2018
11-12월(합본호)

성공적인 신제품 판매 전략
마이클 애히언(Michael Ahearne),토머스 스틴버그(Thomas Steenburgh)

성공적인 신제품 판매 전략

 

성과가 아니라 학습에 집중하라

 

토머스 스틴버그

다든경영대학원Darden School of Business교수

 

마이클 애히언

바우어경영대Bauer College of Business 교수

 

ILLUSTRATIONS BY MARCEL CEUPPENS

 

 

 

 

 

 

IDEA IN BRIEF

 

문제점

 

대부분의 기업들은 영업사원들에게 완전히 새로운 제품을 판매하기 위한 내재적 장애요인을 이해하고 극복하도록 훈련을 제공하기보다는 신제품 시연에만 중점을 두고 있다. 이 때문에 영업팀은 신제품 판매를 성사시키는 데 어려움을 겪는다.

 

연구 결과

 

판매 프로세스 초기에 고객들은 신제품에 대해 높은 흥미를 갖지만 후반에는 저항한다. 장기적인 시각을 가지고 학습 중심적 태도를 지닌 영업사원들은 오랜 시간이 소요되는 신제품 판매 프로세스에 힘들어하지 않고 더 잘 대응한다.

 

솔루션

 

영업사원들에게 신제품의 특장점이 아니라 신제품 판매 프로세스에 대해 설명하라. 이상적 고객의 심리적 프로파일을 개발하라. 영업사원들을 회복력과 그릿에 대해 평가하라. 전략적 고객 관리를 활용하라.

 

 

 

 

 

매출 성장의 가장 큰 걸림돌이무엇인지 여러 회사에 물어보면 늘 같은 대답을 듣는다. 경영진들은 혁신제품 개발에는 상당한 자신감을 보이지만 혁신제품을 판매하는 역량에 대해서는 그렇지 못하다. 우리의 연구에 따르면 프로세스와 효과적 인재관리 전략의 부재가 그 원인이다. 이는 회사 입장에서 R&D투자에 대한 수익이 낮아지는 심각한 문제다. 결론부터 말하자면 새로운 혁신을 세상에 선보이기 위해 신제품 개발에 수백만 달러를 투자하는 회사들은 혁신적 제품을 고객에게 판매하는 역량도 더 향상시켜야 한다.

 

판매 역량 향상이 왜 어려운지 이해하고자 우리는 학술자료를 꼼꼼히 검색하고, 주요 영업임원들과 일대일 인터뷰를 진행하고, 여러 연구를 직접 수행했다. 그 결과, 성공하는 기업들은 신제품 판매 프로세스가 기존 제품 판매에 비해 더 오랜 시간이 소요된다는 점과 전통적인 접근법에서는 나타나지 않았던 새로운 장애물을 극복해야 한다는 점을 잘 이해하고 있었다. 그리고 신제품 판매에 탁월한 역량을 발휘하는 사람들은 기존 제품 판매에 성공적인 사람들과는 다른 성격과 행동양식을 보였다. 또한 우수한 기업들은 영업사원들이 신제품 판매에 따른 장애물을 극복할 수 있도록 지원하는 조직과 문화를 구축하고 있었다.

새로운 판매 프로세스

 

신제품 판매 프로세스가 더 어려운 이유를 이해하기 위해 우리는 기술, 금융서비스, 산업재 등 다양한 산업에서 여러 B2B 기업의 영업사원 500명을 대상으로 설문조사를 시행했다. 신제품 판매 프로세스에서 어떻게 시간을 활용하며 어떤 어려움을 겪는지를 질문했다.

 

시간의 소요.설문조사에서 신제품 판매에는 높은 업무 강도intensity와 집중attention이 요구된다는 사실이 드러났다. 판매 프로세스 전반에 걸쳐 영업사원들은 기존 제품 및 서비스를 판매할 때보다 신제품을 판매할 때 고객과의 미팅에 평균 35% 더 많은 시간을 할애했다. 고객과의 미팅은 주로 고객이 신제품을 구입하면 고객의 현재 비즈니스 방식이 어떻게 변화하게 될 것인지에 대한 설명이었기 때문에 일반적으로 대면미팅으로 이루어졌고, 따라서 영업사원들은 대면미팅에 32% 더 많은 시간을 사용했다. 그리고 완전히 새로운 제품을 구매하기 위해서는 고객 회사의 여러 다른 부서의 동의가 필요하므로, 영업사원들은 고객의 여러 기능부서들과 미팅을 하는 데 30% 더 많은 시간을 들였다. 시간은 영업사원에게 가장 중요한 자원이므로 이는 값비싼 투자다.

