2019
1-2월호

경영진 내의 불화
보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)

EXPERIENCE CASE STUDY

경영진 내의 불화

보리스 그로이스버그, 캐서린 코널리 베이든

 

이번 360도 다면 인사평가는 익명 피드백으로 진행됐다.

 

하지만 한 임원의 경우, 누가 부정적인 의견을 남겼는지 너무 쉽게 알 수 있었다.

 

바커 스포츠 어패럴의 CEO인 랜스 베스트는 회사의 법률 고문이자 인사관리자인 니나 켈크와 이야기를 나누고 있었다. 영국 버밍엄의 본사에서 길었던 하루가 저물어 가는 이른 저녁 무렵 두 사람은 랜스의 직속 임원들에 대한 각 평가를 검토하고 있었다. 랜스는 CFO인 데이먼 이웬의 파일을 보다가 얼굴이 굳어졌다. 대다수의 평가는 예상대로 중립적이었다. 데이먼은 재기가 넘치고 평판이 좋은 편이었지만 성격이 온화한 동료는 아니었다. 하지만 한 직원이 그에게 최저 등급을 줬고, 랜스는 평가 내용을 통해 그 당사자가 바커의 영업책임자인 아흐메드 룬드임을 알 수 있었다. 그 내용은이제껏 저렇게 모든 일을 자기 뜻대로 하려는 사람과 일한 적은 없었다같은 식이었다.

 

“이 평가는 꽤 악의적이군요.” 랜스가 말했다.

 

“놀라셨나요?” 니나가 물었다.

 

“그런 건 아니에요.” 랜스는 새삼스러운 일은 아니라고 인정했다.

 

이 회사의 CFO와 영업책임자는 한동안 불화가 심했다. 아흐메드의 다면평가에는 그의 업무방식에 대한 몇 가지 신랄한 불평이 담겨 있었고1, 작성자는 의심할 여지 없이 데이먼이었다.

 

랜스는 한숨을 내쉬었다. 5년 전 아버지 에릭에게 CEO 자리를 물려받은 그는 아버지가 설립한 회사를 키우는 데 중점을 뒀다. 바커는 스포츠리그의 로고를 제품에 부착할 수 있는 라이선스를 획득하고, 대형 브랜드와 제휴해 소매시장에 내놓을 제품을 생산하는 회사였다. 랜스가 회사를 물려받을 당시 매출은 약 1억 파운드에 달했다. 얼마 뒤 랜스는 회사의 최대 제휴사인 하우웰을 인수했다. 세계적인 브랜드 회사와 협상하는 것은 도전이었지만, 그 덕분에 사업이 무척 성장해서 랜스와 임원들이 하루 업무를 끝내기에 24시간이 부족할 지경이었다. 그들은 이렇게 내분에 쓸 시간이 분명 없었다.2

 

“우리는 이 정보를 갖고 무엇을 할 수 있죠?” 랜스가 물었다.

 

니나는 어깨를 으쓱하며 대답했다. “이런 평가 과정에 참여하는 게 저도 처음입니다.”

 

“그렇죠. 하지만 내가 무언가 조치를 취해야 하는 것은 확실해요. 아흐메드와 데이먼이 잘 통하지 않는 줄은 알고 있지만, 그래도 예의는 지켰으면 합니다.”

 

니나는 고개를 끄덕였지만 할 말을 참는 듯한 기색이 뚜렷했다. “나한테 솔직하게 말해도 됩니다, 니나. 당신의 조언이 필요해요.”

 

니나는 망설이다 대답했다. “저는 그게 문제의 일부라고 생각합니다. 예의 바르게 행동해야 한다는 것은 누구나 알지만 그것이 협력으로 이어지지는 않습니다. 우리 모두 당신은 신뢰하지만, 임원들 서로의 신뢰는 깊지 않습니다.”3

 

“그럼 모두 데이먼이 형편없다고 여기는 겁니까?” 랜스는 보고서를 가리키며 물었다.

