2019
1-2월호

플랫폼 기업, 어떻게 성공할까?
주펑(Feng Zhu),마르코 이안시티(Marco Iansiti)

FEATURE STRATEGY

플랫폼 기업, 어떻게 성공할까?

주펑, 마르코 이안시티

 

 

 

 

Idea in Brief

문제 

디지털 플랫폼의 규모 확장은 생각보다 쉽다. 문제는 규모를 유지하는 것이다.

 

이유 

네트워크의 다섯 가지 특성이 확장성, 수익성, 지속가능성을 결정한다.

 

인사이트

이 특성을 분석하면 기업가와 투자자들이 플랫폼의 장기적 성공 전망을 현실적으로 예측할 수 있다.

 

 

 

 

2016년 디디Didi는 세계 최대의 카풀 서비스 기업의 자리에 올랐다. 중국에서 디디가 제공하는 카풀 서비스는 하루 2500만 건으로, 전 세계 다른 카풀회사가 제공한 서비스 건수를 모두 합친 것보다 많다. 디디가 이렇게 성장한 것은 2015년 국내 라이벌인 콰이디Kuaidi를 인수하고, 치열한 공방 끝에 중국시장에서 우버를 몰아낸 이후부터다. 경쟁자를 제거한 후 운전자와 승객에게 지급하던 보조금을 줄여 나가면서 점차 수익이 개선되기 시작했다.

 

 

하지만 디디의 수익성이 실현되기 시작한 지 얼마 지나지 않은 2018년 초, 메이퇀Meituan도 상하이에서 카풀 서비스를 론칭했다. 메이퇀은 음식배달, 영화예매, 여행예약 등을 제공하는 온라인서비스 시장의 거물이다. 메이퇀은 운전자에게 첫 3개월간의 플랫폼 사용료를 면제해 주었고, 이후에도 수익의 8%만 가져갔다. 디디는 20%를 받는다. 운전자와 승객 모두 메이퇀의 새로운 서비스를 앞다퉈 찾기 시작했다. 4월 디디는 상하이에 근접한 도시 우시에서 음식배달 마켓에 진출함으로써 반격을 가했다. 소모적인 가격경쟁이 벌어졌고, 거의 공짜나 다름없는 가격에 음식을 배달하는 경우도 잦았다. 양사 모두 높은 보조금을 지급했기에 가능한 일이었다. 디디의 수익성은 악화될 수밖에 없었다.

 

디디에는 또 다른 타격이 있었다. 2018 3월 알리바바의 맵핑사업부이자 중국 최대의 내비게이션 서비스 회사인 가오더 맵Gaode Map이 청두와 우한에 카풀사업을 시작했다. 가오더 맵은 운전자에게 사용료를 받지 않는다. 게다가 7월부터는 승객들에게 다른 카풀 서비스를 통해서도 서비스를 요청할 수 있는 옵션을 넣었다. 그 와중에 중국 최대의 온라인여행 서비스업체인 시트립Ctrip 4월 중국에서 카풀 서비스를 제공할 수 있는 인가를 받았다는 사실을 발표했다.

 

왜 디디는 그 압도적 규모를 이용해 중국내 라이벌 기업을 물리치지 못했는가? 그토록 많은 애널리스트들이 예상한 것과는 달리 카풀은 왜 승자독식 시장이 아니었던 것일까? 알리바바, 페이스북, 에어비앤비와 같은 플랫폼은 승승장구하는데 우버, 디디, 메이퇀은 왜 돈만 뿌리고 있는 것인가? 디지털 플랫폼 기업이 경쟁을 물리치고 수익을 증대할 수 있었던 원동력은 무엇인가?