 

판매 완료까지의 장벽.우리는 영업사원들에게 일반적 판매 프로세스의 여섯 단계 각각에서 언제 저항에 부딪치고, 무엇이 가장 큰 장애물인지 물어보았다. , (1) 첫 번째 전화가 이루어지는판매 문의’ (2) 고객이 자신의 니즈를 이해하도록 영업사원이 도와주는니즈 인식’ (3) 고객이 여러 제품을 고려하기 시작하는평가’ (4) 고객이 소수의 판매회사를 선정해 가능한 솔루션을 검토하는솔루션 개발’ (5) 고객이 구매 여부를 결정하는결정’ (6) 제품 사용 시 제공되는판매 사후관리의 여섯 단계다.

 

한 가지 중요한 조사 결과는 기존 제품과 비교해서 신제품 판매에 대한 저항은 일반적으로 판매 프로세스 후반에 나타난다는 것이다. 고객들은 신제품에 대해 호기심을 갖기 때문에 영업사원의 첫 번째 미팅 제안에 쉽게 수락한다. 영업사원과의 미팅을 거의 수락하지 않는 한 구매 담당자는 이렇게 말했다. “누군가가 저에게 새로운 아이디어를 가져오면 저는 항상 귀를 기울입니다. 업계 최고의 제품을 도입하는 데 뒤처지지 않고 싶기 때문이죠.” 그러나 판매 프로세스가 진행될수록 고객은 현재 상태에서 변화가 생기는 것에 대해 주저한다.

 

판매 프로세스 상의 어려움은 시기에 따라 다르게 나타난다. 첫 번째 두 단계에서 가장 큰 장벽은 고객이 영업사원이 제품에 대한 중요한 사실을 밝히지 않아서 제품에 대한 자신의 정보가 제한적이라고 생각하는 것이다. 마찬가지로 그 다음 단계인평가에서도 고객은 자신이 여전히 제품에 대해 완벽하게 이해하지 못했을까봐 걱정한다.

 

‘솔루션 개발단계에서는 큰 변화가 생긴다. 이 시점에서 고객은 신제품을 도입하면 자신의 비즈니스 방식이 어떻게 바뀌게 될지를 고민한다. 여기에 두 가지 큰 이슈가 있다. 고객은 불확실성과 우려가 야기되는 상황을 원치 않으며 회사의 비즈니스 방식에 차질이 생길까 걱정한다. 또한 이 시점에서는 일반적으로 구매 의사결정팀의 크기가 커지며 구매 프로세스에 나중에 합류한 이들은나에게 어떤 변화가 생길까?”를 걱정한다. ‘결정단계에서도 고객이 리스크와 회사에 대한 영향을 고민하고, 나중에 구매 결정을 후회하지는 않을지 걱정하고, 전환비용을 정확하게 예상할 수 있을지를 우려하면서 비슷한 문제가 계속된다.

 

영업팀 입장에서 이러한 고객의 패턴은 쉽게 해결하기 어려운 심각한 문제다. 신제품을 판매해야 하는 영업사원들은 고객들과의 첫 번째 판매 미팅을 많이 잡으면서 일종의 성취감을 느낀다. 이전에는 자신의 전화를 받지 않던 고객들과 만나고, 잠재고객으로서 이들과 관계를 쌓아나간다. 고객의 뜨거운 초기 반응은 매력적이고 영업사원들은 자신의 시간을 의미 있게 투자하고 있다고 생각한다. 그러나 판매 프로세스가 진행되면서 처음에 호기심을 보였던 고객들 중 상당수는 실제 판매 기회로 이어지지 못하며 영업사원들은 자신이 들인 노력에 대해 그다지 성과를 얻지 못하게 된다.