 

니나는 고개를 저었다. “데이먼만 두고 하는 말이 아닙니다. 피드백을 보면 아시겠지만 아흐메드도 성인군자는 아닙니다. 그가 데이먼에게 싸움을 걸었고, 그 둘과 그들 팀 사이의 갈등은 나머지 직원들에게 파급되고 있습니다. 서로 비난하는 게 보이시죠. 모두가 자기밖에 모르는 것 같습니다.”

 

랜스는 이런 말을 듣기 싫었지만, 새삼스러운 일도 아니었다. 그는 이 문제들이 회사가 커나가는 데 따르는 성장통이고, 곧 정상으로 돌아갈 것이라고 납득하려 애썼다. 어쨌든 영업과 재무는 조직에서 종종 갈등을 일으키기 마련이지만, 그 갈등은 바커의 매출에 크게 영향을 주지 않았다. 바커의 매출은 전년 대비 22% 늘었고, 2년 전보다는 28% 늘었다.

 

물론 그러한 성장은 쉽게 이뤄지지 않았으며, 분명 놓친 기회도 있었다. 바커는 자사 제품에 관심이 있는 여러 소매업체의 문의사항을 회사의 시스템에 신속히 반영하지 못하고 일을 망친 적이 있다. 랜스는 그 일이 앞으로 다가올 더 많은 실패의 징후일 수 있음을 이제 깨달았다. 그는 상황을 바로잡아야 했다. “아버지는 항상 조직 단합대회를 하고 싶어 했습니다.”4그가 미소 지으며 말했다. 이것은 수년간 바커의 임원들 사이에서 종종 오간 농담이었다. 에릭은 갈등의 조짐이 보일 때마다 이 말을 하곤 했지만, 실천에 옮긴 적은 없었다.

 

니나는 어색한 웃음을 지었다. “안타깝게도 지금 우리 상황은 그 정도를 넘어섰습니다.”

 

 

엉망인 상황

 

다음날 아침 사무실에서 랜스는 제품관리 및 판촉 책임자인 줌파 반다리에게 문자메시지를 받았다. ‘드릴 말씀이 있습니다.’

 

좋은 일일 리가 없었다. 랜스는 줌파에게 곧장 전화했다.

 

줌파는 형식적인 인사는 건너뛰고 바로 본론을 꺼냈다. “그들을 화해시켜야 합니다.” 줌파가 누구라고 말하지 않아도 랜스는그들을 알 수 있었다. “아흐메드가 고객사인 클락슨에 신규 라인 샘플을 보내기로 약속했는데, 주문량이 재무부서가 설정한 한도를 초과했습니다. 그래서 데이먼의 결재가 필요하지만, 그가 협조하려 하지 않습니다.”

 

이 일은 되풀이해서 일어나는 다툼이었다. 아흐메드는 데이먼이 업무를 방해하고, 그의 권한을 이용해 영업부를 공격한다고 비난했다. 데이먼은 아흐메드가 제품을 거의 퍼주다시피 하면서 바커에 손해를 입힌다고 반격했다. 랜스는 조금이나마 덜 못되게 행동하는 쪽을 편들며 둘 사이를 오갔다. 하지만 다시 개입하고 싶지 않았다. 두 사람은 왜 타협안을 찾지 못할까?

 

랜스의 마음을 읽은 줌파가 말했다. “그냥 놔두시면 그들은 계속 이렇게 서먹서먹할 겁니다. 그들은 마치 자기들만의 작은 영지 안에 있는 것 같아요. 심지어 두 사람은 같은 팀이 아니라는 듯 행동합니다.”

 

“이 문제를 두 사람과 이야기해 봤습니까?”

 

“클락슨 건에 대한 작업 중단 말씀이세요? 물론 해봤죠. 하지만 소용없습니다. 상황이 엉망입니다.”

 

줌파의 마지막 말은 비수 같았다. 이 조직은 완벽하지 않더라도 여전히 제법 잘 돌아가고 있었다.

 

“직접 말씀을 나누시면 정말 도움이 될 겁니다.” 줌파는 조심스럽게 부탁했다.

 

랜스는 마지막으로 아흐메드, 데이먼과 마주앉았던 때를 떠올렸다. 두 사람은 각자 실패한 영업건에 대해 주고받은 이메일을 인쇄해서 정리한 바인더를 가지고 왔다. 랜스는 종이 낭비는 둘째치고, 두 사람이 그것을 준비하느라 얼마나 오랜 시간을 들였을지 생각하며 혀를 내둘렀다.