 

이런 질문에 답을 구하려면 네트워크로 구성된 플랫폼을 먼저 이해해야 한다. 플랫폼 기업의 성장과 지속가능성에 영향을 끼치는 요소는 전통 기업과는 다르다. 먼저 생각해 봐야 할 사실은 많은 디지털 네트워크는 사용자 한 명에 대한 서비스를 추가해도 그 비용이 매우 작아 회사의 규모를 키우는 것이 어렵지 않다는 점이다. 또한 이런 네트워크 기반 기업의 운영은 플랫폼의 서비스 제공자들에게 아웃소싱되거나 소프트웨어로 처리된다. 인적 요소 또는 조직적 요소가 직접적으로 가치 창출이나 성장을 저해하지 않는다. 이 점이 전통적 운영 모델과는 크게 다르다. 가장 중요한 점은 디지털 네트워크 비즈니스에서는 직원들이 상품이나 서비스를 제공하지 않는다는 것이다. 직원들은 자동화된 알고리즘 기반의 플랫폼 운영을 설계하고 감독할 뿐이다. 끈질긴 경쟁력의 원천은 플랫폼과 플랫폼이 조율하는 네트워크 간 상호작용이지 회사 내부적 요소가 아니다. 다시 말해 디지털로 연결된 경제에서는 주변 생태계의 융성, 방어력, 장악력이 상품이나 서비스의 장기적 성공을 결정한다.

 

디디도 이제 깨달았겠지만, 디지털 플랫폼의 규모를 키우는 것은 쉽다. 하지만 유지는 그렇지 않다. 이 플랫폼이 빠르게 성장할 수 있었던 경쟁력은 라이벌이나 이 시장에 진출하려는 타 기업에도 통한다. 어떤 플랫폼은 번성하지만 또 어떤 플랫폼은 고군분투한다. 그 차이는 네트워크의 다섯 가지 근본 속성을 조절할 수 있느냐에 달려 있다. 네트워크 효과, 클러스터링clustering, 사용자 이탈의 위험, 멀티호밍multi-homing에 대한 취약성, 멀티네트워크에 대한 브리징bridging이다.

 

 

강력한 네트워크 효과

 

네트워크 효과의 중요성은 이미 잘 알려져 있다. 페이스북과 같은 디지털 플랫폼들이 동일면same-side(직접) 효과를 누린다는 점은 경제학자들도 익히 이해하고 있다. 당신의 네트워크에 더 많은 페이스북 친구가 생길수록, 그 친구와 연결된 다른 친구를 끌어들일 기회가 많아진다. 페이스북은 교차cross-side(간접) 네트워크 효과도 이용한다. 두 부류의 참가자, 즉 사용자와 앱 개발자들이 서로를 끌어들인다. 우버도 비슷하게 교차 효과를 누릴 수 있다. 더 많은 운전자가 우버를 사용하면 승객도 늘어나고, 그 반대도 가능하다.

 

네트워크 효과의 강도가 경우에 따라 크게 다를 수 있고, 가치 창출과 가치 확보를 모두 가능케 한다는 사실은 잘 알려져 있지 않다. 네트워크 효과가 강하면 플랫폼에 의해 제공되는 가치는 참가자 수와 함께 급격히 커진다. 예를 들어 페이스북 사용자가 증가하면, 재미있고 중요한 콘텐츠의 양과 다양성도 커진다. 그러나 조사 결과 비디오게임 콘솔은 네트워크 효과가 미약한 편이다. 비디오게임은 흥행작 위주의 비즈니스인 반면 플랫폼은 상대적으로 흥행작의 영향을 덜 받기 때문이다. 비디오게임에서는 게임의 종류가 다양한 것보다 제대로 된 히트작이 몇 개 있는지가 더 중요하다. 실제로 작은 기술적 우위가 있는 (또한 훌륭한 비즈니스 개발 팀이 있는) 신규 시장진출 기업이 기존 기업의 시장지분을 크게 가져갈 수 있다. 그 때문에 2001년 마이크로소프트의 엑스박스가 출시되면서 시장을 장악하고 있던 소니의 플레이스테이션2를 위협했고, 수년간 이 두 콘솔이 시장지분에서 엎치락뒤치락하며 주도권 싸움을 벌이고 있다.

