2019
7-8월호

2019년 7,8월호 EDITOR’S PICK
김남국

Editor’s pick

 

 

“지속가능한 행동을 한 번 하고 나면 그 이후 지속가능한 행동을 덜 하게 될 수도 있다.”(p. 152)

 

건강을 위해 애써 운동하고 나서 시원한 맥주를 찾는 분들이 많습니다. 학자들은 이런 행동을 라이선싱 효과(Licensing Effect)로 설명합니다. 건강을 위해 내가 이 정도 노력했으니 건강에 다소 해를 끼치더라도 쾌락을 즐길 권리를 얻었다고 생각하는 것이 바로 라이선싱 효과입니다. 지속가능 소비에서도 이런 문제가 나타날 수 있습니다. 실제 재생종이나 지속가능성이 높은 구강청결제, 손세정제를 이용하는 사람들은 해당 제품을 더 많이 사용하는 경향이 있다고 합니다. 친환경차를 타는 사람의 주행거리도 더 많다는군요. 이런 부정적 효과를 어떻게 줄일 수 있을까요. 지속가능 소비에 참여하는 과정에서 소비자들이 직접 자신의 의지를 천명할 수 있는 장치를 만드는 게 대안이 된다고 합니다. 예를 들어 호텔에서 수건 재사용을 약속한 고객들이 자신의 옷에 핀을 부착하도록 하자 재사용 참여율이 크게 높아졌다고 합니다. 행동경제학 측면에서 제시된 다양한 방법들이 지속가능 소비를 촉진하기 위해 고민하는 기업 경영자들에게 좋은 영감을 줍니다.

 

“자신감, 전략 마인드, 사람을 끌어모으는 능력 등의··· 자질이 빛을 발할 수 있는 이유는 오랫동안 지켜온 세 가지 문화적 원칙이 있기 때문이다.”(p. 104)

 

수많은 조직이 임직원들의 창의적 시도를 장려하지만 실질적인 성과를 내는 일은 무척 어렵습니다. 임직원 행동의 근간이 되는 문화나 마인드가 뒷받침되지 않으면 창의적 시도를 해보라고 아무리 리더가 강요해도 행동 변화로 연결되지 않습니다. MIT 연구팀에 따르면 창의적 시도를 뒷받침하는 3가지 토양 중 첫 번째는 직무 자율성입니다. 스스로 하고 싶은 일을 할 수 있는 분위기를 만들어 주는 것입니다. 두 번째 요소는 작은 시도를 여러 번 하며 적시에 자원을 제공하는 것입니다. 완벽한 서류 준비와 치밀한 사전 계획이 아니라 적기에 작은 시도를 할 수 있는 분위기가 마련돼야 합니다. 마지막 요소는 누구나 리더가 되거나 물러날 수 있다는 원칙입니다. 공식적인 인사 발령과 상관없이 누구라도 아이디어를 제안하고 이끌어갈 수 있는 분위기를 만들어야 합니다. 쉽지 않지만 혁신적 조직을 원한다면 이런 마인드와 문화부터 고민해야 합니다.

 

“디지털 파괴를 하려면 핵심 사업을 전면적으로 바꿔야 한다고 믿는 경영자들은 결국 사업의 방향성을 상실하고 만다.”(p. 123)

 

디지털 혁신에 대한 우려가 높아지면서 완전히 새로운 사업을 해야 하는 것 아니냐고 걱정하는 경영자들이 많습니다. 하지만 인시아드 연구팀은 디지털화가 반드시 파괴를 전제로 하지는 않는다고 강조합니다. 예를 들어 파리 택시회사들의 서비스는 악명이 높습니다. 하지만 제세트는 승차 공유, 일반 택시, 친환경차, 승합차 등 다양한 서비스를 이용할 수 있는 통합 앱을 개발했고, 운임이 우버보다 다소 비싸지만 가장 필요한 때에는 훨씬 저렴하게 이용할 수 있는 등 고객만족도를 높여 디지털 변혁에 효과적으로 대응하고 있습니다. 기존 기업들도 신기술을 적극 활용해 애초 제공해 왔던 본질적인 서비스의 질을 높이기 위해 노력하며 오히려 변화를 성장의 계기로 만들 수 있을 것입니다.

 

김남국 Harvard Business Review Korea 편집장·국제경영학 박사

namkuk_kim@hbrkorea.com

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