 

“어디 봅시다.” 랜스는 이런 일이 있을 때마다 이렇게 말문을 열었다.

 

“제가 CEO라면 어떻게 할지 말씀 드려도 될까요?” 줌파가 말했다. “둘 다 해고할 겁니다.”5

 

랜스는 늘 줌파의 솔직함을 높이 샀지만, 이번에는 당황했다. “농담한 겁니다.” 줌파가 서둘러 덧붙였다. “두 사람에게 코칭을 제공하면 어떨까요? 누군가의 도움으로 갈등 해결 방안에 관한 이야기를 함께 나누고, 새로운 규범을 세우면 우리 모두에게 이익이 될 수 있습니다.”

 

랜스는 해고를 언급한 게 정말 농담이었는지 궁금했지만 다시 묻지 않았다. “작년에 리더십 개발 회사와 상담한 적이 있습니다.” 그가 말했다. “그 회사에는 썩 괜찮은 코칭 패키지가 있었지만, 우리는 새로운 거래처들 때문에 하나같이 너무 바쁘다고 했죠.”

 

“지금은 시간을 내야 할 것 같습니다.” 줌파가 대꾸했다.

 

랜스는 통화가 끝난 뒤에도 아흐메드와 데이먼을 내보내면 어떨지 생각했다. 그 생각은 괴로움만큼 안도감을 주기도 했다. 그는 불필요한 고위임원들을 한꺼번에 정리하고 새로운 인물로 교체한 CEO들 이야기를 들은 적이 있다. 줌파와 니나, 일부 다른 임원은 남기고, 일부는 새로운 인물을 영입할 수도 있었다. 그것만이 조직의 역학관계를 새롭게 설정할 수 있는 확실한 방법 같았다.

 

 

꽤 잘하고 있다

 

그날 오후 랜스는 재무팀과의 정규 회의가 끝날 무렵 데이먼에게 잠깐 남아 달라고 했다.

 

“클락슨 샘플이 중단됐다고 들었어요.” 그가 말했다.

 

“늘 있는 일입니다. 영업부가 주문량을 줄여야 해요. 아흐메드가 결정하면 제가 바로 결재할 수 있습니다.” 데이먼은 차분하게 말했다.

 

“아흐메드가 양보할 것 같지 않던데요.”

 

“그래야 할 겁니다.”

 

랜스는 어쩔 수 없이 개입하기로 결정했다. “두 사람 문제 없는 겁니까?”

 

“평소와 같습니다. 무슨 일이죠? 문제가 있습니까? 이번 분기 재무 수치는 훌륭합니다. 우리는 아주 잘하고 있습니다.”

 

“한편으로는 동의하지만, 다른 한편으로는 걱정이 됩니다. 모두 경쟁하고 있는 상황에서 새로운 고객을 유치하는 데 6개월이 걸립니다.”

 

“다면평가 때문에 그러십니까? 저는 피드백을 공정하게 주려고 애썼습니다.” 데이먼은 변명하듯 말했다.

 

“의견이 익명으로 처리돼서 나는 누가 무슨 말을 했는지 모릅니다. 하지만 데이먼과 아흐메드 사이의 갈등은 누가 봐도 압니다.”

 

“그건 당연합니다. 저는 CFO이고 아흐메드는 영업책임자입니다. 저희 둘이 일을 제대로 하고 있다면 갈등이 생기기 마련입니다.6그러니까 저는 제 일을 하고 있는 겁니다. 제가 최종 결산을 책임지는 사람이기 때문에 몇몇 사람과는 얼굴을 붉혀야 하는 일이 생깁니다.” 데이먼은 전에도 랜스에게 이렇게 말한 적이 있지만, 이번에는 한 발 더 나아갔다. “저희의 갈등을 불편해하시면 이 일에 전혀 도움이 되지 않습니다.”7

 

그들은 잠시 말없이 앉아 있었다. 랜스는 다면평가의 일환으로 자신의 리더십도 검토해야 할 것이라고 생각했었다. 아니나 다를까 그의 다면평가 결과는 놀라웠다. 임직원들은 그를 열정적이고 통찰력 있는 기업가로 묘사하기는 했지만, 그가 조직을 자율적으로 이끄는 대신 일대일로 관리하는 것을 선호하고, 디테일보다 빅 픽처를 좋아하는 편이라고 꼬집었다.

