2018
9-10월(합본호)

점진적 혁신의 재평가 外

IN THEORY

점진적 혁신의 재평가

홈런만 노리다가 수익률이 떨어질 수 있다

 

10년 전 프랑스 인시아드경영대학원의 마케팅 교수 마르셀 코르스텐스Marcel Corstjens, 한 다국적 소비재기업 직원들과 회사의 주요 브랜드 하나를 되살리는 방법을 놓고 컨설팅을 진행했다. 3일 동안의 회의에서 코르스텐스 교수는 연구개발팀의 1시간짜리 발표에 깊이 매료됐다. 하지만 다른 사람들은 별 감흥이 없었다. “개발할 만한 아이디어가 많았습니다.” 코르스텐스의 말이다. “그런데 연구개발 회의가 끝나자 모두좋습니다. 이제 커뮤니케이션과 광고 문제로 돌아갑시다라면서 아무도 연구개발에 관해 다시 이야기하지 않았습니다.” 대형 소비재기업이 마케팅에 강하다는 사실은 누구나 알지만, 연구개발팀의 통찰력을 깡그리 무시하는 태도가 마음에 걸렸다. 소비재기업은 첨단기술, 의료 관련 기업에 비해 연구개발비 지출 규모가 훨씬 적다. 그래도 일부 소비재기업은 연구개발에 연간 10억 달러 이상을 투자한다. 코르스텐스 교수는 이런 기업들이 어떤 효과를 얻는지 궁금했다.

 

이를 알아보기 위해 코르스텐스 교수는 동료 두 명과 함께, 전 세계 2500대 기업에 관한 데이터로 연구개발비 지출과 성장에 관한 통계분석을 시도했다. 매출이 10억 달러 미만인 회사를 제외하고 연구개발 지출, 인건비, 자본 지출, (판매비, 일반경비, 관리비 대신 사용한) 마케팅비용 지출 등 여러 변수와 매출 간 관계를 조사했다. 그런 다음 각 변수의 판매 증대 효과를 계산했다. 의약품과 식품, 소비재를 중심으로 먼저 산업별로 분석했고, 뒤이어 기업별 분석을 실시했다.

 

산업별 분석에 따르면, 소비재기업의 경우 연구개발 지출이 매출을 주도하지 않았다. 그보다는 마케팅 지출이 주요 요인으로 보였다. 하지만 제약산업에서는 연구개발과 마케팅 지출 모두에서 강력하고 중요한 개선 효과를 볼 수 있었다.

 

기업별 분석에서는 비교적 연구개발 예산 규모가 큰 기업과 작은 기업 간에 차이를 발견할 수 있었다. 연구개발 예산 규모가 20억 달러로 세계에서 가장 큰 P&G 같은 기업은, 연구개발 투자와 판매 사이에 눈여겨볼 만한 관계가 보이지 않았다. 하지만 헨켈, 로레알, 바이어스도르프Beiersdorf, 레킷벤키저Reckitt Benckiser등 연구개발 예산 규모가 작은 기업에서는 상관관계를 보였다.

 

연구진은 패턴을 연구하고 경험이 풍부한 연구개발 임원들을 인터뷰한 뒤, 연구개발 예산 규모가 매우 큰 기업은 블록버스터급 신제품이 될 가능성이 있는 값비싼 대규모 혁신 프로젝트를 장려하고, 이런 대형 프로젝트에 연구개발 자금을 대량 투입했다고 결론 지었다. 문제는 이런 고위험 고수익 전략이 실패할 수 있다는 점이었다. 연구진은 이렇게 썼다. “P&G의 경우 지난 15년간 연구개발에 평균 20억 달러를 지출했지만, 성공보다 훨씬 많은 실패를 경험했다. 쉽게 말해 P&G는 크게 지르고, 크게 손실을 봤다.”

