2018
9-10월(합본호)

The Good-Better-Best 가격 전략
라피 모하메드(Rafi Mohammed)

FEATURE MARKETING

The Good-Better-Best 가격 전략

라피 모하메드

컬처 오브 프로핏

(Culture of Profit)

설립자

 

 

 IDEA IN BRIEF

 

▶ 문제점

기업들은 가격에 민감한 소비자를 유인하기 위해 가격할인 전략을 펼치지만 종종 이익을 갉아먹는 결과를 초래한다. 소비 수준이 높은 고객들에게 돈을 더 써야 하는 이유를 제공하지 못함으로써 이익 증대에 실패하기도 한다.

 

▶ 해결책

GBB 가격 전략을 활용하면 기본형 제품을 통해 신규고객을 유치하고, 기존 제품으로 현재 고객을 만족시키며, 기능이 다양한 프리미엄 버전으로 요구수준이 높은 고객의 지갑을 열 수 있다.

 

▶ 실행방안

기존고객이 더 저렴한 상품이나 서비스로 이동하지 않고 현재 옵션에 머물도록 하는장벽(fence)’ 속성이 무엇인지 파악한다. 명확한 차별 포인트와 가치를 만들어내는 기능과 이름을 신중하게 선택한다.
사내 전문가의 피드백과 시장조사 결과를 활용해 가격을 책정한다.
 

 

 

난 수십 년 동안 자동차보험 업계는 단순한 가정하에 움직여 왔다. 소비자는 가격에 매우 민감하기 때문에 대부분 알아본 상품 중 가장 싼 보험에 가입할 것이라는 생각이다. 그러나 보험회사 올스테이트Allstate 2000년대 초 자체 진행한 연구 결과는 그 가정에 의구심을 품게 했다. 물론 가격은 중요하다. 하지만 가격이 전부는 아니었다. 다수의 운전자가 자동차사고에 따라오는 보험료 할증을 걱정하며 무사고 운전자는 그에 상응하는 보상을 원하고 있었다.

 

올스테이트는 이런 통찰을 바탕으로 2005년 유어초이스 오토YourChoice Auto라는 프로그램을 내놨다. 이 프로그램은 표준 보험약관에 있는사고 용서accident forgiveness조항을 수정한 내용에 근간을 뒀다. 기존사고 용서조항에서는 5년 무사고 운전자에게 첫 사고 후 보험료 할증을 면제해 줬다. 올스테이트는 밸류 플랜을 도입했는데, 이는 스탠더드 옵션에 비해 보험료가 5% 저렴한 대신사고 용서조항은 포함되지 않는다. 골드 플랜은 스탠더드보다 5~7% 비싸지만 무사고 5년이라는 기간 요건 없이 보험료 할증을 면제해 준다. 또한 운전자가 부담하는 수리비에서 무사고 햇수에 100달러를 곱한 금액을 공제해 주는 혜택도 포함돼 있다. 가장 고급 옵션은 플래티넘 플랜으로 스탠더드보다 15% 비싼 대신 사고가 여러 번 나도 보험료 할증을 면제받을 수 있다. 안전운전 보너스 차원에서 무사고 기간 6개월마다 크레딧이 적립된다.

 

고객들은 열광했다. 2008년까지 올스테이트는 390만 개의 유어초이스 상품을 팔았고 매달 신규가입이 10만 건에 달했다. 10년이 지났지만 이 가격 정책은 여전히 매력적이다. 2017년 고객 중 밸류 플랜을 선택한 비중은 10%, 골드나 플래티넘 고객은 23%였다. 유어초이스 프로그램이 회사의 꾸준하고도 눈부신 성장을 견인했다는 점은 의심할 여지가 없다. 올스테이트의 플로이드 야거Floyd Yager전무는내부에서 회의적 시선이 많았습니다라고 회고한다. “하지만 우린 자동차보험 사업이 꼭 최저가 경쟁일 필요는 없다는 사실을 보여줬습니다.”

 

유어초이스는 GBB(Good-Better-Best) 가격 전략의 전형적 사례다. 기능을 더하거나 빼면서 다양한 가격으로 상품 번들을 구성해 경제력이나 선호기능이 서로 다른 고객들을 폭넓게 겨냥한다는 개념은 전혀 새로울 것이 없다. GM의 전설적인 CEO 앨프리드 슬로언은 거의 100년 전가격의 사다리price ladder’를 도입했다. 당시 GM은 캐딜락을 고급 브랜드로 포지셔닝하고 뷰익과 올즈모빌을 중간, 쉐보레를 저가 브랜드로 차별화시켰다. 그리고모든 지갑과 목적에 맞는 자동차(a car for every purse and purpose)’라는 콘셉트를 내세웠다. 단일 모델에 집중하던 포드를 따라잡기 위한 가격 전략이었다. 오늘날 GBB 가격 전략은 여러 제품군에서 뚜렷하게 나타난다. 주유소는 연료를 일반, 고급, 최고급 등급으로 구분해 판매한다. 아메리칸 익스프레스가 제공하는 신용카드는 혜택과 연회비에 따라 그린, 골드, 플래티넘, 블랙으로 나뉜다. 케이블TV 업체들은 기본형, 확장형, 프리미엄 패키지를 제공한다. 세차도 마찬가지다. 왁싱과 코팅 등 서비스에 따라 몇 가지 옵션을 선택할 수 있다.