 

“알겠어요. 의견 잘 들었습니다.” 랜스가 마침내 입을 열었다. “그 문제는 내게 달렸군요. 하지만 데이먼도 이 상황을 개선하기 위해 무엇을 할 수 있을지 생각해 보기 바랍니다. 생산적인 갈등과 불건전한 갈등은 다른데, 당장 우리에게 불건전한 갈등이 너무 커 보입니다.”8

 

 

우리 비전이 흔들릴 수 있다

 

“조직 단합대회 같은 건 고려해 봤니?” 그날 밤 대화를 나누다가 랜스의 아버지가 물었다. “아무도 내 말을 진지하게 받아들이지 않은 줄은 알고 있다만.”

 

랜스는 빙긋 웃으며 대답했다. “실제로 진행하신 적이 없잖아요!”

 

“하지만 지금도 그게 좋은 생각인 것 같다.” 에릭이 말을 이었다. “직장에서 생산적으로 싸우는 법을 제대로 알고 있는 사람은 없단다. 태어나면서부터 저절로 아는 기술이 아니거든. 배워야 한단다.”

 

“단합대회는 고려하고 있어요, 아버지. 하지만 이 시점에 그것으로 충분할지 확신이 서지 않아요.”

 

“임원들에 대한 보상은 어떠니?” 이것도 에릭이 툭하면 내놓던 또 다른 방안이었다. 에릭은 CEO로 있는 동안 임원들에 대한 보상이 협업을 장려하는 구조로 이뤄지지 않았음을 깨달았다. 보너스의 비중은 개인, 부서, 회사의 성과를 토대로 각각 25%, 70%, 5%였다.

 

“회사의 성과 비중을 5%에서 적어도 10% 20%로 올려야 할 때가 된 듯하구나.” 에릭이 말했다.

 

“저도 그렇게 바꾸고 싶지만, 그러려면 데이먼의 협조가 필요합니다. 그런데 그가 눈코 뜰 새 없이 바쁩니다.” 랜스가 설명했다. “게다가 많은 전문가가 말하기를 대개 사람들이 보상을 망치로 보고, 모든 문제를 못으로 여기면서, 보상으로 모든 문제를 해결할 수 있다고 여긴답니다. CEO는 보상이 모든 문제를 해결해주길 기대하지만, 대개 다른 도구도 필요해요. 제가 좀 더 과감한 결단을 내려야 할지도 모릅니다.”

 

“누구를 해고하려는 것은 아니지?” 에릭은 지금 랜스의 팀에 있는 고위임원들을 모두 직접 뽑았고, 그들을 거의 가족처럼 아꼈다.

 

“솔직히 말씀 드리면, 그 생각도 했습니다. 아흐메드와 데이먼 없이 제가 무엇을 할 수 있을지 모릅니다. 그들은 매년 성과에 중요한 역할을 하고 있습니다. 그들 덕분에 우리가 승승장구했죠. 하지만 돌이켜보면 이런 식으로 운영하면서 어떻게 그런 결과를 낼 수 있었는지 의문입니다. 저는 우리의 장기 목표에 도달하기 위해 서로 협력하는 팀이 필요합니다.”9에릭은 은퇴할 때 랜스와 함께 2022년까지 매출을 5억 파운드로 늘리는 것을 목표로 설정했다. “이 조직은 언제라도 산산조각 날 수 있을 것 같아 보입니다. 그리면 우리 비전도 흔들릴 수 있습니다.”10

 

“미안하구나.” 에릭이 말했다. “이 애비에게서 문제투성이 회사를 물려받은 것 같니?”

 

“아니요. 저야말로 이 문제를 만들었거나, 적어도 상황을 더 악화시킨 장본인 같아요.”