 

결정적으로, 네트워크 효과의 강도는 시간에 따라 변하기도 한다. 윈도가 그 전형적 예다. 개인형 컴퓨터, PC의 전성기인 1990년대에는 대부분의 컴퓨터 애플리케이션이클라이언트 베이스였다. 즉 실제로 컴퓨터에서 구동되었다. 그때에는 소프트웨어의 네트워크 효과가 강력했다. 윈도의 가치는 앱을 개발하는 개발자 수와 함께 커졌다. 윈도 애플리케이션 개발자의 수는 한때 600만 명에 이르렀다. 1990년대 말, 윈도는 최강의 플랫폼으로 자리를 굳히는 듯했다. 그러나 다른 운영시스템에서도 쓸 수 있는 인터넷 기반 앱이 출시되면서 윈도의 네트워크 효과는 힘을 잃기 시작했다. 진입장벽이 무너지면서 안드로이드, 크롬, iOS 운영시스템이 PC와 태블릿에서 강세를 보이게 되었다. 맥의 판매도 2000년대 중반부터 오르기 시작해 2000년대 말에는 무려 다섯 배까지 증가했다. 이런 트렌드의 변화는 기존 기업의 네트워크 효과가 약해지면 시장 지위도 약해진다는 것을 보여준다.

 

하지만 네트워크 효과를 강화하는 기능을 설계하는 것도 가능하다. 일례로 아마존은 오랫동안 다양한 타입의 네트워크 효과를 구축해 비즈니스 모델로 만들었다. 아마존의 초기 리뷰 시스템은 동일면 효과를 만들어냈다. 상품에 관한 리뷰가 많아질수록 리뷰를 읽거나 작성하러 아마존 사이트에 접속하는 유저들도 많아졌다. 이후에는 제3자가 아마존 사용자에게 상품을 팔 수 있는 아마존 마켓플레이스가 교차면 네트워크 효과를 창출했다. 판매자와 제3자가 서로를 유인하는 것이다. 또한 아마존의 추천 시스템을 통해 과거의 소비행동을 바탕으로 상품을 제안하면서 아마존의 스케일도 증폭되었다. 소비자의 선호도를 지속적으로 학습한 결과였다. 이 사이트를 이용하는 소비자가 많아질수록 더 정확한 추천상품을 제시할 수 있었다. 일반적으로 학습효과 자체로는 네트워크로 인식되지 않지만 동일면 효과와 유사한 면이 많고 진입장벽을 높일 수 있다.

 

 

네트워크 클러스터링Network Clustering

 

코네티컷대 리신신Xinxin Li 및 하버드경영대학원 박사과정 에산 발라비Ehsan Valavi와의 공동연구를 통해 우리는 네트워크의 구조가 플랫폼 비즈니스의 규모를 유지하는 데 영향을 끼친다는 사실을 발견했다. 네트워크가 로컬 클러스터로 파편화되고, 고립되는 로컬 클러스터가 많아질수록 비즈니스는 취약해진다. 우버를 생각해 보라. 보스턴의 운전자는 주로 보스턴에서 태울 수 있는 승객 수에만 관심을 갖고, 보스턴의 승객은 보스턴 내에서 탈 수 있는 우버의 수에 대해서만 생각한다. 여행을 자주 하는 사람이 아니라면, 보스턴에 살면서 샌프란시스코 같은 다른 도시의 운전자와 승객에 대해 생각해 보는 사람은 거의 없다. 이 때문에 다른 차량공유 서비스가 로컬시장에서 쉽게 붐을 일으키고, 저가전략과 같은 차별화를 통해 성공하게 된다. 예를 들어 뉴욕에서는 지역 택시회사뿐만 아니라 주노Juno와 비아Via도 우버의 경쟁상대다. 디디도 이와 마찬가지로 여러 도시에서 강력한 경쟁자와 마주하고 있다.

 

우버의 시장과 에어비앤비의 시장을 비교해 보자. 에어비앤비 사용자들은 자기가 사는 지역의 에어비앤비 호스트가 얼마나 되는지는 별로 관심이 없다. 그 대신 앞으로 여행할 도시에 있는 에어비앤비 호스트에게 관심이 있다. 그러므로 에어비앤비 네트워크는 하나의 거대한 클러스터를 형성한다. 에어비앤비의 아성에 도전하려면 글로벌 스케일로 시작해야 한다. 세계적 수준의 브랜드 인지도를 구축해야 임계치에 달하는 여행자와 호스트를 유치할 수 있다. 그러니 에어비앤비의 시장에 진입하는 건 훨씬 어려운 일이다.