 

 

이와 대조적으로 클리어라실Clearasil, 리졸Lysol, 울라이트Woolite등의 브랜드를 보유한 레킷벤키저는 야심이 덜한 혁신을 추구하면서 조용히 매출을 증대하는 수익성 전략을 보여줬다. MIT의 수학자 에드워드 로렌츠Edward Lorenz가 나비의 날갯짓 같은 작은 행동이 토네이도와 같은 큰 사건을 일으킬 수 있다는 설명을 한 뒤로 이를로렌츠 전략이라고 부른다. 연구진은폭발적 혁신에 투자할 만큼 돈이 많지 않은 레킷벤키저는 다른 접근법을 선택했다. 즉 투자 규모는 작지만 자신들의 가장 가치 있는 브랜드를 소소히 개선하는 데 집중했다. 또 소비자가 가치를 느끼고 더 많은 돈을 지불할 의향이 있는 실제 소비자 문제를 해결하는 것을 목표로 삼았다면서, 레킷벤키저의 식기세척기 세제 브랜드피니시Finish를 예로 들었다. 피니시를 출시하고 수십 년이 흐른 뒤 레킷벤키저는, 기존 제품에 린스제를 추가하고 제품명을피니시 2-in-1’으로 바꿨다. 몇 년 뒤에는 소금 성분을 첨가하고피니시 3-in-1’이 됐다. 오늘날 이 제품은 광택보호제를 첨가한피니시 올인원으로 유통되고 있다. 제품을 조금씩 개선할 때마다 매출과 수익은 증가했다.

 

또 다른 소규모 혁신의 성공 사례는 포장이다. 2004년 맥도널드가 판매하는 우유의 포장을 판지에서 옛날 우유병을 닮은 투명 플라스틱병으로 바꾸자 1년 만에 판매량이 3배로 뛰었다. 하인즈는 케첩이 잘 나오도록 거꾸로 보관하는 병, 감자튀김을 깔끔하게 찍어 먹을 수 있는 패스트푸드용 케첩용기 등 새로운 포장 방법을 도입해서 케첩 판매량을 늘렸다.

코르스텐스 교수와 노스웨스턴대 그레고리 카펜터Gregory Carpenter교수는 연구개발 직원들과의 인터뷰를 토대로, 연구개발에 더 많이 투자하는 기업이 이런 투자 이익을 볼 수는 있지만, 매출 증대 효과는 명확하지 않다고 결론 내렸다. 연구개발로 비용을 절감해서 추가 매출을 올리지 않고도 수익을 높일 수 있기 때문이다. 코르스텐스 교수는 연구원들이 식료품의 유통기한을 늘리는 방법에 중점을 둔 한 회사를 그 예로 들었다. 그럼에도 코르스텐스 교수는 일반적으로 기업들이 연구개발 예산 규모에 따라 두 가지 뚜렷이 다른 철학으로 운영된다고 봤다. “연구개발 예산이 많은 기업의 좌우명이더 크게, 더 좋게, 더 빠르게인 반면, 연구개발 예산이 적은 기업은 브랜드를 미세하게 조정하고 개선해서 더 많은 매출을 올리는 것으로 나타났습니다.”

 

야심 찬 연구개발과 점진적 혁신 간의 줄다리기는 새로운 이야기가 아니다. 와튼스쿨 조지 데이George Day 교수는 2007 HBR 기고문 ‘Is It Real? Can We Win? Is It Worth Doing?: Managing Risk and Reward in an Innovation Portfolio’에서, 기업들이 고위험 고수익 혁신과 안전한 목표지향적 혁신 사이에서 적절한 균형을 유지하는 데 쓸 수 있는 다양한 방법을 설명했다.(그는 이 두 가지 혁신 유형을 빅 I와 리틀 I 혁신이라고 부른다.) 흥미롭게도 조지 데이 교수가 10년 전에 이 분야를 조사했을 때는 최신 연구와 반대 결론에 도달했다. 즉 대부분의 회사의 투자가 리틀 I 혁신에 너무 몰려 있으며, 유망한 게임 체인저[1]에 더 많은 관심을 기울여야 한다는 내용이었다.