 

“한 가지는 명심해라. 지금은 네가 리더란다. 그러니까 무엇을 해야 할지 결정하는 일은 네 몫이야.”

 

 

보리스 그로이스버그(Boris Groysberg)는 하버드경영대학원 교수이자 <   Talk Inc.: How Trusted Leaders Use Conversation to Power Their Organization   > 저자다. 트위터 계정은 @bgroysberg.

캐서린 코널리 베이든(Katherine Connolly Baden)은 하버드경영대학원의 연구원이다.

 

HBR의 가상 사례연구는 실제 기업에서 리더가 직면한 문제를 제시하고 전문가의 해법을 제공한다. 이 사례는 하버드경영대학원 보리스 그로이스버그와 캐서린 코널리의 ‘Blake Sports Apparel and Switch Activewear: Bringing the Executive Team Together(case no. 417048-PDFENG)’를 기반으로 하며, 원문은 HBR.org에서 볼 수 있다.

 

 

 

1.많은 포천 500대 기업에서 다면평가를 실시하지만, 연구자들은 이 평가에서 나오는 데이터가 무용지물일 수 있다는 점에 대해 우려를 나타냈다.

2.CPP 글로벌(CPP Global)의 연구에 따르면 미국 직장인 36%는 항상 또는 자주 직장에서 갈등을 겪는다고 답한다.

3.팀에서 신뢰는 얼마나 중요할까? 초콜릿 제조업체 마스(Mars Inc.)의 연구는 개인적 동기부여가 신뢰와 인간관계보다 더 자주 협력을 이끌어냈다고 보여준다.

4.팀 단체 활동은 실제로 협업을 더 잘 이끌어낼까? 혹은 효과는 오래가지 않으면서 대개 기분만 띄우는 활동일까?

5.컨설팅회사 RHR 인터내셔널(RHR International)의 연구에 따르면 임원진을 교체한 CEO들은 사실 이를 좀 더 일찍 했어야 했다고 생각했다.

6.영업팀과 재무팀은 사이가 나쁠 수밖에 없을까? 그 결과로 생기는 갈등이 조직에게 생산적일 수 있을까?

7.갈등을 다루는 데 능숙하지 않은 사람이 유능한 CEO가 될 수 있을까?

8.업무처리 방식에 대한 갈등은 건설적 토론을 일으키고 더 나은 결론으로 이끌 수 있다. 하지만 사적 감정에 대한 갈등은 팀에서 신뢰를 무너뜨릴 수 있다.

9.구글의 한 연구는 팀 효율성(team effectiveness)의 다섯 가지 열쇠(심리적 안전감, 신뢰성, 구조와 명확성, 의미, 긍정적 영향력)를 발견했다.

10.바커가 가족 기업이 아니었다면 이 갈등은 다른 형태로 나타났을까?

 

랜스는 데이먼과 아흐메드 사이의 갈등을 어떻게 풀어야 할까?

전문가 의견

 

 

스콧 살미르스Scott Salmirs ABM 인더스트리ABM Industries의 사장 겸 CEO.

 

 

랜스에게 문제는 인사가 아니라 회사의 문화인 듯하다. 그는 아흐메드와 데이먼 사이의 특정 갈등이 아니라, 임원들이 조장하고 있는 부서 이기주의Silo에 중점을 둬야 한다. 랜스야말로 부서 이기주의를 허용하고, 장려하기까지 한 장본인이다. 인센티브 조정, 외부 코칭, 팀 단합 활동은 모두 유익하지만, 랜스가 어떤 유형의 협업을 원하는지 명확히 밝히지 않으면 효과가 없을 것이다.

 

팀워크는 직원들이 자신의 목표가 동료들의 목표와 복잡하게 얽혀 있음을 이해할 때 발휘된다. CFO 혼자 조직의 성공을 보장할 수 없다. CFO는 최적의 성장 유형을 놓고 영업 수장과 마음이 맞아야 하고, 인재들의 요구사항을 인사책임자와 협의해야 하며, 계약조건을 법률 고문과 상의해야 한다. 뻔한 말처럼 들리겠지만 최고 임원들의 자리는 중세 귀족의 영지가 아니라 일종의 생태계다.