 

훈련의 필요성.대부분의 회사는 영업사원들이 복잡한 신제품 판매 프로세스를 잘 관리할 수 있도록 제대로 지원하지 못한다. 우리의 연구에 따르면 신제품을 출시할 때 진행되는 교육 및 훈련은 사실상 신제품 쇼케이스에 불과하다. 판매 프로세스에서 발생할 수 있는 중요한 문제점들이 다루어지지 않는다. 신제품 출시 미팅에서 제품개발팀은 영업사원들이 혁신적인 신제품에 뜨거운 반응을 보이며 고객들에게 적극 제안하도록 만들고자 이들에게 신제품의 특장점을 설명하는 데만 집중한다. 판매 프로세스 초기에는 영업사원들이 정확한 제품 정보를 전달하는 것도 중요하지만 고객들이 스스로 정확한 정보를 파악했다고 느끼는 것도 중요하다. 그러려면 고객과 신뢰를 구축하고 고객이 겪고 있는 어려움이 무엇인지 깊이 이해하고 있음을 보여주어야 한다. 판매 프로세스 후반에 영업사원은 고객이 변화에 따른 리스크와 사람 이슈people issue를 이해하고, 평가하고, 관리하도록 도와줘야 한다. 영업사원들에게 이런 부분을 교육 및 학습시키는 기업은 많지 않다.

 

영업팀이 시간을 들여 이상적 고객의 심리적 프로파일을 개발하는 것은 도움이 된다. 잠재고객이 새로운 비즈니스 방식을 도입하려고 한다는 점을 시사하는 기질적 특징은 무엇일까? 잠재고객이 단지 신기술에 관심을 보이는 정도가 아니라 정말 진지하게 제품을 구매하려고 한다는 점을 보여주는 행동신호는 무엇일까? 잠재고객의 기업문화가 학습과 변화를 지지할까? 영업팀은 프로파일에 가장 잘 맞는 잠재고객들을 파악하고 누구와 만나 미팅을 하고 어떤 단계를 거쳐야 할지 계획을 수립해야 한다. 이런 훈련의 목적은 판매 프로세스를 어떻게 바꿀지 구상해보는 것이므로 창의력이 요구된다. 영업팀은 이런 질문을 해야 한다. “구매가 이뤄지기 전에 구매자가 새로운 평가 기준을 수립해야 하는가? 구매자 회사의 어떤 팀이 입지가 약해지며 이 문제를 어떻게 해결할 수 있을까? 우리는 새로운 변화로 영향을 받게 될 구매자 회사의 사람들을 모두 알고 있는가? 아니라면, 이들을 만나기 위해 필요한 인적 네트워크를 어떻게 구축할 수 있을까?”

 

영업팀에서 처음부터 모든 필요한 정보를 다 파악할 수 없지만 훈련을 거치다 보면 주요 장애요인을 피하고 올바른 유형의 고객들을 찾는 데 집중할 수 있게 된다.

무엇이 성공적인 영업사원을 만드는가?

 

어떤 성격과 역량이 신제품 판매에 도움이 되는지 알아보기 위해 우리는 디지털미디어, 제약, 산업재 및 서비스 등 여러 산업에서 5개 주요 기업의 영업사원 2500여 명의 특성을 분석했다.

 

장기적 시각. 우리가 처음 알게 된 사실은 가장 성공적인 영업사원들은 시간을 계획적으로 잘 관리한다는 것이었다. 평균적으로 이들은 기존 제품 및 서비스에 대한 관심을 낮추고 행정적 업무에 드는 시간을 줄여서 혁신적 제품을 판매하는 데 일주일에 4.5시간을 더 들였다. 모든 고객들에게 관심을 나누어 기울이기보다는 구매 가능성이 높은 타깃고객을 철저하게 파악하는 데 초기에 시간을 더 투자했다. 또한 우리는 고객의 장기적 성과에 집중하는 것이 성공과 밀접하게 관련이 있다는 사실도 발견했다. 어떤 고객은 자신이 좋아하는 한 영업사원에 대해 이렇게 설명했다. “우리가 더 잘할 수 있도록 도와주면 결국 우리가 그의 회사에 더 많은 돈을 투자하게 될 것이고, 장기적으로 우리 모두에게 윈윈이 된다는 것이 그의 철학이었습니다.”

 

남들과 다른 우려사항.성공적인 영업사원들은 장벽을 매우 다르게 인식했다. 고객 회사의 사람 이슈와 프로세스 이슈, 그리고 구매 담당자가 구매 의사결정을 위한 평가기준이 부족하지는 않은지를 우려했다. 고객이 교체비용이 너무 높다고 생각하거나 너무 많은 사람들이 현 상태에 안주해서 변화를 원치 않을 것인가를 걱정한다. 반면 일반적인 영업사원들은 제품 지식에만 지나치게 집중하며 제품에 대한 자신의 설명과 정보가 부족하거나 내용이 불분명하지는 않을지에 대해 걱정한다.

