, 우간다에서 카라나는 국제개발처(USAID)[4]와 접촉해 약간의 자금 지원만으로 매개 기업들이 새로운 농업 공급사슬에 투자하도록 촉진할 수 있다는 가설을 시험하는 데 필요한 보조금을 확보하는 데 성공했다. 카라나는 엘살바도르에서는 USAID의 보조금을 활용해신념을 가진 젊은이들the Youth with Commitment•YWC이라는 직업교육 프로그램을 개설했다. 카라나가 외부에서 시드 자본을 가져오자 현지 기업들은 기꺼이 공동 자금 조달에 참여했으며 프로그램의 내용에 대한 자문도 제공했다.

 

시드 자금을 활용해 출범한 파일럿 프로그램으로 가설이 검증되면, 촉매기관에서는 그 프로젝트의 규모를 신속하게 확대하기 위해 추가 자금이 필요할 수도 있다. 기존 생태계의 규모를 키우기 위한 자금 조달이 초기 자금 조달보다는 덜 위험하다고 인식되는 만큼, 촉매기관은 앵커기업anchor corporation에서 지원을 모색할 수도 있다. 하지만 좀 더 바람직한 자금 조달원은 현재 전 세계적으로 800억 달러에 달하는 자산을 관리하고 있는 임팩트 투자 펀드impact investment funds가 될 것이다. 재단이나 부유한 집안의 개인 사무실에서도 어려움에 처한 커뮤니티에서 진행되는 프로젝트에 지원할 수 있는 자금을 수천억 달러 보유하고 있다. 이들 외부 투자자들이 설정하는 임팩트 투자의 최소기대수익률hurdle rate은 대개 6~8% 수준이다. 이는 12~14%에 달하는 기업들의 통상적인 자본 비용보다 훨씬 낮다.

 

임팩트 투자를 위한 재원은 빠르게 증가하고 있다. 포드재단을 비롯한 여러 재단들은 최근 그들의 미션과 연관된 목적에 사용된 자본에 대해 시장수익률에 근접한 수익률을 얻을 수 있는 투자를 추구하고 있다. 캘로그재단W.K. Kellogg Foundation은 가족들과 어린이들을 위해 좀 더 건강한 환경을 만드는 데 기여하면서도 매력적인 재무 수익을 창출하는 프로젝트들을 지원하고 있다. 이들이 투자한 레볼루션 푸드Revolution Foods에서는 지난 10년간 학생들에게 25000만 번에 걸쳐 영양가 높은 식사를 제공해 왔다.

 

[4]대외원조를 담당하는 미국 정부기관

 

 

베인캐피털Bain Capital TPG캐피털과 같은 사모펀드 그룹은 이 분야에서 떠오르는 기회들을 인지하고 있으며, 빈곤한 커뮤니티에 새로운 물리적인 인프라와 정보 인프라를 구축하는 임팩트 투자를 위해 자금을 축적하고 있다. 사모펀드인 수마 에쿼티Summa Equity는 유엔의 17가지 지속가능한 개발 목표를 위해 일하는 기업들에 투자하기 위해 2017년 상반기 동안 5억 달러를 조성했다.(조지 세라핌은 이 펀드의 자문역을 맡고 있다.) 이들 기업 중에는 21세기에도 경쟁력을 유지할 수 있는 기술을 습득하도록 성인들을 도와주는 스웨덴 교육기술기업인 린 에듀케이션Lean Education과 각 가정에서 전기요금과 탄소발자국을 줄일 수 있도록 해주는 기술을 보유한 이게인eGain이 있다.

 

심지어 NGO들도 사회적 가치 창조를 위한 여러 인센티브가 같은 방향을 향하도록 정렬해 주는 재무상품들을 소개하며 이 분야에 진입 중이다. 비영리기관인 소셜 파이낸스Social Finance는 사회적 임팩트를 가져올 수 있는 일에 인센티브를 제공하기 위해성공을 위한 지불pay-for-success이라는 혁신적인 프로그램을 개발했다. 최근 프로젝트로는 미국 내에서 혜택 받지 못한 사람들을 대상으로 교육과 고용 분야에서 성과를 낼 경우 이자를 지급하는 채권 등이 있다.

 

새로운 생태계를 유지하고 규모를 키우기 위해 촉매기관에서는 특수 목적 기구special purpose vehicle•SPV를 도입해 자금을 지원받고, 수익을 거둬들이고, 채권과 출자지분에 대한 이자와 배당을 지급할 수도 있다. 엘살바도르에서 시행된 사례와 유사한 교육 프로그램을 위해 SPV 10년에 걸쳐 5%의 이자를 지급하는 50만 달러의 채권을 발행할 수 있다. 그 이자는 현지 기업들이 교육 프로그램 졸업생들을 채용하게 될 경우, 한 명당 예를 들어 200달러 등 정해진 금액을 SPV에 지급하도록 하는 프로그램에 재원을 조달할 수 있다. SPV의 한도와 지급 구조를 설계하려면 잠재적인 채용후보자 자원만이 아니라 교육이 가져올 생산성 개선에 대한 타당한 추정이 필요할 것이다.