 

코르스텐스 교수 연구진은 연구개발을 대하는 기업의 태도가 다른 이유는, 예산의 규모뿐만 아니라 문화 때문이기도 하다고 지적한다. 이번 연구에서 소규모 혁신을 선호한 일부 기업은 화학이나 제약 업계에 뿌리를 두고 있는데, 이들 업계에서는 연구개발 기능이 소비재기업보다 더 영향력이 크고 존중을 받는다. 연구진은 소비재기업에서는 연구개발이 지나치게 마케팅의 그늘에 가려 있어서, 연구개발 투자가 매출로 이어질 가능성이 줄어든다고 봤다. 연구진은 이렇게 썼다. “연구개발팀의 의견이 존중 받고 연구개발과 마케팅이 상호 협력할 때, 회사는 혁신으로 더 큰 성공을 거둘 수 있다.”

 

번역 손용수 에디팅 조영주

 

[1]game changer. 상황 전개를 뒤바꿔 놓는 사람이나 아이디어나 사건

 

참고자료 Marcel Corstjens, Gregory S. Carpenter, Tushmit M. Hasan 공저, Newton Versus Lorenz: Which Is the Better Model for Successful Innovation in Consumer Goods Companies? (MIT Sloan Management Review, 발행 예정)

 

 

IN PRACTICE

산제이 코스라

“블록버스터에만 투자하는 것은 매우 위험합니다

 

산제이 코스라Sanjay Khosla 30년 이상 유니레버와 크래프트에서 임원으로 일했다. 지금은 보스턴컨설팅그룹 수석고문과 노스웨스턴대 켈로그경영대학원 교수로 재직 중이다. 코스라는 기업들이 유기적 성장을 촉진하고 혁신 프로세스를 개선하는 방법을 찾도록 도와주고 있다. HBR은 코스라와 함께 점진적 혁신과 야심 찬 프로젝트 추진 사이에서 균형을 잡는 문제를 놓고 이야기를 나눴다. 그 내용을 발췌, 편집해 소개한다.

 

이 연구가 주는 주요 시사점은 무엇입니까?

혁신에 성공한 기업은 효과적인 방법에 기반한다는 것입니다. 이들은 제가 3M이라고 부르는 영역, 즉 좋은 이익률(Profit Margin), 계기(Momentum), 재무적으로 중대한(Material) 영향을 끼칠 가능성이 있는 영역을 찾았습니다. 단기성과를 거둘 수 있는 프로젝트와 중장기 프로젝트 사이에 균형을 찾으려고 노력합니다. 블록버스터만으로는 안 됩니다. 블록버스터에만 사운을 거는 일은 매우 위험합니다.

 

식품 제조 및 판매업체 크래프트에서 시장개발 업무를 할 때, 성장을 이끄는 데 가장 성공적이었던 혁신은 무엇입니까?분말주스 탱Tang을 예로 들 수 있겠군요. 2007년까지 북미지역 밖에서 탱의 매출액은 5억 달러 수준에 머물다가 하강곡선을 그리기 시작했습니다. 우리는 연구개발, 마케팅, 공급망 관리 전문가가 함께 일하는 복합기능팀을 만들고, 5년 안에 매출을 7억 달러로 끌어올리라고 주문했습니다. 그리고는 이 팀에 백지수표를 위임했습니다. 많은 자원과 자율권을 주고, 빠르게 실험하고 실패하도록 격려했죠. 이 팀은 필리핀의 망고나 중동의 파인애플 같은 새로운 맛을 내놓았습니다. 기업가정신과 민첩성을 갖추고, 제품 혁신뿐만 아니라 디자인과 포장 혁신, 공급망 혁신, 비즈니스모델 혁신까지 검토했습니다. 그렇게 5년도 안 돼 매출이 10억 달러를 넘어섰습니다. 비슷한 접근방식에 따라 오레오의 북미 이외 지역 매출도 6년 만에 2억 달러에서 10억 달러로 늘었습니다.