 

끈기와 지속적 노력. 영업에서 그릿grit(끈기)이 원래 중요하긴 하지만 신제품 영업에서는 더욱 중요하다. 심각한 문제는 주로 판매 프로세스 후반에 발생한다. 따라서 영업사원들은 판매가 거의 다 성사됐다고 생각했다가 크게 낙담하게 된다. 한 영업팀 리더는 우리에게 이렇게 말했다. “영업사원들은 신제품 판매의 기회를 절대 놓치지 않는다. 자신이 활용할 수 있는 또 하나의 총알이라고 생각하며 성공의 열쇠임을 바로 알아차린다. 그러나 신제품을 판매하기 위해 지속적 노력을 기울이는가는 또 다른 문제다.” 장기적 관점을 지닌 이들은 미래 성과에 집중하며 이를 위해 장애요인을 견디고 헤쳐 나가기 위한 전략을 수립한다.

 

학습 중심적 태도.성공적 신제품 판매에서는 목표 지향성goal orientation도 중요하다. 어떤 영업사원들은 학습 지향적learning orientation이다. 이는 자신의 역량을 향상시키고 어려운 업무를 완수하려는 욕구와 필요를 말한다. 이들은 개인의 성장을 매우 중요하게 생각한다. 반면 어떤 영업사원들은 성과 지향적performance orientation이다. 이들은 높은 성과를 내서 칭찬받기를 원하거나 혹은 나쁜 평가를 받는 것을 몹시 두려워한다. 웨스트민스터경영대학원의 애니 첸Annie Chen교수가 이끈 한 연구는 영업사원들의 목표 지향성의 차이가 신제품 판매 역량과 동기부여에 어떤 영향을 끼치는지 알아봤다. 그 결과 학습 지향성이 강한 사람들은 더 자신감이 넘치며 적극적으로 도전에 임했다. 성과 지향적 영업사원들은 두 가지 부류로 나뉘었다. 도전을 칭찬받을 기회로 생각하는 이들은 학습 지향적인 사람들과 비슷한 결과를 보였다. 그러나 나쁜 평가를 두려워하는 이들은 실패할 것을 걱정했으며 그 결과 신제품 판매에 노력을 덜 기울였다.

 

우리는 우리의 연구 대상이었던 5개 기업 중 1개 기업에서 시간에 따라 목표 지향성이 어떤 영향을 가져오는지 살펴봤다. 신제품 출시 시점에서는 영업사원이 어떤 지향성을 갖는지 관계없이 초기에 성과가 나쁘게 나타났다. 학습 지향적인 영업사원들은 새로운 출처의 정보를 얻고 다양한 전략을 시험해보는 데 더 많은 시간을 들였고, 판매에는 시간을 덜 들였다. 초기에 이들의 성과는 성과 지향적인 영업사원들보다 더 나쁘게 나타났다. 사실 이들은 의식적으로 트레이드오프tradeoff를 선택한 것이었으며 적극적 학습은 장기 보상으로 연결됐다. 이들이 일단 시장을 이해하고 효과적인 전략을 찾아내고 나면 결국 이들의 성과는 성과 지향적 영업사원들보다 높은 수준에서 안정적으로 유지됐다. 매니저 입장에서 이는 영업사원들에게 여러 전략을 시험해 보고 시장을 학습할 시간을 주면 장기적으로 더 큰 성과로 이어진다는 사실을 보여준다. 그러나 초기 성과가 나빠지는 것을 감수할 용기가 있어야 할 것이다.

 

풍부한 지식, 고객 중심적 태도, 뛰어난 적응력.우리는 신제품 판매 성공과 연관성이 있는 몇 가지 특징을 더 찾아냈다. 영업사원에게는 제품 지식과 시장 지식이 모두 필요하다. 즉 시장 트렌드와 고객의 구매 패턴에 대한 이해가 높아야 한다. 신제품을 구매하면 고객의 비즈니스 방식에 변화가 초래된다는 점에서 고객 중심적일 필요가 있다. 즉 필요한 수준을 넘어서 고객의 니즈를 충족하고 능가하는 성향이다. 또한 변화의 속도가 빠르므로 영업사원들은 팀, 다른 매니저들, 시장 영향 등으로부터의 피드백에 따라 내부 프로세스와 스타일을 재빠르게 조정해 나갈 수 있는 적응력이 필요하다.