그러나 차등가격제를 사용하지 않는 기업과 산업도 많다. 어떤 회사들이 그것을 채택하든 그렇지 않든 그 이유에 대해 딱 떨어지는 논리는 없다. GBB는 모든 기업이 고려해야 하는 전략이다. 필자는 컨설팅을 수행하면서 GBB가 소비수준이 높은 고객과 가격에 민감한 고객을 동시에 효과적으로 공략함으로써 매출과 이익을 비약적으로 향상시키는 현상을 관찰했다.(HBR의 발행사인 하버드 비즈니스 퍼블리싱도 필자의 고객이다.)

 

GBB가 개념적으로 단순할지는 몰라도 실행은 까다로울 수 있다. 새로 제시하는 가격 정책을 제대로 설계하지 못하면 기존 고객이 더 싼 옵션을 선택하면서 이익이 줄어든다. 이 글에서는 왜 GBB가 여러 기업에 도움이 될 수 있는 전략인지 설명한다. 이어서 이익을 늘리고 자기잠식효과cannibalization리스크를 줄이는 방식으로 전략을 개발, 검증, 실행하는 단계별 가이드를 제시한다.

 

GBB 십분 활용하기

 

GBB는 세 가지 접근방식을 통해 효과를 발휘한다. 새로운 성장과 수익 창출을 목표로 하는 공격적 접근방식, 경쟁자의 움직임에 대응하거나 그것을 차단하는 방어적 접근방식, 경쟁구도와 상관없이 소비자 심리학 원칙을 활용하는 행동 기반 접근방식이 그것이다.

 

공격하기.공격적 접근방식은 브랜드가 매출을 키우는 데 적어도 4가지 방법으로 도움이 될 수 있다. 첫째, 기업은 고급형인 Best 버전의 제품이나 서비스를 만들어 기존 고객을 설득해 더 높은 금액을 지불하도록 하거나 지출 규모가 큰 신규고객군을 유치함으로써 마진을 크게 끌어올릴 수 있다. 필자가 기업들과 프로젝트를 진행하다 보면 경영자들은 하나같이 고객들의 소비의향과 업그레이드 수요를 과소평가했다. 하지만 Best 옵션에 전에는 생각지도 못한 비싼 가격표를 붙여도 기꺼이 구입하려는 고객이 생각보다 많을 수 있다. 다양한 산업 영역에서 Best 옵션의 매출 비중이 40%에 이르는 경우는 드문 일이 아니다.

 

세계 최대 놀이공원 체인 식스 플래그스Six Flags의 사례를 살펴보자. 방문자는 놀이기구를 탈 때 줄 서는 시간을 줄이기 위해 기본 입장권에 추가해 플래시 패스Flash Pass를 구입할 수 있다. 종류는 레귤러, 골드, 플래티넘 등 3가지로, 사용 요일과 놀이공원 위치에 따라 가격이 달라진다. 골드 패스는 사람이 몰리는 주말의 경우 하루 80달러까지 올라가는 대신 대기시간을 최대 50% 줄여준다. 가장 비쌀 때는 135달러까지 하는 플래티넘 패스를 사면 대기시간을 90%까지 줄일 수 있다. 식스 플래그스는 플래시 패스를 2011년 도입했다. 당시 CFO였던 존 더피John Duffey는 도입 직후 애널리스트들에게플래시 패스 판매량이 놀랍다며 흡족해 했다. 패스 판매 중 상당수는 기존 고객의 업그레이드 수요가 차지한다. 하지만 긴 대기시간 때문에 놀이공원을 꺼리던 사람들이 새 고객으로 유입되기도 했다.

 

둘째, Best 옵션의 반대편에 저가 Good 제품과 서비스를 포지셔닝해서 가격에 민감한 고객이나 휴면고객을 공략할 수 있다. 이들에겐 기존 상품도 구매하기 부담스러울 수 있다. 기존 라인은 중간 가격대인 Better 옵션이 되는 경우가 일반적이다. 제품이나 서비스를 할인이나 세일해야 할 필요도 줄어든다. 이 점이 굉장히 중요하다. 빈번하게 세일 행사를 하면 장기적으로 가격 책정 파워가 약해질 수 있기 때문이다.

 

Good 버전의 서비스를 내놓으면서 끊임없는 창의와 성과를 보여준 우버를 살펴보자. 우버는 2010년 블랙카 럭셔리 서비스로 시작했고, 아직도 몇 가지 고급 옵션을 제공하고 있다. 하지만 2014년 우버풀uberPOOL을 출시하며 가격에 민감한 고객층을 공략했다. 우버풀은 목적지가 비슷한 다른 이용자들과 동승하는 서비스다. 기존 우버X는 중형세단 운전자가 자신과 목적지가 동일한 이용자만 태우는 서비스였다. 우버풀은 다른 승객들까지 태우고 내려줘야 하기 때문에 추가이동 시간이 발생한다. 그 대신 우버X보다 최대 50% 저렴한 가격에 이용할 수 있다. 우버풀은 이제 모든 우버 탑승건수 중 20%를 차지하며 일부 도시에서는 절반을 넘어서기도 한다. 이제 우버는 익스프레스 풀Express POOL을 실험하기 시작했다. 이 서비스는 우버풀에 비해 30~50% 저렴한 대신 이용자가 몇 블록을 걸어 지정된 탑승장소로 이동해야 한다. 우버의 사례는 GBB 전략을 실행하고 나서도 기업이 지속적으로 혁신 기회를 탐색해 새로운 저가 버전을 내놓을 수 있어야 한다는 점을 시사한다.