 

혁신에서 비롯되는 수익이 대형 소비재기업의 사내문화로 인해 제한되는 규모는 어느 정도입니까?가장 큰 문제는 기업의 지출 규모나 지출 방법이 아니라 기능 간 연결입니다. 너무나 많은 기업의 연구개발 부문이 창문 밖 소비자 대신 거울 속 자기 자신을 들여다보고 있습니다. 과학자들은 상업적 가치를 달성하는 데 역점을 두지 않고 자기 일만 하고 있죠. 이것이 중소기업이 시장점유율에서 앞서는 이유 중 하나입니다. 그럼에도 대기업은 성장할 수 있지만, 자신들이 우위를 점할 수 있는 분야에 초점을 맞추고, 기업가정신을 갖춘 복합 기능팀을 만들어서 지금보다 훨씬 더 기민하게 실행해야 합니다.

 

크래프트 하인즈처럼 사모펀드 기업이 인수한 소비재 대기업의 내부 혁신은 어떻게 변하고 있습니까?크래프트 하인즈의 경우, 인수회사인 3G 캐피털3G Capital의 경영철학과 문화가 여느 기업과 무척 달라서 많은 변화가 있었습니다. 수많은 사모펀드 기업이 매우 성공적으로 기업을 인수하고, 비용을 절감하고, 수익성을 개선합니다. 이들이 유기적 성장을 주도할 수 있을지 평가하기에는 아직 이르다고 생각합니다.

 

 

COMMUNICATION

생생한 비전 만들기

 

‘모든 냄비에 닭고기를!’부터모든 가정에 컴퓨터를!’까지, 구체적 이미지는 목적의식을 전달하고 행동을 자극하는 데 오랫동안 사용돼 왔다. 하지만 비전을 드러내려 할 때 리더들은 지나치게 감상적이고 추상적인 언어에 압도적으로 끌린다. 연구에 따르면 리더들은 이미지에 기반한 수사보다 개념적 수사를 3~15배 더 많이 사용한다. ‘세상을 바꾼다’ ‘공동체에 봉사한다처럼, 사람들이 실제로 미래를 마음속에 그리는 게 아니라 단순히 생각하게 하는 어구를 쓰는 것이다. 최신 연구에서는 이와 같은 이른바모호한 비전 편향blurry vision bias에 대한 치료법을 시험한다. ‘정신적 시간여행mental time travel을 이용해 어떤 사건의 의미에 초점을 맞추는 대신, 그 사건이 어떻게 오감을 통해 인식되는지 리더들이 상상할 수 있도록 돕는 방법이다.

 

일련의 실험실 실험에서 연구진은, 참가자들을 서로 다른 지시를 받는 여러 그룹으로 나누고 비전 성명서vision statement를 작성하게 했다. 영국이 EU를 탈퇴하기로 투표한 다음 날 시행된 한 실험에서 연구진은, 영국의 공무원 166명에게 자신이 속한 기관이나 부서, 중앙정부와 관련한 비전을 세워 달라고 요청했다. 이들 중 일부에게는 언어 기반 지시를 주고 특이성, 달성 가능성 등 훌륭한 비전 성명서의 특성을 반영하는 단어를 선택하도록 했다. 다른 사람들에게는 미래로 자신을 투영해서 가상의 사진을 찍어 달라고 요구했다. 또 다른 사람들은 대조군 역할을 맡았다.

