2019
11-12월호

스타벅스 CEO 케빈 존슨이 말하는 일과 즐거움, 그리고 커피
아디 이그내이셔스(Adi Ignatius)

Leadership Transitions

스타벅스 CEO 케빈 존슨이 말하는 일과 즐거움, 그리고 커피  

아디 이그네이셔스

 

 

오랜 시간 IT분야에 몸담았던 케빈 존슨Kevin Johnson은 어떤 계기로 스타벅스 CEO가 되었을까? 2012년 존슨은 갑자기 피부암 선고를 받는다. 그 당시 그는 주니퍼 네트워크Juniper Networks CEO였다. 그는 수개월간 병원 예약을 취소하고 일정을 다시 잡기를 반복하다왜 나는 건강보다 일을 더 중요하게 생각하는 걸까?”라고 자신에게 묻게 된다. 그는 얼마 지나지 않아 아내, 가족, 친구들과 더 많은 시간을 보내기 위해 일을 그만둔다.

 

지난주 존슨과 진행한 인터뷰에서 그는 그때 새로운 인생의 법칙을 만들게 되었고, 그중 하나가자신에게 즐거움을 주는 일만 하자라고 말했다. 몇 년 후, 스타벅스의 CEO였던 하워드 슐츠Howard Schultz가 존슨을 점심에 초대한다. 그는 그때 주저없이 스타벅스에 합류했고, 2017 CEO 겸 사장이 됐다. “이렇게 저는 스타벅스에 합류하게 됐어요. 제가 사랑하는 사람들과 즐거운 일을 함께 하기 위해서요.”

 

다음은 그와 진행한 인터뷰의 일부다.

 

HBR:매우 놀라운 얘기입니다. 다른 사람들이, IT기업의 CEO였던 당신에게는 쉬운 얘기죠. 하지만 저는 힘들 것 같아요라고 말하지는 않았나요? 즐거움을 추구하는 것이 어떤 직급의 직원들에게나 가능할까요?

 

존슨: 저는 그 누구나 할 수 있다고 봅니다. 하지만 우선 자기 발견의 과정이 필요합니다. 진정성을 갖기 위해서는 취약함을 드러내야 합니다. 또한 이 과정은 자기 안에서 시작돼야 합니다. 왜 내 마음이 복잡한지 이해하고, 어떤 경험이 지금의 나를 만들었는지를

알아보고, 무엇이 나에게 중요한지를 생각해야 합니다. 그 과정에서 문제의 근원을 발견하면 해방감을 느끼게 됩니다. 적어도 저는 그랬으니까요.

 

 

창립자이자 CEO로서 대중에게 잘 알려진 하워드 슐츠의 경영을 승계하는 것은 어땠나요?

 

어떤 기업에서든 겪을 수 있는 가장 중요한 변화는창립자가 이끈에서창립자가 영감을 준으로 전환하는 과정입니다. 상징적인 글로벌 소비재 브랜드의 경우, 이 난이도는 꽤 높습니다. 상징적인 브랜드가 카리스마 넘치는 창립자를 브랜드의 얼굴로 삼고 있다면, 그 난이도는 10배 이상 증가할 것입니다.

 

3년전 하워드가 사임하고 제가 그 뒤를 이을 것이라는 발표를 하기 전날 밤, 파이크 플레이스 매장을 일찍 닫았어요. 시애틀 파이크 플레이스 매장은 스타벅스 최초 매장이죠. 그날 저녁, 하워드, 저 그리고 경영진은 수십 년간 수많은 고객과 파트너가 오고 갔을 나뭇바닥에 앉아 이런저런 얘기를 나눴어요. 얘기를 나누던 중 하워드가 갑자기 일어나더니 주머니에서 열쇠를 하나 꺼냈어요. 그리고는케빈, 이것은 파이크 플레이스 매장을 여는 제 개인 열쇠예요. 제가 수십 년간 가지고 다녔죠. 저는 오늘의 변화를 축하하는 뜻으로 당신에게 이 열쇠를 선물로 드리고 싶습니다라고 말했어요. 저는 이 열쇠를 어디든 가지고 다녀요. 이 열쇠는 스타벅스의 유산을 이어받아야 하는 책임과 미래에 대담하게 뛰어들 용기를 모두 상징합니다. 새로운 시도를 하지 않고 신선한 아이디어를 내놓지 않으면, 고객의 외면을 쉽게 받을 수 있다는 것을 명심해야 합니다.