GBB 가격 전략을 통해 매출을 증대할 수 있는 세 번째 방법은 브랜드 전체의 위상을 높이는 새로운 Best 옵션을 통해 가능하다. 프리미엄 테킬라 브랜드인 패트론 스피릿Patron Spirits은 타호나tahona방식으로 만든 로카 패트론Roca Patron제품 라인을 새롭게 선보였다. 이 제조기법은 화산석을 잘라 만든 2t짜리 맷돌을 손으로 돌려가며 구운 아가베에서 테킬라 원액을 추출한다. 그 결과 기계를 자동으로 돌려 만든 테킬라보다 더 달콤하고, 흙 내음이 강하며, 미묘한 맛을 내는 제품이 탄생했다. 로카 패트론은 한 병에 69달러라는 만만치 않은 가격이지만 기대 이상으로 판매됐다. 2018년 예상 판매량은 6만 케이스로, 세계에서 7번째로 잘 팔리는 프리미엄 테킬라 브랜드가 될 것으로 보인다.

 

그로 인한 긍정적 효과는 매출 향상에만 그치지 않는다. 저가 라인의 패트론 테킬라 판매량도 덩달아 급증했기 때문이다. 패트론의 최고마케팅책임자인 리 애플바움Lee Applbaum은 조사 결과를 인용하며 로카 덕분에 패트론 제품라인 전체를 수제 테킬라로 인식하는 소비자 비율이 60%에서 64%로 상승했다고 밝혔다. 패트론 제품이 소량생산 고급 주류라는 인식이 47%에서 58%, 소비자가 바라는 이미지를 전달하는 주류라는 인식이 59%에서 65%로 올라가는 효과가 있었다는 설명이다. 애플바움은로카 페트론이 값비싼 방식으로 공들여 제조하는 테킬라라는 인식은 브랜드에 후광효과를 만들어냅니다. 덕분에 전체 패트론 제품 라인의 중요한 특성이 한층 도드라져 보이게 됩니다라고 설명했다.

 

넷째, 저가의 Good 버전은 연관돼 있거나 보완재 역할을 하는 제품과 서비스를 통해 부수적인 매출을 일으킬 수 있다. 애플의 아이폰SE가 그 예다. 가격은 아이폰X 3분의 1에 불과하지만 아이폰SE를 한 대씩 팔 때마다 아이튠스와 앱스토어에서의 콘텐츠 구매, 아이클라우드 저장공간 구매, 케이스와 충전기 등 액세서리 판매를 통해 추가 매출이 발생한다.

 

방어하기. GBB 전략은 적극적으로 수익을 창출하는 방편인 동시에 때론 브랜드의 드러난 허점을 보호하는 기능도 한다. 저가공세를 벌이는 경쟁자가 나타났을 때 기업 대다수는 섣부르게 가격을 인하하며 대응하는 실수를 종종 저지른다. 가격을 굳건히 유지할 경우 저가 전략을

펼치는 경쟁사에 고객 15%를 빼앗긴다고 하자. 하지만 고객 중 85%는 여전히 그 가격을 온전히 지불한다. 반면 가격을 내린다면 고객 모두로부터 더 적은 돈을 받게 된다. 저가 경쟁자에 맞서는 또 한 가지 흔한 방법은대항마 브랜드출시다. 더 저렴한 가격의 제품을 완전히 새로운 브랜드로 내놓는 것이다. P&G의 러브스Luvs기저귀와 인텔의 셀러론Celeron컴퓨터 칩이 전형적 사례다.(HBR 2009 10월호, ‘Should You Launch a Fighter Brand?’ 참고) 이 전략이 잘 통할 수도 있다. 하지만 브랜드 구축에 지나치게 막대한 자원이 들어갈 수 있다는 단점이 있다.

 

여러 사례를 볼 때, 새로운 저가형 제품을 만드는 편이 더 나은 방어전략이다. 필자의 고객 중에는 금융서비스와 산업부품 분야의 B2B 기업이 두 곳 있다. 시장점유율이 상당히 높고 이익 마진도 탄탄한 회사들이었다. 그런데 질이 떨어지는 제품을 파격적으로 낮은 가격에 파는 경쟁업체들이 나타나기 시작했다. 고객사들은 경쟁업체의 이런 저가공세를 활용해 협상력을 높이고자 했다. 가격을 낮추지 않으면 거래를 끊겠다고 위협하는 식이었다. 시장점유율이 떨어지는 상황은 싫었지만 두 기업 모두 핵심 제품과 서비스 가격을 낮춰야 한다는 유혹을 뿌리쳤다. 그 대신 새 경쟁업체의 기본형 제품과 맞설 수 있는 Good 버전의 저가 상품을 발 빠르게 출시했다. 저가형 옵션을 제시했을 때 할인을 요구하던 고객기업 대부분은 한 발 물러섰다. 그리고 기존 조건과 가격으로 구매를 계속했다. 거래를 중단하겠다는 위협은 엄포용 협상카드에 불과했다. 사실 고객사들은 품질이 떨어지는 경쟁사 제품으로 갈아탈 마음이 없었다. 저가 버전의 제품이나 서비스를 내놓으면 이렇게 실체 없는 압박을 막아낼 수 있다. 단순 가격 할인으로는 어림도 없는 일이다.