 

시간여행그룹에 속한 이들은 다른 참가자들보다 훨씬 더 많은 이미지를 사용했다. 연구진은 이렇게 썼다. “대다수의 전문가가 리더들이 자신이 선택한 단어를 꼼꼼히 검토해서 비전 커뮤니케이션을 개선할 수 있는 최적의 위치에 있다고 생각한다. 우리의 연구 결과도 이런 가정을 뒷받침한다. 자신이 사용하는 단어에 바로 주의를 기울이는 대신 정신적 시간여행 방법을 사용한 리더는 달성 가능성, 특이성, 가치 등 훌륭한 비전의 다른 특성을 바꾸지 않으면서 더 큰 이미지를 가진 비전을 전달했다.” 사실 이 연구는 사람들에게 생생한 이미지를 사용하라고 직접 지시하는 것보다, 미래를 상상해 보라고 권하는 편이 더 생생한 이미지를 낳는다는 결과를 보여준다. 연구진은 이 기술이 직원들에게 피드백을 주는 관리자와, 다른 사람들에게 임무수행 방법을 지시하는 리더에게도 도움이 될 수 있다고 말한다.

 

참고자료 Andrew M. Carton, Brian J. Lucas 공저, How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias? Identifying an Antidote to the Paradox of Vision Communication (Academy of Management Journal, 발행 예정)

 

 

RISK

물질주의적 CEO, 위험관리에 소홀하다

 

인생에서 더 좋은 것을 원하는 사람은, 큰 위험을 감수하는 한이 있더라도 바라는 것을 얻을 수 있는 결정을 내려야 한다. 금융 분야에서 이런 일이 어떻게 진행됐는지 알아보기 위해, 연구진은 1992~2013년까지 미국 은행의 CEO를 지낸 445명을 조사했다. 그리고 사설탐정과 공공 기록을 이용해 가격이 75000달러 이상의 자동차, 인근 부동산 평균 시세의 두 배를 웃도는 주택이나 별장, 길이 25피트가 넘는 보트를 소유한 일부 임원을 ‘물질주의적인materialistic사람으로 지목했다. 그런 다음 연구진은 물질주의적 CEO 269명이 이끄는 은행과 물질주의적이지 않은 CEO 176명이 이끄는 은행의 리스크 프로파일을 비교했다.

 

연구진은 물질주의적 CEO가 있는 은행이 대출금 잔액과 이자 외 소득이 더 높고(거래활동이 더 활발하다고도 볼 수 있다), 자산 비율로 위험 부담이 크기로 유명한 주택담보증권이 더 많다는 사실을 발견했다. 또한 변동성이 큰 거래일에 주식시장에서 더 큰 이익이나 손실을 가져왔다. 연구진이 해당 기업에 최고위험책임자가 있는지 등 표준지표를 사용해 각 은행의 위험관리 실태를 조사한 결과, 물질주의적 CEO가 있는 은행의 위험관리가 더 취약하다는 점을 알아냈다. 마지막으로 연구진은, 예컨대 글로벌 금융위기의 은행구제 기간에 CEO가 아닌 내부자가 회사 주식을 거래해서 비정상적으로 높은 수익률을 얻었는지 등의 조직문화 지표를 조사했다.

 

이번에도 연구진은 물질주의적 CEO가 관리감독을 소홀히 해서 조직의 기강이 해이해질 가능성이 더 크다는 사실을 알 수 있었다. 연구진은 다음과 같이 정리했다. “기업 행동과 경영진의 업무 외 행동이 연결돼 있다는 점을 증명하는 문헌이 늘고 있는데, 우리는 이에 동의한다.” 다만 “물질주의적 CEO는 은행을 더 높은 가격 하락 리스크에 노출시키는 한편, 은행이 더 높은 상향 보상upside rewards을 얻는 데 도움을 준다.”