 

 

 

 

모든 영업사원들이 필요한 기질을 갖추고 있는지 파악하고자 우리는 위에서 살펴본 역량에 대해서 영업사원들이 자신을 스스로 평가한 결과와 고객들이 영업사원들을 평가한 결과를 비교했다. 놀라운 결과가 나타났다. 대부분의 영업사원들은 자신의 역량에 자신감을 가지고 스스로에게 전반적으로 높은 점수를 줬다. 그러나 고객들은 제품 지식에 대해서만 높은 점수를 줬고 대부분의 역량에서는 자기평가 점수의 약 3분의 1에 해당하는 점수만을 줬으며 적응력에 대해서는 10분의 1에도 못 미치는 점수를 줬다. 영업사원들은 자신이 외부 영향에 상당히 잘 적응하고 있다고 생각했지만 고객들은 그들이 자신만의 방식에 매여있다고 본 것이다. 이 분석은 영업조직이 영업사원들의 역량 향상을 위한 지침 및 지원을 제공할 필요가 있다는 점을 분명하게 보여줬다.

신제품 판매 지원 문화

 

현장 영업 매니저들은 회사의 유기적 성장organic growth전략을 실행하는 데 중심적인 역할을 수행한다. 이들은 사람과 관련해 가장 어려운 유형의 의사결정을 매일 내려야 한다. 제품 출시 단계에서 이들은 기존 영업사원들이 새로운 행동을 배우도록 하며 성과가 나빠도 사기가 떨어지지 않도록 돕는다. 만약 회사에서 신제품 판매 지원을 위해 새로 영업팀을 구축하면 이들은 적합한 능력 및 역량을 보유한 인력을 채용하는 역할을 맡는다. 회사에서 새로운 성장 전략을 발표하면 이들은 성장 전략이 현장에서 효과적인 행동으로 이어지도록 해야 한다. 어떤 방식이 실제로 효과를 가져올지 정확히 알지 못하는 상황에서 결정을 내려야 하는 것은 매우 어려운 일이다.

 

 

 

 

최고의 기업들은 현장 영업 매니저들이 이러한 역할을 효과적으로 수행할 수 있도록 역량 평가와 교육 및 훈련 프로그램을 활용한다. 역량 평가는 개별 영업사원들의 성격과 기술을 측정해 그들의 강점과 약점을 알려준다. 역량 평가 방식은 회사마다 큰 차이를 보인다. 많은 기업들이 역량 평가를 전혀 하지 않거나 하더라도 신제품 판매에 특화되지 않은 일반적인 방식의 평가를 한다. 영업인력의 약점을 보완하기 위해 그룹훈련 프로그램을 지원하기도 하지만 이러한 프로그램의 주요 초점은 이들이 스스로의 역량을 평가하도록 돕는 것이다.

 

체계적으로 능력을 평가하라.최고의 기업들은 여기서 한 발자국 더 나아가 개인의 니즈에 따라 맞춤형 훈련을 제공하고 평가와 실적을 연결 짓는다. 신제품 판매 생산성과 신제품 판매 비중share of wallet등의 메트릭스를 이용해 누가 시장에서 훌륭한 성과를 내고 있는지 파악한다. 매니저들은 평가를 이용해 더 높은 성과를 내기 위한 구체적 행동에 대해 일대일 코칭 세션을 지도하고, 압축된 학습 계획을 수립한다. 신제품 출시 단계에서 회사는 성공을 위해 정확히 어떤 능력이 필요한지 알지 못하며 따라서 경험에 기반해 추측해야 한다. 누가 시장에서 우월한 성과를 내는지 분명해지면 역량지도competency map를 수정해 나가면서 약점을 개선하기 위한 훈련 프로그램도 보완해 나간다. 이들은 영업사원들이 성장하고 싶게 만드는 문화를 만든다.