 

여기엔 주의사항이 있다. 이 방어 조치는 복합적인 결과를 낳을 수 있다. 피트니스 체인인 타운 스포츠 인터내셔널Town Sports International·TSI의 사례를 들여다보자. 월 회원료가 40~90달러였던 TSI 2015년 월 회원료를 최저 10달러까지 낮춘 플래닛 피트니스Planet Fitness등 경쟁업체에 고객을 빼앗기기 시작했다. TSI는 기존 멤버십 요금제는 유지하되 새로운 옵션을 내놓으면서 반격에 나섰다. 타월 서비스와 피트니스 클래스 등 일부 혜택을 제외하거나 제한하는 대신 최저 월 19.99달러에 시설을 이용할 수 있는 회원제였다. 이 조치로 회원 감소세는 제동이 걸렸다. TSI 2015년에 신규 회원을 64000명이나 유치했다. 하지만 주가는 곤두박질쳤고, 클럽당 매출은 감소했으며, CEO가 물러났다. 그렇더라도 Good 버전의 저가형 회원제는 그처럼 힘든 경쟁환경에서 최선의 대응방법이었는지 모른다. 단순 할인이나 가격 전쟁을 피한 덕에 TSI는 회원 다수로부터 기존 월회비를 계속 받을 수 있었다. 주력 멤버십 상품의 가치가 떨어지는 일도 생기지 않았다.

소비자 심리 활용하기.일부 GBB 전략은 신규고객 유치나 경쟁 위협으로부터의 방어 등 특정한 목표를 겨냥하지 않는다. 그 대신 소비자 심리에 대한 더 일반적인 대응을 보인다.

 

예를 들어 기업들은 종종 한 가지 제품에 이런저런 기능과 특성을 집어넣는다. 하지만 고객의 혼란과 부담만 커질 수 있다. GBB 전략은 잠재적인 구매자가 기능에 집중하고 이해할 수 있도록 돕는다. 또한 자신이 어떤 기능에 가치를 두며 그것에 얼마나 돈을 지불할 의향이 있는지 생각하도록 유도한다.(‘GBB에 대한 고객의 이해 돕기참고) 필자의 고객사 중 한 교육용 소프트웨어 기업은 자사 제품의 수많은 기능을 고객들이 제대로 이해하지 못한다는 점을 알게 됐다. 그래서 기능들을 분리해서 제공하는 GBB 모델을 시험해봤다. 고객들은 핵심 소프트웨어를 제공하는 Good 옵션, 핵심 소프트웨어와 연습문제를 제공하는 Better 옵션, 핵심 소프트웨어, 연습문제, 일대일 지도를 제공하는 Best 옵션을 선택할 수 있었다. 고객 설문조사 결과, 3단계 모델이 경쟁사와 차별화하는 데 도움이 됐음을 알 수 있었다. 잠재고객 중 절반이 웃돈을 내고서라도 Better Best 옵션을 구매할 의향이 있다고 응답했다.(하지만 갑작스러운 경영진 교체 때문에 GBB 모델을 실행하지는 못했다.)

 

GBB는 또한 고객이구매한다/구매하지 않는다라는 이분법에서

벗어나 어떤 가치가 증가할 때 얼마나 지불할지 고려하도록 유도한다. 여기에는 두 가지 작동방식이 있다. 첫째, 사람은 강요당하는 것보다 자신이 능동적으로 선택할 수 있는 상황을 선호한다. 따라서 가격이 다른 3가지 옵션을 제시하면 고객은 자신이 주체적으로 선택한다는 기분을 느낄 수 있다. 올스테이트 CEO 토머스 윌슨은 이 점을 유어초이스 보험상품의 핵심 장점으로 꼽았다. 덕분에 고객들이 올스테이트와 경쟁사들의 상품을 단순히 가격으로만 비교하지 않도록 할 수 있었다. 윌슨은상담하는 과정에서 고객에게 선택권이 있다면 25달러 또는 50달러에 경쟁사로 넘어가진 않을 것입니다라고 2005 7월의 분기실적 발표에서 생각을 밝혔다.

 

둘째, 고객은 자신이 선택할 수 있는 옵션이 여러 가지일 때 구매 여부를 더 신속하게 결정하는 경향이 있다. 남은 시간은 무엇을 구매할지 선택하는 데 써야 하기 때문이다. 일단 구매하기로 마음을 먹으면 사람들은 Good 버전을 매몰비용으로 여긴다. 따라서 업그레이드에도 더 관대해진다. 소비자의 이런 심리는 영업사원의 공략 대상이다. 가전제품을 파는 영업사원의 예를 들어보자. 영업사원은 1200달러 제품을 모든 기능을 일일이 나열하지 않는다. 그 대신 1000달러 기본형에서 “200달러만 더 내면엄청난 부가기능이 따라온다고 강조한다. 자동차렌트 업체들은 소형차 모델보다 하루에 12 달러만 더 내면 풀사이즈 중형세단을 몰 수 있다는 점을 부각한다.