 

 

랜스는 임원들이 조장하고 있는 부서이기주의에 초점을 맞춰야 한다.

 

4년 전 내가 미국의 대규모 건물관리 전문업체인 ABM 인더스트리의 CEO 자리에 앉게 됐을 때 회사에 부서 이기주의가 꽤 심각했다. 그래서 나는 적어도 세 사람이 함께 있지 않으면 어떤 결정도 내릴 수 없다는 규칙을 세웠다. 예컨대 CFO가 건의사항을 들고 찾아오면 나는최고인재책임자CHRO도 불러서 의견을 들어봅시다라고 말했다. 그때나 지금이나 더 많은 사람들에게서 더 많은 의견을 들으면 더 나은 결정을 내릴 수 있다고 믿는다. 처음에는 난처한 일도 있었다. 임원들은 내가 그들의 능력을 신뢰하지 않는다고 오해했다. 하지만 6개월 만에 그들은 변화를 받아들였다. CFO가 내 사무실로 찾아올 때는 대개 CHRO, 법률 고문과 함께였다. 이제는 적어도 동료 몇 사람에게 자신의 의견이 어떤지 먼저 묻지 않고 누군가 나를 찾아오는 일은 매우 드물다.

 

이 아이디어는 절차를 늘리자는 게 아니다. 랜스는 팀원들의 시간 관리에 반드시 주의를 기울여야 한다. 나는 온갖 세부사항을 시시콜콜 논의하는 포괄적 자문이나 길게 끄는 회의를 지지하지는 않는다. 단지 이 조직이 갈등을 피하고 함께 더 나은 수준의 결정을 내릴 수 있도록 아흐메드와 데이먼, 그 밖에 모든 임원이 좀 더 허물없이 대화해야 한다고 주장하는 것이다.

 

랜스는 임원들이 조직의 목표와, 그 목표를 다 같이 성취할 수 있는 방법을 터놓고 이야기할 수 있는 회의를 격주마다 여는 것부터 실천할 수 있다. 또 이를테면 보상체계를 개선해서 임원 모두가 하나의 프로젝트를 진행하도록 요구함으로써 그들이 협력할 수 있는 견고한 비즈니스 근거를 제시할 수 있다.

 

내가 ABM을 맡은 직후 우리 회사는 기존의 다양한 서비스 라인에서 벗어나 고객의 요구에 맞춤화하는 쪽으로 비즈니스를 재편성했고, 통합서비스센터shared-service-center모델[1]로 전환했다. 나는 회사가 그 과정을 완수할 수 있도록 고위임원들로 구성된 운영위원회를 조직했다. 그들에게 토론과 논쟁은 환영하지만, 결정된 사안에 관해서는 언짢아하거나 뒤늦게 비난해서는 안 된다고 일렀다. 대부분 그 규칙을 따랐지만, 계속 갈등을 조장하고 우리의 노력을 훼손하는 몇몇은 결국 해고됐다.

 

아흐메드와 데이먼이 갈등을 해결하지 못하면 랜스도 그들을 내보내야 할지 모른다. 하지만 먼저 경영진 내의 팀워크를 확실히 다져야 한다. 회사의 문화에 여전히 문제가 있다면새로운 인재가 문제를 해결해 주지 않을 것이다.

 

 

줌파의 말대로 상황이 정말 엉망이다. 랜스는 5년 전 CEO가 된 이후 정말 이 문제를 줄곧 못 본 체한 것일까? 바커가 성장세를 이어온 것은 그에게 행운이다. 이런 유형의 세력 다툼은 조직에 걸림돌로 작용할 수 있기 때문이다. 랜스가 아흐메드와 데이먼의 불화를 일찌감치 해결하지 않으면 그의 운도 다하리라 생각한다.

 

이 시점에서 외부의 도움은 적절해 보인다. 랜스는 이 상황을 객관적으로 분석, 진단하고, 중립적인 해결 방법을 제시해줄 수 있는 조직 컨설턴트와 코치의 도움을 받아야 한다.