 

로컬 클러스터 위에 글로벌 클러스터를 구축해 네트워크를 강화할 수 있다. 광고전문 사이트인 크레이그리스트Craigslist는 주로 로컬시장의 상품 및 서비스 공급자와 사용자를 연결하고 사이트의 주택 및 구인 광고는 다른 시장의 사용자도 유인한다. 팜빌FarmVille등과 같은 페이스북의 소셜 게임은 낯선 사람들 사이에 새로운 관계를 형성하여, 더 촘촘하고 글로벌하며 더욱 강력하게 통합된 네트워크를 만들었다. 경쟁자로부터의 네트워크를 방어하기가 더 쉽다. 페이스북과 중국의 유명 소셜네트워킹 앱 위챗은 자국 내 또는 해외에서 유명한 인기 브랜드와 유명인이 공개 계정을 만들고 포스팅하고 다른 사용자와 교류하게 함으로써 네트워크를 강화해 왔다.

 

 

사용자 이탈의 위험

 

사용자 이탈이란 네트워크 구성원들이 허브를 우회해 직접 연결하는 현상으로, 매칭이나 거래 연결을 통해 가치를 창출하는 플랫폼에는 큰 문제가 될 수 있다. 당신이 홈조이Homejoy와 같은 플랫폼에서 가정부를 고용했고 그 서비스에 만족했다고 가정해 보자. 같은 사람을 또 홈조이를 통해 고용하겠는가? 사용자가 한 번 좋은 매칭을 발견하고 나면 굳이 플랫폼을 다시 사용할 이유가 없어진다. 또한 가정부도 스케줄이 꽉 찰 정도로 클라이언트를 확보하고 나면 이 플랫폼이 더는 필요하지 않게 된다. 이런 문제 때문에 홈조이는 설립 5년 만인 2015년 문을 닫았다.

 

따라서 플랫폼에서는 사용자 이탈을 막기 위해 다양한 메커니즘을 도입한다. 약관으로 사용자들이 플랫폼 밖에서는 거래하지 못하게 한다던가 연락처를 주고받지 못하게 하는 식이다. 에어비앤비는 사용자가 지불할 때까지 호스트의 정확한 위치와 전화번호를 공개하지 않는다. 하지만 이런 전략이 언제나 효과를 보는 건 아니다. 사용자가 플랫폼을 사용하기 번거롭게 되면 다른 경쟁자가 나타나 더 간편한 서비스를 제공할 때 경쟁에 무력해진다.

 

일부 플랫폼은 구성원의 비즈니스 운영을 도와 사용자 이탈을 막으려 한다. 보험, 결제 보증, 의사소통 도구 등을 제공하거나, 분쟁 해결, 활동 모니터링 등을 통해서 거래가 원활하게 이뤄지도록 돕기도 한다. 하지만 플랫폼 구성원 간 신뢰가 쌓이면 이런 서비스의 가치는 떨어지고, 플랫폼에 대한 니즈가 줄어들면서 이런 전략은 오히려 역효과를 낸다. 하버드경영대학원 박사과정 학생이자 우리 연구팀의 일원인 펑Feng과 그레이스 구Grace Gu는 온라인 프리랜서 플랫폼에 관한 연구를 통해 이런 현상을 발견했다. 이 플랫폼이 평판 등급 시스템을 개선하면서, 클라이언트와 프리랜서 간 신뢰가 더 공고해졌고, 사용자 이탈이 더 빈번해져 매칭을 통해 창출되는 수익을 오히려 갉아먹게 되었다.