 

기업들은 GBB를 사용해 이른바 골디락스 효과 Goldilocks effect를 기대할 수도 있다. 골디락스 효과는 세 가지 선택안이 주어질 때 중간 옵션을 선택하는 경향을 말한다. 논픽션작가 윌리엄 파운드스톤William Poundstone은 저서인 <  가격은 없다  >에서 미국 최대 홈퍼니싱기업 윌리엄스 소노마Williams-Sonoma가 고급형 빵 제조 기계를 출시한 후 어떻게 예상치 못한 이득을 얻었는지 되짚었다. 429달러짜리 하이엔드 모델은 판매가 신통치 않았다. 하지만 그 전에는 가장 비싼 모델이었던 279달러짜리 제품은 판매량이 거의 두 배로 뛰었다.

 

GBB를 고려해야 하는 마지막 논거는 변화를 추진하는 현실 정치적인 문제와 관련돼 있다. GBB 전략은 단순하기 때문에 임원들에게 굉장히 설득력 있게 어필할 수 있다. 어떤 조직이든 변화가 일어나려면 최고경영진이 발 벗고 나서야 한다. 권한과 관계를 활용해 사람들이 변화에 동참하도록 설득해야 한다. 경영자들은 소비자로서 GBB를 경험했기 때문에 그 전략에 어떤 매력이 있는지 금방 이해할 수 있다. 필자는 컨설팅을 하면서 다른 가격 전략을 제안한 경우도 많다. 하지만 결국 GBB를 실행하도록 돕게 된다. 경영자들이 이해, 설명, 지원하기에 가장 쉽기 때문이다.



가치 설계하기


가격 구간과 기능에 대한 브레인스토밍

 

GBB 가격 구조를 설계하는 첫 번째 단계에서는 얼마나 많은 제품 버전을 내놓을지 결정해야 한다. GBB라는 이름을 보면 알 수 있듯, 가장 흔한 접근방식은 3가지 버전을 제공하는 것이다. 일반적으로 기존 제품이 하나뿐이라면 그것을 Better 옵션으로 정한다. 거기에 기능을 더해서 Best 옵션을 만들고 기능을 빼서 Good 옵션을 만든다. 하지만 기능을 제거한 제품의 실용성이 너무 떨어진다면 Good 옵션은 버리고 단순하게 Better Best 옵션만 제공할 수도 있다.

 

복잡한 기능이 많이 들어가거나 구매 사이클이 긴 제품이라면 더 많은 버전을 둘 수도 있다. 하지만 선택할 게 너무 많으면 리스크가 있다. 시나 아이옌거Sheena Iyengar컬럼비아대 경영학과 교수와 마크 레퍼Mark Lepper스탠퍼드대 심리학과 교수가 수행한 연구는 이를 뒷받침한다. 연구자들은 고급식료품점을 찾는 고객에게 잼을 시식할 수 있도록 했다. 6가지 맛의 샘플을 제공했을 때, 시식자 중 30%가 잼을 구매했다. 그런데 맛볼 수 있는 잼을 24가지로 늘리자 겨우 3%만 구매를 선택했다. 소비자는 너무 많은 선택권이 주어지면 혼란스러워하거나 의사결정이 마비된다는 말이다. 심리학자 배리 슈워츠Barry Schwartz <  점심메뉴 고르기도 어려운 사람들  >이란 책에서 탐구한 현상과 일맥 상통한다.

 

기업이 제공하는 옵션이 많다면 그룹으로 묶어서 소비자의 의사결정이 두 단계로 단순해지도록 하는 편이 유용할 수 있다. 뉴욕 메트로폴리탄 미술관은 7가지 멤버십을 제공한다. 혼란을 최소화하기 위해 미술관은 멤버십을 두 가지 카테고리로 나눴다. 일반멤버십Members Count은 미술관을 방문하려는 사람들을 위한 옵션으로 80~600 달러에 가입할 수 있다. 후원멤버십Patron Circle은 후원이 주 목적인 사람들을 위한 옵션으로 가입비용은 1500~25000달러다. 사람들은 이렇게 그룹화된 멤버십을 보고 상위 카테고리를 선택한다. 그리고 해당 카테고리에 속한 GBB 옵션들을 하나하나 고려해볼 수 있다.

 

가격 구간을 몇 가지로 할지 정한 후, 경영자는 각 구간에 어떤 기능을 포함시킬지 브레인스토밍할 수 있다. 결정해야 하는 내용이 뻔한 경우도 있다. 하지만 훌륭한 GBB 전략의 상당수는 뻔하지 않은 기능을 활용한다. 식스 플래그스가 대기시간을 조정하는 방식으로 플래시 패스 구매자에게 가치를 제공했던 것이 그 예다.

 

기업들이 잠재적인 기능과 유익을 폭넓게 검토할 수 있도록, 필자는 가치 바로미터Value Barometer라는 도구를 사용한다. 이 도구에서는 제품이 지닌 13가지 공통 특성이 나와 있다. 이 특성을 결합, 제거, 변형함으로써 가치를 다양하게 인식할 수 있다.(‘가치 설계하기참고) 기업들은 기존 제품의 기능을 검토하고 다양화할 수 있는 가능성을 파악하면서 시작하는 게 일반적이다. 하지만 기존 틀을 벗어난 옵션을 생각해내서 확장, 축소, 변형할 수도 있다. 이 도구의 진정한 힘은 여기에 있다.