 

우리는 기업이 자금의 주된 조달원이 돼야 한다고 생각하는 것은 아니지만, 기업은 반드시 파트너로 참여해야 한다. 자금 제공자들이 투자하겠다는 결정을 하려면 비중 있는 기업의 존재가 필수적이기 때문이다. 선도 기업의 참여는 위험을 낮출 뿐 아니라 최소한의 제품과 서비스가 새로운 생태계에 흘러 들어가도록 보장해 준다. 쇼핑센터를 개발할 때는 앵커상점과 입점을 계약하는 일부터 시작한다. 이와 비슷하게 외부 자금제공자들은 이 생태계의 중심을 잡아주는 선도기업을 원할 가능성이 많다.

 

생태계의 관계들을 확장하라

우리가 연구한 프로젝트에서 리더십은 시간이 경과하면서 이동한다. 처음에는 촉매기관이 핵심 역할을 맡지만, 프로젝트가 상업적으로 독자 생존이 가능해지면 기업들이 바통을 이어받는다. 일단 우간다 옥수수 프로젝트처럼 새로운 생태계가 구축되면, 애그로웨이즈, 나일 브루어리와 다른 농업 기업들이 더 넓은 범위의 옥수수 경작농들과 접촉하기 위해 자체적으로 새로운 투자를 하게 됨에 따라 카라나는 여기서 빠지게 될 수도 있다.

 

엘살바도르에서 진행한 YwC 프로그램에서 카라나는 자격을 갖춘 근로자들이 부족해 성장이 제한됐던 서비스부문 기업들이 신입 단계 직원에게 요구하는 기술과 역량을 확인하는 작업부터 시작했다. 그런 다음 카라나는 필요한 기술 분야에서 실업 상태의 젊은이들을 교육할 수 있는 현지 NGO 및 다른 조직들을 선정하고 기업들과 협약을 체결했다. 예를 들어 월마트는 YwC 프로그램을 80시간 동안 수료한 졸업생들을 자사 현금출납원, 식품 관리자, 신입 단계 관리자로 채용하는 데 합의했다. 카라나는 실업 상태의 젊은이들과 접촉하기 위해 정부 부서와 파트너십을 맺었고, 이 교육 프로그램과 현지 구인 정보를 홍보하기 위해 소셜미디어 캠페인을 출범시켰다. 1주에서 3주 정도 소요되는 이 교육과정에서는 교통비와 식사대가 지급됐으며, 채용 인터뷰를 보장하는 것으로 마무리됐다. 기업들은 채용을 결정했고, 자사의 니즈에 특화된 추가적인 기술 교육을 제공했다.

 

월마트는 이 프로그램에서 약 2년간 380명의 젊은이들을 채용했고, 모집 중인 일자리를 위한 채용기간을 15일 단축했다. 이들 직원들의 이직률은 과거에 채용한 사람들보다 30% 낮았다. 교육비용은 15% 절감됐다. 그리고 승진 자격을 확보한 후보들의 비율도 훨씬 더 높아졌다. 이 프로그램이 너무나 성공적이어서 월마트에서는 이를 사내 프로그램으로 도입했고, YwC 이사를 채용해 중앙 아메리카에서 HR부문을 이끌도록 했다.

 

4년이 넘는 기간 동안, 16000명의 젊은이들은 9개 산업 부문을 대상으로 업무에 특화된 교육을 받았고, 15000명이 새롭거나 더 좋은 일자리를 얻었다.(이 숫자를 좀 더 쉽게 이해하려면 YwC가 설립된 2009년에 엘살바도르 경제 전체에서 만들어낸 공식적인 일자리가 15500개에 그쳤다는 사실을 생각해 보면 된다.) 이제 엘살바도르 전역에 걸쳐 기업들은 교육과 채용 비용을 외부 업체에 지급할 의사를 갖게 됐다. 이는 교육을 하는 사람들이 그런 프로그램들을 유지하고 확대시킬 수 있게 해 준다. 교육 프로그램과 기업 연합 덕분에 젊은이들을 거리에서 벗어나 적극적으로 취업 준비에 나서고 있다.

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생태계 참가자들을 정렬시키고align지배하라

생태계를 창조하는 일에는 용기가 필요하다. 일부에서는 조인트 벤처와 전략적 제휴에서 원하던 시너지를 달성하는 데 실패하는 경우가 50%가 넘는다고 추정한다. 그리고 포용적 성장 전략은 전통적인 민간 부분의 전략적 파트너십보다 수십 배 더 복잡하다. 앞서 논의한 것처럼, 새로운 생태계는 기업, NGO, 공공부문 등 다양한 분야에서 온 서로 관련 없는 주체들 사이의 협업을 요구한다. 일반적으로 이들 각각의 분야에서는 자기 분야 바깥에 있는 사람들의 태도와 동기에 대한 불신이 깊다.