 

일부 플랫폼은 색다른 가치 확보 전략을 도입해 사용자 이탈의 리스크를 막으려 하지만 그 결과가 늘 일정하지는 않다. 소비자와 해당 지역의 전기기사, 기타강사 등 서비스 제공자를 연결해 주는 플랫폼인 섬택Thumbtack은 고객의 정보를 수집하는 리드생성Lead generation과정을 통해서도 돈을 번다. 의뢰인이 이 사이트에 필요로 하는 서비스 요청을 포스팅하면, 서비스 제공자가 견적을 보내고, 의뢰인이 이를 받아들이면 섬택에 일정 비용을 낸다. 이런 모델을 통해 양측이 계약하기도 전에 가치를 확보할 수 있고, 홈조이처럼 회사의 쇠락을 막을 수 있었다. 섬택이 현재 중개하는 거래의 가치는 연 10억 달러에 달한다. 이런 매출 모델의 단점은 양측이 매칭 후 플랫폼 밖에서 장기적 관계를 구축하는 것까지 막지는 못한다는 것이다.

 

알리바바는 전자상거래 플랫폼 타오바오Taobao에 대해 다른 전략을 취했다. 타오바오가 시장에 처음 진출한 2003, 중국의 C2C 시장은 이베이의 이치넷EachNet 85%의 지분을 장악한 상태였다. 하지만 타오바오는 상품 리스팅이나 거래에 대해서는 요금을 청구하지 않았다. 오히려 채팅서비스 왕왕Wangwang을 만들어 구매자들이 판매자에게 직접 질문하고, 실시간으로 협상할 수 있도록 했다. 반대로 이치넷은 판매자들에게 거래 수수료를 받고, 사용자 이탈을 막으려 거래가 확정되기 전에는 구매자와 판매자가 직접 연락할 수 없도록 막았다. 당연히 타오바오가 시장 선두로 앞서기 시작해 2006년 말 이치넷은 중국 사업을 접어야 했다. 타오바오는 현재도 무료로 C2C 마켓플레이스 서비스를 제공하고, 광고 수익 및 판매자들이 온라인 비즈니스를 관리할 수 있게 지원하는 스토어프런트 소프트웨어 판매를 통해 가치를 확보한다.

 

ZBJ는 사용자에게 20%의 커미션을 받는 모델로 2006년 출범한 중국의 아웃소싱 마켓플레이스 플랫폼이다. ZBJ는 사용자 이탈로 인해 비즈니스의 90%를 잃게 될 것이란 전망을 확인하고, 새로운 수익원을 찾기 시작했다. 2014년 이 회사는 새로 회사를 설립한 이들이 주로 로고 디자인 문제 때문에 자사 사이트를 찾는다는 사실을 알게 되었다. 대체적으로 로고를 결정하고 나면 사업자등록, 상표등록이 필요하고, ZBJ는 이 서비스를 제공하기 시작했다. 현재 ZBJ는 중국 최대의 상표등록 서비스업체이며, 이 서비스에서 생성되는 매출만 7000만 달러에 이른다. ZBJ는 거래수수료를 대폭 낮췄고, 사용자 이탈을 막는 것보다는 사용자 기반을 확장하는 데 집중했다. 현재 가치 15억 달러 이상으로 평가받는 ZBJ의 사례가 증명하듯 사용자 이탈의 위협이 있을 때, 보완적 서비스를 제공하는 것이 거래수수료를 부과하는 것보다 훨씬 더 큰 도움이 될 수 있다.

 

 

 

멀티 호밍Multi-Homing에 대한 취약성

 

멀티 호밍이란 사용자나 서비스제공자(즉 네트워크의노드’)가 여러 플랫폼이나 허브를 동시에 사용하는 현상이다. 새로운 플랫폼을 사용하는 비용이 크지 않을 때 이런 현상이 주로 발생한다. 차량공유 산업에서 보자면, 많은 운전자와 승객들이 리프트Lyft와 우버를 모두 사용한다. 사용자는 가격과 대기시간을 비교하고, 운전자는 유휴시간을 줄일 수 있다. 판매자들은 다수의 공동구매 사이트를 사용하고, 음식점은 다수의 식품배달 플랫폼을 사용한다. 앱 개발자들의 경우도 비용이 만만치 않기 때문에 iOS와 안드로이드 시스템을 위한 상품을 동시에 개발해야 이익이 생긴다.

 

차량공유 서비스처럼 멀티 호밍은 소비자와 서비스제공자 모두에게 흔한 일이 되고 있어 플랫폼이 핵심 비즈니스 하나에서만 수익을 창출하기가 어려워지고 있다. 우버와 리프트는 승객과 운전자를 놓고 경쟁하면서 계속 서로를 갉아먹고 있다.