 

브레인 스토밍을 완료하면 파악한 잠재적인 기능들을 분석하기 시작한다. 이때 필요한 3가지 핵심 질문이 있다. 그 기능이 다수에게 어필하는가 아니면 소수에게 어필하는가? 그 기능을 확장하거나 축소하면 제품 제조와 서비스 제공 비용에 어떻게 영향을 미칠 것인가? 그 기능은 기존 고객이 더 저렴한 상품이나 서비스로 이동하는 것을 차단하는장벽 fence속성이라고 할 수 있는가?

 

경영자 다수는 Best 옵션에 초점을 맞추면서 시작한다. 매출 성장을 견인할 수 있는 잠재력이 크기 때문이다.(고급 기능을 상상하는 활동 자체가 재미있기도 하다.) 하지만 경영자들은 장벽 속성들을 파악, 분석하면서 시작하는 것이 바람직하다. 종종 이 과정이 GBB 실행 단계 중 가장 까다로운 작업이 된다.

 

Good 옵션을 추가하는 목적은 기존 고객의 유출 없이 가격에 민감한 고객을 유치하는 데 있다. (가치와 가격이 일치하는 완벽한 세상이라면 Better 옵션에서 Good 옵션으로 다운그레이드하는 고객은 단 한 사람도 없을 것이다.) GBB 전략으로 전환할 때 가장 큰 리스크 중 하나는 기존 고객이 더 저렴한 옵션으로 이동하여 매출과 이익에서 자기잠식 현상이 발생하는 것이다. 장벽 속성은 이런 상황을 방지한다. 비법은 다운그레이드를 어렵고, 유쾌하지 않으며, 마음 아픈 선택이 되게 하는 데 있다.

 

장벽 속성의 사례는 차고 넘친다. 케이블TV에서는 ESPN, CNN, HGTV Better 버전인확장 기본 옵션에 항상 포함시킨다. 기존 시청자 중 상당수가 그중 적어도 한 가지 채널에 가치를 크게 두기 때문에 해당 채널을 볼 수 없다면 Good 버전인 기본 옵션으로 다운그레이드할 수 있기 때문이다. 호텔은취소 불가예약 옵션을 할인된 가격에 제공한다. 마음대로 취소할 수 없다는 속성이 여행객들에겐 장벽이 된다. 롤링스톤스는 최근 콘서트 투어를 하며 티켓을 고작 85 달러에 판매했다. 하지만 여기에는 조건이 붙었다. 공연장에 오기 전까지는 좌석이 어딘지 알려주지 않는다는 조건이었다. 안 좋은 좌석에서 공연을 보느니 집에 있는 편이 낫다고 여기는 많은 팬들에게 그것은 중요한 장벽으로 작용했다. 이미 하드커버로 출판된 책의 페이퍼백 버전도 장벽 속성을 사용하는 예다. 페이퍼백은 그 책을 읽기 위해 1년 이상 기다려도 괜찮다고 생각하는 독자들에게 어필한다. Good 버전을 실행하고자 하는 기업이라면 이런 사례와 마찬가지로 효과적인 장벽을 찾아야 한다.



GBB에 대한 고객의 이해 돕기



번들 정의하고 가격 책정하기

 

Good Better 옵션을 구분 짓는 장벽 속성을 선택하기 위해 기업은 어필과 비용을 기준으로 삼아야 한다. , 고객 대부분이 원하고 매우 중요하다고 여기며 구현하는 데 상당비용이 필요한 기능이 무엇인지 찾아야 한다. 어필과 비용을 조합하는 이유는 해당기능이 Better 옵션에는 포함돼 있지만 Good 옵션에는 빠져있는 경우, Better 옵션에 익숙한 고객이 Good 옵션으로 다운그레이드하는 경우는 거의 없을 것이기 때문이다. 하지만 해당기능이 없어도 상관 없는 이용자는 Good 옵션으로 갈아타면서 상당한 할인 혜택을 누릴 수 있다. 예를 들어 뉴욕타임스는 2011년 디지털 구독 상품을 내놓으면서 GBB 모델로 전환했다. 이때 종이신문은 장벽 속성 역할을 담당했다. 많은 구독자들은 여전히 종이로도 신문을 읽길 원했기 때문이다. 이 장벽 전략은 효과가 있어서 커다란 가격 차이를 뒷받침했다. 디지털 구독은 현재 연간 324달러다. 여기에 종이신문을 추가하려면 지역에 따라 구독료가 다르지만 최소 연 481달러를 내야 한다.

 

Best 옵션에 포함시킬 기능을 선택할 때도 장벽 기능을 파악할 때와 동일하게 어필과 비용을 고려하면 도움이 될 수 있다. 폭 넓은 구매자에게 어필하지만 상대적으로 구현 비용이 적게 드는 기능을 선택하는 것이 이상적이다. Best 옵션을 통해서도 높은 이익률을 유지할 수 있기 때문이다.

 

10년 전 사우스웨스트 항공은 비즈니스 셀렉트Business Select패키지를 만들어 Best 옵션으로 제공했다. 패키지에는 우선탑승, 단골고객 추가 마일리지, 무료 칵테일 등 어필 효과는 크면서도 제공 비용은 저렴한 항목을 혜택으로 포함했다. 이렇게 상대적으로 저렴한 혜택을 추가해 구성한 덕분에 출시한 첫해 프리미엄 패키지에서만 7300만 달러의 매출을 올릴 수 있었다.