 

이러한 프로그램에서 요구되는 훈련은 대부분 능력 향상과 개인적 성장을 모두 포괄하는, 광범위한 훈련이다. 신제품 판매는 영업사원의 자신감 문제이기도 하다. 예를 들어 한 미디어회사는 영업사원들이 디지털시장의 변화속도에 압도당해서 고객들을 제대로 관리하지 못했다고 우리에게 말했다. 영업사원들은 고객의 니즈를 평가하기 위한 올바른 질문을 했고 적절한 제품지식을 습득하고 있었으나 솔루션에 대한 논의를 충분하게 하지 못하고 있었다. 계속된 디지털시장의 변화digital disruption가 영업사원들의 시장 이해에 대한 자신감을 흔들어 놓았으며 영업사원들은 고객들에게 자신의 지식이 부족한 것처럼 보이길 원치 않았다.

 

지식과 회복력resilience에 대해 훈련하라.미디어회사는 이 문제에 대해 두 가지 방법의 접근법을 취했다. 지식에 대한 우려사항을 해결하기 위해 시장 이해를 위한 훈련 프로그램을 만들었다. 이 훈련이 끝나면 디지털미디어 트렌드에 대한 정기적 업데이트를 제공해 영업사원들이 고객들에게 시장이 어떤 방향으로 움직이고 있는지 잘 설명할 수 있도록 했다. 더 중요한 점은 영업사원들이 변화의 속도를 편안하게 받아들이고 견뎌낼 수 있도록 하기 위한 메커니즘을 제공했다는 것이다. 판매에 대한 심리적 장벽emotional barrier은 지식 장벽knowledge barrier보다 높았다. 한 고위 매니저는 심리적 장벽에 대해 이렇게 설명했다. “우리 영업사원들은 고객의 니즈를 제대로 평가하고 적절한 솔루션을 제공했습니다. 그러나 디지털시장의 변화가 압도적으로 빨라서 영업사원들은 자신이 무엇을 해야 하는지에 대해 확실하게 알지 못한다고 느꼈습니다. 우리가 이 문제를 극복하도록 도와주기 전까지 이들은 제자리에 갇혀 있었습니다. 이들이 이겨내도록 도와주기 위해서 우리는 이들에게 무엇이 그들의 역할이고 무엇이 그들의 역할이 아닌지 생각해 보도록 했습니다. 자신의 생각을 글로 적어보게끔 하는 것이 도움이 되었습니다. 영업사원들이 자신이 모든 측면에서 전문가가 돼야 하는 것은 아니라는 사실을 깨닫게 할 필요가 있었습니다.”

 

우리 모두와 마찬가지로 영업사원들은 세상이 변화하고 있다는 사실을 깨닫고자 하지 않으려는 경향이 있으며 새로운 행동을 학습하도록 하려면 적절한 자극이 필요하다. 역량 평가는 영업사원의 어떤 능력이 향상돼야 하는지에 대한 외부 데이터를 제공해 주므로 행동의 변화를 가져온다. 이러한 평가는 구체적 행동에 초점을 맞춘 질문을 했을 때 가장 효과적이다. 예를 들면신제품을 판매할 때, 기존 고객에게 먼저 가서 그들의 반응을 살펴보는가?” 같은 식의 질문이다. 응답자들은 정답을 맞히지 못한다. 그러나 비교를 통해서 어려운 사실을 고민하게끔 만들면 행동의 변화를 가져온다. 즉 한 개인의 기술과 행동을 동종업계 혁신적 기업의 최고의 영업사원들, 동일기업의 최고의 영업사원들, 혹은 고객들의 평가와 비교해 보는 것이다. 토론이 이루어질 수 있도록 매니저에게 충분한 데이터를 제공하는 것이 목적이다.

 

역량 평가는 또한 영업매니저들로 하여금 세상이 어떠한가가 아니라 세상이 어떻게돼야하는가에 집중할 수 있게 도와준다. 한 제품이 회사에 변화의 방향을 보여준다면 평가는 새로운 세상에서 누가 잘 해낼 수 있고 누가 어려움을 겪을 것인지 결정하는데 도움을 준다. 회사가 신제품 판매를 위해 새로운 영업팀을 신설한다면 평가는 어떤 인력을 채용해야 하는지, 그리고 적합한 성향을 가진 인력을 어떻게 선별해낼 것인지를 알려준다. 행동을 바꾸는 것은 영업사원에게나 영업매니저에게나 모두 어려운 일이다. 성공적인 매니저들은 때때로나는 경험을 통해서 어떤 방식이 효과적인지 알고 있는데 그렇다면 내가 왜 변화해야 하지?”라고 생각한다. 현장에서 문제가 발생하면 이런 매니저들은 영업사원이나 자신을 탓하기보다는 제품을 탓한다. 영업관리팀이 옛날 세상에 갇혀 있다면 상당한 인력 교체가 필요해진다. 극단적인 경우를 보면 현장 영업관리팀 인력들이 필요한 발전을 이루지 못하고 결국 팀 인력의 절반이 1년 내 교체된 경우가 있었다.