 

데이먼에게 의사소통방식에 대한 코칭이 필요하거나, 그와 아흐메드가 서로 충돌하는 접근방식에 관해 대화를 나눠야 하는 상황일 수 있다. 27년간 미국에서 대규모 헤드헌팅회사인 바탈리아 윈스턴을 운영하면서, 나는 임원들의 업무방식이 동료와 부하직원들에게 얼마나 큰 영향을 줄 수 있는지 일깨우는 다양한 코칭을 제공했다.

 

또 에릭의 제안과 같은 팀 단합 활동도 성공적이었다. 단합대회나 워크숍은 일상 문제와 불만에서 멀리 떨어져, 업무방식과 직원들이 원하는 협업을 토론하고, 전반적으로 모두가 같은 마음이 되도록 모아주는 훌륭한 기회다. 랜스는 늘 비판적인 시각을 제공하는 제대로 된 조력자와 함께 팀이 올바른 방향으로 나아가게 할 수 있다. 상대적으로 더 많은 노력이 필요한 경우도 있기는 하지만, 이런 활동은 모든 구성원에게 도움이 될 것이다.

 

랜스에게 당장 아흐메드나 데이먼을 해고하라고 권하지 않을 것이다. 회사에서 두 고위임원 사이에 다툼이 일어나면 직원들은 어쩔 수 없이 한 쪽 편을 들기 시작한다. 만일 랜스가 그 둘이 서로 으르렁거린다는 이유만으로 둘 중 하나, 또는 둘 다 해고하면 나약해 보이고, 조직에서 건전한 토론을 이끌지 못하는 것으로 여겨질 것이다.

 

랜스가 둘 중 하나 또는 둘 다 해고하면 나약해 보이고 무능하게 여겨질 것이다.

 

모든 조직에는 갈등이 있기 마련이다. 데이먼의 말대로 영업부는 종종 수익성보다 매출을 우선시하고, CFO의 일은 그것을 반박하는 것이다. 내가 일하는 내내 고위 간부들 사이에서 보았던 갈등은 대개 영역과 고객 다툼, 남의 공적을 가로채는 것에 관한 것이었다. 하지만 우리의 팀 강령을 강조하고, 컨설턴트와 함께 모든 직원의 업무가 조직의 성공에 얼마나 기여하는지 입증함으로써 그런 문제들을 항상 해결했고, 해로운 사적 감정싸움으로 넘어가지 않도록 막을 수 있었다.

 

 

번역 정유선 에디팅 고승연

 

 

데일 윈스턴Dale Winston은 헤드헌팅회사인 바탈리아 윈스턴Battalia Winston의 회장 겸 CEO.

 

 

[1]사업 단위에 각각 존재하던 경영 지원과 비전략적 업무를 하나로 통합해 운영하는 방식

 

 

HBR 웹사이트 게시판에 올라온 조언

 

중개인 역할을 해야 한다.랜스는 아흐메드와 데이먼을 한자리에 불러 서로 존중하는 법을 이야기하도록 하고, 그들이 지닌 불만과 불만의 원인을 털어놓게 해야 한다. 그들은 서로를 더 잘 알게 되면 새로운 소통방식을 찾아낼 수 있을 것이다.

 

사라 코에닉Sara Koenig,

어드밴티지 홈 헬스 서비스Advantage Home Health Services부사장

 

 

고객을 중심에 세워라.나라면 이 대립 때문에 생긴 업무 비효율성으로 피해를 본 고객들을 포커스그룹에 불러모아 그들의 우려를 전달하게 할 것이다. 그렇게 함으로써 데이먼과 아흐메드가 비즈니스 전체에 대한 위협을 이해하고 자신의 행동이 고객의 신뢰를 얼마나 갉아먹을 수 있는지 가늠할 수 있기를 바란다.

 

란레 아디군Lanre Adigun,

버라이즌Verizon,수석 경영컨설턴트

 

 

 

그들이 큰 그림에 집중하게 하라.랜스는 두 사람과 얼굴을 맞대고 그들이 함께 추진할 수 있는 더 높은 목표가 있을지 물어야 한다. 둘 중 하나가 동참하기를 거부한다면 랜스는 그 사람을 해고해야 한다.

 

제시카 리우Jessica Liu,

인터내셔널 게임 테크놀로지IGT, 기술프로젝트 관리자

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