 

기존 플랫폼 운영자들은 시장의 한쪽 문 또는 양쪽 문을 모두 막아서 멀티 호밍을 막을 수 있다. 시장 독점을 공고히 하기 위해, 우버와 리프트 모두 호출을 거부하거나 취소하지 않고 연속적으로 일정 수를 사용한 사용자들 또는 피크시간대에 연락을 지속적으로 받은 운전자들에게 보너스를 지급했다. 또한 승객이 타고 있는 동안 승객의 하차지점과 매우 가까운 곳에서 새 승객을 태울 수 있는 정보도 제공해 운전자의 유휴시간을 줄이고, 따라서 다른 플랫폼에 유인되지 않도록 했다. 그럼에도 다수의 플랫폼을 사용하는 데 소요되는 비용이 워낙 낮은 편이어서 차량공유 업계의 멀티 호밍은 막기 힘든 현상이 돼 버렸다.

 

멀티 호밍을 막으려는 시도로 인해 엉뚱한 부작용이 생길 수도 있다. 펑과 카네기멜런대 리후이Hui Li가 진행한 연구 프로젝트는 2011년 그루폰Groupon의 거래 수 측정 체제 개편에 대해 조사했다. 즉 이 사이트의 특정 상품이나 서비스를 얼마나 많은 사람들이 사용하는가를 측정하는 것인데, 그루폰의 시스템은 정확한 수가 아니라 모호하게 범위를 제시하고 있었다. 그러자 리빙소셜LivingSocial이 그루폰의 유명 셀러를 파악해 끌어오기도 어려워졌다. 그 결과 리빙소셜은 좀 더 독점적인 거래를 찾기 시작했다. 그루폰이 셀러 측의 멀티 호밍을 줄일 수 있게 된 반면, 사용자들은 양 사이트를 모두 접속하는 경향이 커졌는데, 이는 겹치는 딜이 별로 없고 멀티 호밍의 비용이 크지 않기 때문이었다. 이 연구 결과는 플랫폼 기업이 직면한 핵심 문제를 지적한다. 시장 한 쪽의 멀티 호밍을 막으려 들면 다른 쪽의 멀티 호밍이 커질 수 있다.

 

다른 전략이 효과가 더 나은 것 같다. 비디오게임 산업으로 돌아가보자. 콘솔 제작사들은 게임 퍼블리셔들과 독점 계약을 하는 경우가 많다. 플랫폼의 사용자 입장에서 보자면 콘솔의 비싼 가격이나 엑스박스의 Live, 플레이스테이션의 Plus와 같은 구독 서비스의 가격 때문에 멀티 호밍이 쉽지 않다. 이 시장의 양 측에서 멀티 호밍이 감소하면서 경쟁도 줄어들고 콘솔 제작자들은 수익을 볼 수 있었다. 아마존은 제3자 판매자에게 고객의 주문을 대신 처리해 주는 서비스를 제공하는데, 아마존의 마켓플레이스를 사용하지 않는 경우에는 더 높은 수수료를 부과한다. 셀러들이 아마존만을 사용하게 유도하는 것이다. 아마존 프라임Amazon Prime은 구독회원이 주문한 상품을 이틀 내에 무료로 배송해 사용자의 멀티 호밍을 줄일 수 있었다.

 

 

네트워크 브리징Bridging

 

플랫폼 기업에 있어 최상의 성장전략은 여러 개의 다른 네트워크를 서로 연결해 주는 것이다. 어떤 종류건 플랫폼 비즈니스 성공의 기반은 많은 사용자를 확보하고 이들의 거래에 대해 데이터를 축적해 놓는 것이다. 어떤 상황과 시장에서도 이 자산은 중요하다. 이 자산을 이용해 특정 산업에서 수직적으로 성공한 플랫폼 기업이 다른 비즈니스로 다각화하고 수익성을 개선할 수 있다. 아마존이나 알리바바가 여러 다른 시장으로 진출하는 건 기본적으로 이런 이유에서다.