 

참고자료 Robert M. Bushman , Bank CEO Materialism: Risk Controls, Culture and Tail Risk (Journal of Accounting and Economics, 2018)

 

MANAGEMENT

바쁜 상사는 불공정해 보이기 쉽다

 

공정한 대우를 받는다고 느끼는 직원은 더 나은 성과를 내고, 동료들을 더 많이 돕고, 팀과 조직에 더 헌신하고, 도둑질이나 무례한 행동을 할 가능성이 더 적다. 그런데 한 가지 요소가 공정한 처우에 방해가 된다. 바로 업무 과부하 때문에 의사결정 과정에 공정성을 발휘할 시간이 없는 관리자다. 이런 현상을 조사할 목적으로 연구진은 세 가지 연구를 수행했다. 관리자들을 하루 두 번 설문조사한 첫 번째 연구에서는, 관리자가 업무량이 많은 날에는 기술적 업무에 우선순위를 두고, 직원들이 불공정하다고 인식하는 방식으로 행동하는 것으로 나타났다. 관리자와 직속 부하직원들을 설문조사한 두 번째 연구에서는, 업무량이 꾸준히 많은 관리자가 직원들이 보통 공정하다고 인식하는 행동을 덜하는 모습을 보였다. 세 번째 연구는 피험자가 기술 과제를 완성하는 일과 누군가가 승진하지 못한 이유를 설명하는 메모를 작성하는 일 중 하나를 선택해야 하는 실험실 실험인데, 업무량이 더 많은 직원이 메모 작성 일을 기피하는 경향을 드러냈다.

 

결론은 다음과 같다. “공정을 기하려면 시간과 노력이 필요하다. 과도한 업무에 시달리는 관리자는 더 시급한 기술적 과제에 관심을 가져야 할 때 공정성에 우선순위를 두기가 매우 어려울 수 있다.” 연구진은 관리자와 조직들에게 균형감각을 갖고 직원들과 시간 계획을 짜서, 마감에 쫓겨 공정성을 잃는 일이 없도록 하라고 조언한다.

 

참고자료 Elad N. Sherf, Vijaya Venkataramani, Ravi S. Gajendran 공저, Too Busy to Be Fair? The Effect of Workload and Rewards on Managers’ Justice Rule Adherence (Academy of Management Journal, 미정)

 

 

TRAVEL

출장 여행에는 대가가 따른다

 

2016년 미국인들은 5억 건 넘게 국내 출장을 다녀왔다. 많은 회사가 출장 여행에 대비해 예방접종, 식중독 예방법, 사회나 정치 불안에 관한 경고 등을 제공하지만 스트레스, 수면장애, 건강에 해로운 음식, 운동 부족 등 정작 여행에서 자주 겪는 부작용에 주목하는 경우는 거의 없다. 출장이 사람들의 건강에 끼치는 영향을 살펴보기 위해, 연구진은 예방의학 검사와 건강검진 및 건강 계획 데이터를 사용했다. 아래 도표는 매달 일주일 이내로 출장을 떠나는 사업가와 비교해, 매달 21일 이상 여기저기로 출장을 다니는 판매사원이 처한 위험을 보여준다.

 

ADVICE

자신감이 확실성보다 중요하다

 

연구 결과에 따르면 사람들은 자신감 있는 조언자를 선호한다. 하지만 자신감은 있는데 불확실한 조언을 하는 사람은 어떨까? 4806명이 참가한 11개 실험에서 연구진은, 사람들이 주식, 스포츠, 날씨 예측에서 다양한 대화방식과 확실성의 조합에 어떻게 반응하는지 테스트했다. 피험자들은 대체로 자신감 있어 보이는 조언자를 선호했다. 하지만 일어날 법한 결과의 범위를 제시하거나, 통계적 확률을 제공하거나, (‘아마도라는 말은 싫어하는 것 같았지만) 어떤 사건이 발생할가능성이 더 크다고 말하는 등 자기 예측이 불확실하다는 점을 자신 있게 전한 조언자에게 불리한 점수를 주지는 않았다. 또 피험자들은 확실한 조언을 하는 사람과 불확실한 조언을 하는 사람 중 한 명을 택하라고 할 때 후자를 더 선호했다. 이 연구는 사람들이 대화의 방식과 내용을 구별하고, 자신의 예측을 확신하려 들지 않는 태도를 나쁘게 보지 않는다는 점을 시사한다. 연구진은우리의 연구 결과는, 자신의 조언에 귀 기울이게 하기 위해 조언자는 거짓 확신을 줄 필요가 있다는 믿음에 도전한다라고 정리했다.