 

어필 수준이 높으면서도 비용은 적게 드는 Best 기능은 실제 제품이 아니라 고객 경험에 대한 것인 경우가 많다. 예를 들어 더 빠른 배송은 Best 옵션 포함될 수 있다. 일부 산업에서 보장 또는 보증은 거의 비용을 들이지 않고 고객이 인식하는 가치를 높여줄 수 있는 방법이다. 고객이 얼마나 가치를 인식하는지는 보장 권리를 행사하기 위해 들여야 하는 수고 정도나 기대하는 권리행사 비율에 따라 달라진다. 예를 들어 보증기간은 자동차 배터리의 Good, Better, Best 버전을 구분 짓는 주된 요소다. 배터리의 성능은 꽤 정확하게 예측할 수 있기 때문에 보증에 따른 리스크도 낮다. 하지만 개인 강습이나 다이어트 프로그램 등과 같은 서비스가 성공하기 위해선 고객의 참여가 꼭 필요하다. 이런 불확실성 때문에 기업들은 보통 그런 서비스의 성공을 보장하길 꺼린다. Best 패키지를 구성하거나 아무리 고객이 보장에 높은 가치를 부여하더라도 마찬가지다.

 

Best 번들을 개발할 때, 기업은 포함시킬 수 있는 특성에 대해 현실적일 필요가 있다. 브레인스토밍을 할 때는 자연스럽게 큰 꿈을 꾸게 된다. 하지만 꿈을 계획으로 구체화하는 과정에서 실행하기 어렵거나 출시를 지연시킬 수 있는 기능은 과감하게 걷어낼 필요가 있다. 속성의 수를 신중하게 정하는 것도 중요하다. 뛰어난 최신 기능을 모두 Best 옵션에 집어넣으려 하기 쉽다. 하지만 그렇게 하면 불필요하게 복잡해지고 가격도 비현실적으로 올라간다.

 

다양한 기능에 대한 비용편익 분석을 완료한 후에는 임시 가격을 설계하여 GBB 번들에 부여한다. 가격을 설계할 때는 경험상 다음 두 가지 원칙을 지키는 편이 좋다. 첫째, 옵션들 간에 구분을 명확히 하려면 Good Better, Better Best 사이에 차이가 나는 특성이 4가지가 넘지 않도록 한다. 둘째, Good, Better, Best 옵션으로 갈수록 혜택이 일관성 있게 늘어나야 한다. Good 옵션에 있는 기능이 더 비싼 옵션에도 유지되면서 더 고급 단계로 갈수록 더 좋아진다는 점이 명확하게 나타나야 한다.

 

마찬가지로 도움이 될 수 있는 몇 가지 원칙이 있다.

 

기업은 Good, Better, Best 옵션 사이의 가격 차이에 세심한 주의를 기울여야 한다. 필자가 컨설팅할 때는 Good 가격을 Better 가격의 75% 아래로 설정하도록 강력히 권한다. 그리고 Best 가격은 Better 가격의 150%를 넘지 않도록 조언한다. 물론 고객이 인식하는 가치가 절대적 기준이 돼야 한다. 하지만 기업들은 또한 얼마나 많은 고객이 Good, Better, Best 옵션을 선택하고 각 패키지의 이익이 얼마나 될지 검토해야 한다. 많은 기업이 고객 조사를 진행하기 전에 시작점으로 매출의 10~20% Good 옵션, 25~50% Better 옵션, 30~60% Best 옵션에서 발생할 것이라고 추정한다. 실제 매출 비중은 옵션 간에 서로 다른 특성의 수, 차별화 정도, 가격 차이에 따라 달라진다.

 

GBB 옵션에 어떤 이름을 붙일지 초기에 생각해 놓는 편이 좋다. 필요를 충족하는 데 어떤 옵션이 가장 좋을지 고객이 빠르게 인식하려면 이름이 굉장히 중요하다. 뉴욕 메트로폴리탄 미술관의 회원 및 방문자 서비스 최고책임자인 리사 크래스너Lisa Krassner는 일반 멤버십의 세 가지 옵션명(Early Views, Evening Hours, Opening Nights)이 매우 명확했던 점이 성공의 열쇠가 됐다고 설명한다.

연구조사 활용하기

 

고객이 원하는 바를 직관적으로 판단했던 것이 정확했는지 공식적인 연구조사를 통해 알아보고자 하는 기업이 많다. 연구조사 시기와 범위는 부분적으로 조직문화에 달려 있다. 데이터를 중시하는 회사는 브레인스토밍 단계 직후 몇 차례에 걸쳐 테스트를 거친다. GBB 번들과 가격을 임시로 설계한 후에야 테스트에 착수하는 기업도 있다. 물론 공식적인 연구조사를 전혀 하지 않는 곳도 있다. 시기와 상관 없이 기업은 3가지 데이터 소스를 활용할 수 있다.

 

전문가 의견.경험 많은 임원, 영업사원, 기타 일선직원은 고객과 그들의 필요에 관해 이해도가 높다. 이들은 사람들이 가격을 두고 고민하는 모습을 직접 봤기 때문에 고객이 언제 돈을 더 많이 쓰는지 직관적으로 알고 있다. GBB 가격을 설정할 때, 기업은 이런 내부 전문가의 의견을 수집, 반영해야 한다. 이것이 비과학적으로 느껴질 수도 있다. 하지만 필자가 컨설팅하며 경험한 바로는 사내 전문가의 판단이 공식적인 검증을 거치며 수집한 데이터와 일치하는 경우가 종종 있었다. 사내 전문가의 판단만을 활용해 번들 구성과 가격 의사결정을 내려 GBB 전략을 효과적으로 설계, 추진하는 기업도 많다.