 

 

이 모든 사실들은 생태계 창조에 설계 원칙이 하나 더 추가되어야 한다는 점을 시사한다. 즉 새로운 전략을 둘러싸고 복수의 이해관계자들을 정렬시켜야 한다는 점이다. 이는 전략을 중심으로 조직 정렬을 이룰 때 널리 사용되는 균형성과표 툴킷balanced scorecard tool kit전략 맵strategy map과 같이 기업 부문에서 검증된 도구를 통해 달성할 수 있다. 2010 HBR에 실린균형 성과표를 이용한 동맹 관리Managing Alliances with the Balanced Scorecard’라는 글에서 언급했듯이 공동으로 전략 맵을 만든다면, 파트너들을 공동의 목표와 이를 달성하는 방법을 중심으로 정렬시키는 데 도움이 될 수 있다. 우리는 이 맵이 장벽을 부수는 경우를 일관되게 봐왔다. 한 기업 CEO는 이렇게 설명했다. “균형성과표는 우리가 전략적 방향과 의도를 설명할 때 사용할 공통 언어를 제공합니다. 우리는 전략을 개발하고 이를 모든 사람에게 상당히 명확하게 소통할 수 있었습니다. 성과표를 개발할 때 광범위하게 참여했던 만큼, 모두들 이 성과표를 매우 잘 받아들였습니다.”

 

새로운 생태계의 잠재적인 파트너들이 아마도 촉매기관의 리더십에 따라, 포용적 성장을 위한 전략적 맵을 작성하는 데 이와 유사하게 협업할 수 있을 거라고 가정하는 것도 합리적일 것이다. 이 과정 덕분에 그들은 자신이 참여해 수립한 전략을 실행하기 위해 신뢰를 쌓고 이해를 공유할 수 있을 것이다. 전략 맵 다음에는 모든 참가자들을 위해 재무 및 비재무성과 매트릭스를 구체화하는 균형성과표가 만들어진다. 이 성과표는 참여로 얻을 수 있는 가시적 혜택을 계량화한다. 기업과 시드 투자자 및 임팩트 투자자들의 경우에는 그 혜택이 재무적 수익이 되고, 현지 시민의 경우에는 사회경제적 혜택이 될 것이다. 서로 공유하는 성과표가 존재한다면, 대기업들이 자신의 힘을 활용해 좀 더 생산적인 생태계에서 나오는 이익의 대부분을 차지하려는 단기 인센티브를 억제할 수 있을 것이다. 전체 생태계를 위한 측정가능한 목표와 결과를 확보하는 일은 성장을 위한 자본을 조달하는 데 도움이 될 것이다.

 

아울러 서로 공유하는 매트릭스는 그 생태계를 지배하는 데 필요한 토대와 책임을 제공한다. 모든 참가자들이 성과를 검토하고, 문제가 있을 경우 근본 원인을 확인하고, 결함을 수정하고 환경 변화에 적응하기 위해 행동계획을 수립하는 주기적인 회의에서 모니터링이 이루어지고 지배구조가 생겨난다.

 

포용적 성장을 위한 이 네 가지 설계원칙은 기업들이 수익성 있는 다부문전략을 추진해 빈곤한 커뮤니티들을 활기 있고 지속가능한 경제로 변모시키기 위한 로드맵이 될 것이다. 기업들이 사회적 책임과 지속가능성 분야에 기울인 과거의 노력이 낳은 수익은 평범한 수준에 지나지 않았다. 끈질긴 빈곤과 불평등을 해결하려면 기업들은 스스로의 역량을 넘어선 분야까지 손을 뻗쳐야 하며, 모두를 위한 가치를 만들어낼 수 있는 새로운 생태계를 창조하기 위해 다른 민간 분야 주체들과 정부, 커뮤니티, 비영리기관과 파트너십을 이루어야 한다. 그러기 위해서는 명확한 전략을 비롯해 시드 및 성장단계 자본에 대한 접근성, 모든 참가자들 사이의 정렬, 집중, 균형을 유지할 수 있는 새로운 측정수단과 지배구조가 필요하다.

 

번역: 이희령 / 에디팅: 장재웅

로버트 S. 캐플런(Robert S. Kaplan)은 하버드경영대학원 명예교수이자 마틴 바우어 리더십 개발센터의 선임 연구원이다.

조지 세라핌(George Serafeim)은 하버드경영대학원의 자쿠르스키 패밀리(Jakurski Family) 부교수다.

에두아르도 투겐타트(Eduardo Tugendhat)는 이 글에서 논의된 업무를 수행하는 글로벌 컨설팅회사인 팔라디움의 리더십 사고(thought leadership) 부문 이사다.

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