 

참고자료 Celia Gaertig, Joseph P. Simmons 공저, Do People Inherently Dislike Uncertain Advice? (Psychological Science, 2018)

 

 

WORKPLACE

유연근무제의 격차

 

기업은 노동자가 유연근무제를 원한다는 사실을 안다. 많은 기업이 유연근무제를 시행하고 있다고도 말한다. 하지만 정작 유연근무제가 필요한 수많은 노동자가 유연근무제 없이 일하고 있다. 이 문제를 더 정확히 이해하기 위해, 기술을 통해 융통성 있는 직장을 만드는 스타트업 워크Werk의 연구진이 미국의 노동자를 대표하는 화이트칼라 전문직 1583명을 설문조사 했다. 다음 그래프는 노동자에게 필요한 유연근무제와 사용자가 허락한 유연근무제의 격차를 보여준다.

 

MARKETING

추천을 통한 고객 확보의 장점

 

기업은 기존 고객의 추천을 통해 새로운 고객을 확보하기 좋아한다. 무엇보다 마케팅 비용을 줄일 수 있기 때문이다. 이전의 연구 결과에 따르면, 추천을 통해 확보한 고객은 다른 고객보다 이윤과 재방문율이 더 높고, 고객 생애 가치를 25%나 더 창출한다. 마케터들은 두 가지 이유를 제시한다. 첫째, 이들은 브랜드의 제품이나 서비스에 더 잘 어울린다. 추천하는 사람이 회사와 피추천인 고객을 모두 잘 알기 때문이다. 둘째, 친구가 제품 혹은 서비스를 이해하거나 사용하는 데 도움을 줄 수 있다. 그러나 지금까지 아무도 이 추측을 실험해 보지 않았다.

 

최근 연구에서 한 독일 은행의 신규고객 1800명과 이들을 추천한 기존 고객, 그리고 다른 방법으로 고객이 된 3663명을 조사했다. 연구진은 추천인과 피추천인의 수익성이 비슷하다는 사실을 발견했는데, 이는 추천인이 자기가 추천하는 은행 서비스가 피추천인에게 잘 맞으리라 믿었다는 것을 뜻한다.(연구진은 나이 많고, 결혼생활을 유지하고 있는, 오랜, 고수익 고객이 추천한 사람이 다른 피추천인 고객보다 수익성 높은 신규고객이 된다는 사실도 발견했다.) 피추천인 고객은 자신을 추천한 사람이 은행을 떠나면 뒤따라 떠날 확률이 40% 높았는데, 이는 사회적 유대가 고객을 유지하는 데 중요한 역할을 한다는 사실을 의미한다.

 

이 연구는 고객 추천의 이점에 대한 새로운 시각을 제시한다. 특히 잠재고객을 파악하는 능력이 제한적인 기업이나, 잠재고객을 파악하기 어려운 복잡한 제품을 가진 기업에 유용할 수 있다. 또한 이 연구는 기업이 기존 고수익 고객으로 하여금 다른 사람들에게 자사를 추천하도록 장려해서, 수익성 높은 신규고객을 확보할 수 있다고 제안한다.

 

참고자료 Christophe Van den Bulte , How Customer Referral Programs Turn Social Capital into Economic Capital (Journal of Marketing Research, 2018)

 

COMPENSATION

노동자의 임금을 삭감하면 어떻게 될까?

 

경기가 나빠서 허리띠를 졸라매야 할 때, 경영자들은 대개 임금을 줄이기보다 인원을 감축하려고 든다. 하지만 인원 감축을 선호하는 이유는 이론에 불과하고 현장에 대한 이해도 부족하다. 설문조사는 임금을 삭감하면 실적 좋은 직원의 이직을 부추길 염려가 있다고 지적한다. 실험실 연구는 직원들이 노력을 덜할 수 있다고 경고한다. 최신 연구는 현실에서 일어나는 현상을 조사한다.