 

 

 

전략적 고객 관리의 효과

 

우리는 또한 최고의 기업들은 전략적 고객관리strategic account management프로그램을 통해서 신제품을 출시한다는 사실을 발견했다. 가장 중요한 고객을 관리하는 전략적 고객매니저strategic account managers·SAMs는 비즈니스 발전을 위해 장기적 시각을 가져야 하며 고객회사의 모든 레벨에서 유용한 네트워크를 구축해야 한다. 또한 현장에서 문제가 발생하면 현장 영업팀이 문제를 극복하도록 돕는다. 일반적으로 다른 영업사원들보다 장기 인센티브를 더 많이 받는 경향이 있다. SAM이 있는 회사는 일반적으로 영업비용이 더 높지만 투자에 대한 수익이 결국 더 높게 나타난다. 대기업에서 SAM은 고객과의 중요한 대화에 방해가 되는 사업부문 간 내부장벽을 없애는 데 도움이 된다. 운영이사회의 한 이사는 이렇게 말했다. “우리 사업부문장들에게 전략적 고객관리 프로그램이 필요하냐고 묻는다면 모두들 비용에 대한 우려 때문에 필요 없다고 대답할 것입니다. 그러나 제 입장에서는 이런 프로그램이 우리 성장의 핵심요인이라는 점을 잘 알고 있습니다.”

 

반드시 누군가는 큰 그림을 보도록 하라. SAM에게 신제품 판매 지원을 위해 고객들과 정기적 계획수립 미팅을 주최해 상호 효과적 목표를 수립하도록 하는 것은 좋은 방법이다. 이런 형태의 계획수립과 협력을 통해 SAM은 고객들의 비즈니스 관행, 문화, 전략에 대해 속속들이 알 수 있게 된다. SAM은 고객들의 산업을 분석하고 시장의 경쟁사들과 비교해 고객들의 강점과 약점을 파악한다. 전략적 우선과제에 대한 긴밀한 협력은 신제품 도입에 대한 장벽을 낮춰 준다. 신뢰가 쌓이면서 고객들은 판매자가 제품에 대한 정보를 일부러 감추고 있을 것에 대해 걱정하지 않게 되며 사용자들이 신제품을 사용하면서 어떤 문제점이 발생하게 될지 판매자가 잘 이해하고 있다고 확신하게 된다.

 

SAM은 양사의 전문가들이 서로 연결되도록 하고 밑에서부터 새로운 기회가 드러나도록 해야 한다. 전형적인 한 성공 스토리에 대해서 누군가가 이렇게 설명했다. “사업팀에서는 나에게 그 고객은 에너지 저장기술에 관심이 없다고 얘기했습니다. 그러나 그들이 잘못된 사람에게 질문을 한 것이었습니다. 저는 고객회사의 R&D센터의 한 팀에 8명의 연구원들이 저장기술 혁신을 연구하고 있다는 사실을 알고 있었고 이 팀과 연락을 취하자 이 팀은 우리와 협력하는 데 크게 관심이 있다고 대답했습니다.”

적합한 사람들과 닿으면서 양사는 기술을 공동 개발하고 매우 깊은 수준의 신뢰 관계를 구축할 수 있었다.

 

최고의 고객과 파트너십을 구축하라. SAM은 양사의 고위 리더십팀 간 협력을 통해 양사가 어떻게 동반 성장할 수 있는지 보여주는 역할을 한다. 판매회사의 고위 리더들은 고객에게 정기적으로 전화하고 SAM과 전략적 미팅을 주최하면서 전략적 고객관리 프로그램에 대한 자신의 개인적 헌신을 약속한다. 한 고위 리더는 이렇게 설명했다. “이사회의 참여는 고객 중심적 태도에 대한 강력한 약속입니다. 이사회와 고객의 최고경영진 간 신뢰를 구축하며 고객이 무엇을 원하는지 이사회가 직접적으로 알 수 있게 해줍니다. 전략적 고객관리 프로그램은 조직 내부 및 외부 최고경영진을 통해 SAM에 더욱 힘을 실어줍니다.” 고위 리더들의 참여는 실무운영팀이 고객의 도전과제를 이해하고 신제품 도입에 따라 발생하게 될 문제점을 미리 예상하는 데 도움이 된다. 또한 고객에게 적시에 문제가 해결될 것이라고 안심시키며 신제품 구매에 따른 리스크를 낮춰 준다.