 

플랫폼 오너들이 다수의 네트워크와 연결이 되면 중요한 시너지가 생긴다. 알리바바는 결제서비스 알리페이Alipay로 타오바오와 티몰Tmall을 브리징했는데, 이를 통해 구매자와 판매자 모두 필요로 하던 서비스를 받게 되고 서로 신뢰도 쌓을 수 있었다. 알리바바도 금융서비스 자회사인 앤트 파이낸셜Ant Financial을 통해 새로운 서비스를 개시할 때 타오바오와 티몰의 거래 및 사용자 데이터를 활용할 수 있었고, 구매자와 셀러에 대한 신용등급 시스템도 갖출 수 있었다. 이 신용등급 시스템의 정보를 기반으로 앤트 파이낸셜은 구매자와 셀러에 매우 낮은 금리의 단기대출을 실행한다. 구매자는 이 대출금으로 알리바바의 플랫폼에서 더 많은 상품을 살 수 있게 되고, 셀러는 재고비용을 넉넉하게 쓸 수 있다. 이런 네트워크가 형성되면 서로의 시장 지위를 강화하고, 서로 네트워크 규모를 유지하도록 지원한다. 실제로, 라이벌 플랫폼 기업인 텐센트가 위챗을 통해 디지털지갑 서비스 위챗페이WeChat Pay서비스를 출시했지만, 알리페이는 여전히 매력적이다. 알리바바 및 앤트 파이낸셜의 여러 서비스와 긴밀하게 연결돼 있기 때문이다.

 

성공적인 플랫폼이 여러 시장을 다양하게 연결하면서, 여러 산업을 하나로 묶는 일에도 능숙해지고 있다. 알리바바그룹이 상업에서 금융서비스로 확장했듯, 아마존도 유통을 넘어 엔터테인먼트와 가전으로 영역을 확장하고 있다. 이제 글로벌 경제에서 플랫폼은 핵심 허브다.

 

 

플랫폼과 관련된 기회의 가치를 측정할 때, 사업가와 투자자들은 이 플랫폼이 사용할 네트워크의 기본 특성을 분석하고, 네트워크 효과를 강화할 방법을 모색해야 한다. 멀티 호밍을 최소화할 수 있는지, 글로벌 네트워크 구축이 가능한지, 네트워크 브리징을 통해 스케일을 키우고 사용자 이탈의 리스크를 완화할 수 있는지 생각해봐야 한다. 이 방법을 통해 플랫폼의 성장과 유지에 있어 핵심 장애요인이 무엇인지 밝힐 수 있고, 비즈니스 관련자들이 플랫폼의 가치 확보 잠재력에 대해 보다 현실적 평가를 할 수 있게 된다.

 

이번 분석은 디디와 우버에 그다지 희망적이진 않다. 이들이 사용하는 네트워크는 로컬 클러스터의 비중이 높다. 양사 모두 멀티 호밍이 빈번하고, 라이벌 기업이 시장에 진출하면 더 심해질 수도 있다. 마지막 희망이 될 수 있는 네트워크 브리징 기회는 아직까지 큰 성공을 거두지 못하고 있다. 디디와 우버는 경쟁이 치열한 다른 비즈니스, 즉 식품 배달이나 자판기 산업 등과 브릿지를 구축할 수 있었다.(2018년 우버는 카고Cargo의 스낵자판기를 소속 차량에 설치하는 거래를 체결했다.) 앞으로 자율주행 택시업이 필연적으로 부상할 것이고, 디디와 우버는 지금의 시장규모를 유지하기 어려워질 것이다. 중요한 건 플랫폼의 스케일이 아니라 네트워크의 특성이다. 

 

더 읽을거리

Managing Our Hub Economy”

Marco Iansiti and Karim R. Lakhani

HBR, September–October 2017

 

Alibaba and the Future of Business”

Ming Zeng

HBR, September–October 2018

 

 

 

번역 송채영 에디팅 배미정

 

주펑(Feng Zhu)은 하버드경영대학원 부교수다.

마르코 이안시티(Marco Iansiti)는 하버드경영대학원 교수다. 마이크로소프트, 페이스북, 아마존 등 여러 IT 기업에 조언을 제공한다.

 

 

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