 

연구진은 해당 기업이 수수료를 깎아서 실질임금을 평균 7% 삭감하기 전후에 착신판매 콜센터 담당자 2033명을 61주 동안 추적 조사했다. 예상대로 많은 고성과자가 회사를 떠났다. 이들의 이직률은 평범한 직원보다 28% 높았고, 전체 매출은 6% 감소했다. 하지만 놀랍게도 생산성 하락이 두드러지지는 않았다. 실제로 많은 직원이 이전의 임금 수준을 회복하기 위해 더 많이 노력했기 때문이다. 연구진은두 가지 효과 중 어느 쪽이 지배적인지 이해하는 것이 중요하다라고 말한다. 또한 이번 조사 결과는 임금 삭감으로 인해 경영이 위축될 거라는 경영자의 두려움에는 근거가 없을 수 있지만, “회사별로 특정 자산을 영영 잃어버리게 될 수는 있다고 지적한다.

 

참고자료 Jason Sandvik , Analyzing the Aftermath of a Compensation Reduction(연구논문)

 

 

RETAIL

테스토스테론이 고가품 구매를 부채질할 수 있다

 

많은 사람이 남성 호르몬인 테스토스테론을 경쟁적 행동과 연관시킨다. 연구 결과 그 관련성이 확인되기도 했다. 하지만 새로운 연구는 테스토스테론과 쇼핑 충동 사이의 놀라운 연관성을 보여준다. 특히 테스토스테론 급증을 경험한 남성은 브랜드화 된지위재Positional Goods’,

즉 높은 사회적 지위를 상징하는 물건에 대한 욕구가 현저히 치솟았다. 연구진은 243명의 남성에게 자신의 타액 샘플을 제공하게 하고, 이들의 기준 테스토스테론 수준을 측정했다.

 

그런 다음 이들에게 테스토스테론 또는 위약placebo을 투여한 뒤 두 가지 과제를 끝내도록 했다.

(테스토스테론 수준도 실험 중간과 실험 이후에 측정했다.) 첫 번째 과제에서 참가자들은 캘빈 클라인 같은 고급 브랜드 대 리바이스 같은 일상 브랜드에 대한 선호도를 평가했다. 테스토스테론을 투여한 사람이 다른 사람들보다 지위재를 선택할 확률이 훨씬 높았다. 두 번째 과제의 목적은 이런 선호도의 특정 요인을 알아내는 것이었다. 연구진은 품질을 강조하는극도의 견고함, 고정밀, 기술과 편의성’, 힘을 과시하는불멸성, 스포츠, 파워, 자신감’, 높은 지위를 나타내는프레스티지, 장인정신, 럭셔리, 세심한 배려등을 다양하게 강조하면서 여섯 개 제품마다 세 편의 광고를 제작했다. 각 참가자는 제품당 광고를 한 편 보고, 각 품목에 대한 자신의 태도와 가상의 구매의도를 보고했다. 두 피험자 그룹은 해당 품목이 품질이 좋거나 힘이 강화된 것이라는 광고를 볼 때는 비슷한 반응을 보였다. 하지만 높은 지위를 강조한 품목은 위약 그룹보다 테스토스테론 그룹이 훨씬 더 많은 관심을 보였다.

 

이전 연구는 스포츠 경기 같은 특정 경험이 테스토스테론 수치를 높일 수 있다는 점을 보여줬다. 이번 연구는 소매업자들이 이런 일시적 호르몬의 흐름을 활용할 수 있음을 시사한다. 연구진은 말한다. “그런 맥락에서 남성 소비자는 지위재 소비에 관여할 가능성이 더 클 수 있으며, 사회적 지위와 관련한 브랜드 커뮤니케이션에 더 끌릴 수 있다.”

 

참고자료 Celia Gaertig, Joseph P. Simmons 공저, Do People Inherently Dislike Uncertain Advice? (Psychological Science, 2018)

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