 

고위 리더들은 또한 장기 성장과 단기 목표 달성의 압박 사이에서 균형을 유지하는 데 전략적 고객관리를 이용한다. 단기목표 달성은 영업조직에 긴장 요인이며 회사의 신제품 판매 역량을 저해할 수 있다. 우리의 연구에 따르면 고위 리더들은 SAM이 장기 목표에 집중하고 비전략적 관계를 통해 수익을 관리하도록 허용해 이러한 압박을 일부 해소한다. 한 연구에서 우리는 대부분의 기업이 수익목표 관리에 영업조직을 이용한다는 사실을 알아냈다. 81%의 고위 영업리더들은 CEO로부터 회사의 수익이 고르게 유지되도록 매출 또는 비용 관리 조치를 취하라는 요구를 받은 적이 있다고 대답했으며 75% CFO로부터 그러한 요구를 받은 적이 있다고 대답했다. 그러나 이들은 모든 고객을 동등하게 대우하지 않았다. 우리의 연구결과에서 특정 고객을 전략적 고객으로 대우하는 가장 큰 요인은 장기 성장잠재력이었으며 전략적 고객에 대해 단기 조치를 취하라는 고위 리더들의 요구는 다른 고객과 비교해 절반 수준이었다. SAM은 자기 회사의 우선순위에 대해 이렇게 설명했다. “우리는 일관성이 전략적 관계의 핵심 요인이라고 생각하며 발전을 유지하기 위해 수익이 감소하는 힘든 시기를 견뎌낼 의사가 있습니다.” 이러한 장기적 시각은 신제품 판매의 열쇠다.

 

회사의 내적 성장 전략을 성공적으로 실행하기 위해서는 고위 리더십팀 전체의 강력하고 지속적인 약속이 필요하다. 세상에 첫선을 보이는 혁신적 신제품은 구매회사를 변모시키는 만큼이나 판매회사도 변모시키기 때문이다. 최고의 기업들은 신제품을 출시할 때 영업인력부터 C레벨 경영진에 이르기까지 일관된 전략에 따라 움직인다. 신제품 판매에는 기존 제품 판매와는 다른 장벽이 있다는 사실을 잘 알고 있으며 이를 극복하기 위한 새로운 프로세스를 구축한다. 인사팀은 신제품 판매에 필요한 능력과 행동을 평가하기 위한 역량지도를 만들고 영업매니저들과 협력해 필요한 훈련 및 코칭 프로그램을 개발한다. 현장 영업매니저들은 신제품 출시 뒤의 전략을 믿으며 영업사원들이 현장에서 겪는 학습 프로세스를 지원한다. C레벨 경영진들은 장기 중심적 시각을 가지고 전략적 고객을 키우고, 수익목표 달성의 압박이 미래 성장에 방해가 되지 않도록 한다.

 

우리가 방문해 인터뷰를 진행했던 최고의 기업들은 영업조직의 모두가 회사의 내적 성장에 대해 장기적 시각을 가졌다는 점에 자부심을 가지고 있었다. 이들 기업은 R&D 투자만으로는 성과를 실현하기에 충분치 않다는 점을 잘 알고 있었으며 아이디어 개발에 대한 노력만큼이나 상업화에 대한 노력을 기울이고 있었다. 그렇게 하지 않으면 리스크가 크다는 점을 잘 알고 있는 것이다.

 

 

토머스 스틴버그(Thomas Steenburgh)는 다든경영대학원 교수이자 패컬티 개발 선임연구원이다.

 

마이클 애히언(Michael Ahearne)은 휴스턴대 마케팅 교수이며, 세일즈 엑셀런스 인스티튜트(Sales Excellence Institute)의 리서치 디렉터다.

 

번역 한지은 에디팅 최한나

 

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