 

일반적인 시장조사.정량적 또는 정성적 조사를 통해 고객이 잠재적 기능과 가격에 어떻게 반응하는지 알아봄으로써 기본적인 인사이트를 얻을 수 있다.(구매 후 만족도 설문에 해당 질문을 추가할 수 있다.) 질문을 단순하게 하는 것이 중요하다. “이 프리미엄 기능을 79 달러에 출시할 수 있어서 기쁩니다. 고객님은 구매할 의향이 있습니까? 구매하려는/구매하지 않으려는 이유는 무엇입니까?”라는 설문 내용이 있다고 하자. 이 질문을 수정해 저가의 Good 옵션에 대한 구매 의향을 묻는다면 장벽 속성과 자기잠식 리스크에 대한 인사이트를 얻을 수 있다.

 

컨조인트 분석Conjoint analysis.컨조인트 분석은 흔한 연구기법으로, 기능과 가격이 다양한 제품들을 연속해서 제시하며 두 가지 중 하나를 선택하도록 요청한다. 이 분석기법은 강력한 도구가 될 수 있다. 선택 제시가 잘 구조화되고 데이터 수집이 충분하다면 연구자들은 고객이 어떤 특성이나 기능을 원하며, 그것에 얼마나 돈을 얼마나 지불할 의향이 있는지, 장벽 속성은 무엇인지 뚜렷하게 파악할 수 있다. 그렇다고 이 방법에 허점이 없는 것은 아니다. 다른 시장조사와 마찬가지로, 결과에 오류가 있거나 편향이 반영될 수 있다. 특히 설문에 참여하는 고객 표본에 누구를 포함시키는지에 따라 결과가 달라진다. 그렇더라도 GBB 전략을 도입하기 전에 탄탄한 정량적 증거를 확보하길 바라는 기업이 훌륭하게 설계한 컨조인트 분석에서 긍정적인 결과를 얻는다면 안도감과 확신이 생길 것이다. 연구조사를 통해 기능과 가격 의사결정을 마무리했다면 GBB 옵션을 시장에 내놓을 차례다. 초기 결과를 면밀히 모니터링하면서 필요한 부분은 조정하도록 한다. 다른 제품 속성에 비해 가격은 변경하기 쉬운 편이다.

 

대부분 기업은 어떤 형태로는 GBB 전략을 실행할 수 있다. 모든 회사는 이미 Better 옵션을 제공하고 있다고 볼 수 있다. Good Best 옵션을 모두 추진할 수 없어서 기존 라인업에 한 가지만 추가하더라도, 많은 기업은 신규고객이나 추가매출, 혹은 둘 다 얻을 수 있을 것이다.

 

하지만 보유 제품들 간에 구분되는 기능이 별로 없거나 기능 변경이 어려운 경우라면, 효과적인 장벽 속성이 무엇인지 파악해 Good 옵션을 구성하기 힘들다. 이런 애로사항은 GBB 라인업을 완전하게 갖추고자 하는 기업에 가장 큰 도전과제가 된다. 그 외에도 경영진이 자기잠식 효과를 너무 두려워하거나 그것을 방지하기 위한 장벽 전략의 효과성을 의심한 나머지 Good 옵션을 승인하지 않을 수도 있다.(Good 버전 제품을 공식적으로는 출시하지 않기로 결정한 일부 B2B 기업은 절충안을 마련할 수 있다. 예산이 넉넉지 않은 고객사를 상대하는 경우 상황에 따라 Good 옵션을 넌지시 제시하면서 신규고객 확보, 기존고객 유지, 향후 업그레이드 등을 노려보는 것이다.) 어떤 형태로도 Good 옵션을 제공할 수 없는 기업이라 하더라도, GBB 전략을 모색한다면 Best 옵션 도입을 통해 신규 매출을 창출할 수 있는 기회가 열릴 수 있다.

 

GBB 전략으로의 전환이 단순해 보일 수 있다. 하지만 여러 기업에서 이 전략이 예상보다 강력함을 확인한 바 있다. EMC의 임원인 짐 로스Jim Roth는 시카고 오헤어 공항에 있는 패스트푸드 식당을 이용할 때 저가 세트메뉴가 있어서 주문하기가 더 쉽다는 점을 알게 됐다. 그는 여기에 착안해서 회사의 가격 책정과 번들에 대해 깊이 생각하게 됐다. Dell EMC는 결국 B2B 고객을 위해 Good, Better, Best 버전의 시스템 구축 및 지원 서비스를 만들었다. 이 번들을 구매하는 고객사들은 이전의 구매 후 지원 유형과 비교해 3배나 많은 돈을 지불하는 것으로 나타났다. Dell EMC는 그렇게 GBB를 활용해 고객에게 더 나은 서비스를 제공하면서 더 많은 이익을 올린 수 많은 기업의 대열에 합류했다.

 

 

라피 모하메드(Rafi Mohammed)는 기업의 가격 전략 개발과 개선을 돕는 컨설팅기업

컬처 오브 프로핏의 설립자이자, <  숨은 1%의 이익을 잡는 가격 결정의 기술  >의 저자다.

 

번역 류아람 에디팅 최한나

 

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