 

 

하워드는 직감에 따라 결정을 내리는 사람이라는 인상을 주지요. 당신은 엔지니어 출신이라 논리적인 방식으로 결정을 내릴 것이라고 생각하는 사람들이 많습니다. 정말 그런가요?

 

, 제가 좀 더 분석적일 수 있습니다. 저는 하워드처럼 30년 이상 같은 분야에서 일하면서 쌓은 지식이 없고, 그러한 노하우가 있는 척하지도 않아요. 저는 데이터를 참고해 결정을 내리고, 권한이 분배된 리더십 모델을 활용합니다. 따라서 제가 혼자 결정하기보다 팀이 함께 결정합니다. 매주 수억 명의 고객을 대하다 보니, 명확한 책임감이 동반된 리더십 모델과 데이터 분석력이 필요합니다.

 

 

CEO가 되고 나서 내린 가장 어려운 결정 한두 가지만 말해 주시겠어요?

 

우리는 가장 중요한 과제에 집중하기 위해 조직을 재정비했어요. 이에 다양한 결정들을 내려야 했죠. 예를 들면 우리는 두 개의 차 브랜드가 있었어요. 타조Tazo티는 유니레버에 팔았고, 티바나Teavana에 총력을 다하고 있습니다. 우리는 300여 개의 티바나 전문매장을 정리하고, 스타벅스 매장에서 티바나를 파는 데 집중하고 있어요. 몇 개의 글로벌 시장도 라이선스 형태로 바꿔 성장에 박차를 가하는 중입니다.

 

1년 전에 가장 어려운 결정을 해야 했는데요. 조직을 재정비하고 혁신에 속도를 내기 위해 어떤 자리들은 합치고 어떤 자리들은 없애야 했어요. 이는 지금까지 내린 결정 중 가장 어려웠어요.

 

 

중국의 경우 평균 15시간마다 하나씩 새로운 스타벅스 매장이 생기고 있는데요. 중국에도 스타벅스 매장이 많지만, 럭인커피Luckin Coffee를 비롯해 수많은 경쟁사가 있습니다. 중국처럼 경쟁이 심한 시장에서는 어떤 전략을 구사하나요?

 

중국도 미국을 비롯한 다른 시장과 같은 전략을 사용합니다. 우리는 커피를 통해 사람간 교류를 높이는 고객경험을 중시합니다. 우리는 매일 차별화된 커피를 제공하려고 합니다. 우리는 커피를 만드는 방법을 차별화합니다. 우리는 모바일 주문이나 배달을 통해 매장에서도 차별화된 편안함을 제공하려고 노력합니다.

 

중국의 경우 차 문화를 커피에 접목시키고 있는데요. 이는 경쟁사의 이목을 많이 끌고 있습니다. 또한 중국의 커피 수용과 소비를 부추기는 효과도 있어, 커피산업뿐 아니라 스타벅스에 도움이 됩니다. 중국은 장기적으로 기회가 많은 시장입니다.

 

 

미중(美中) 무역분쟁이 격화되는 상황이 미국 브랜드에도 영향을 끼치지는 않을지 염려되지는 않나요? 스타벅스는 글로벌 브랜드이기는 하지만 미국을 상징하는 브랜드이기도 하죠.

 

아직까지는 미중 무역분쟁으로 인한 부정적 영향은 없었습니다. 따라서 지정학적 상황의 영향을 크게 받지는 않는 것 같아요. 우리는 전략적으로 결정을 내리고, 장기 목표를 가지고 계획을 실행합니다.

 

 

왜 인도에서는 사업이 활발하지 않나요? 론칭 이후, 11개 도시에 150여 개의 지점만 오픈한 상태입니다. 왜 더 대담하게 확장하지 않나요?

 

우리는 타타그룹Tata Group과 함께 조인트벤처 형태로 인도에 진출했습니다. 타타그룹은 파트너 역할을 잘해 왔어요. 우리는 계속 확장하고 성장하고 있습니다. 저는 두 달 전 중국 진출 기념 20주년을 축하하러 베이징을 다녀왔습니다. 우리는 어떻게 하면 중국 소비자들이 스타벅스 브랜드에 공감할지를 깨달았어요. 우리는 장기전으로 가기로 결정했죠. 20년이 지난 지금, 과거를 돌아보면서 인도시장을 어떻게 개척할지 생각해 봅니다.

 

 

당신의 엔지니어 이력을 생각했을 때 드리는 질문입니다. 스타벅스가 진정성 있는 고객과의 소통경험을 유지하면서 인공지능이나 가상현실과 같은 첨단기술의 혜택을 누리려면 어떻게 해야할까요?

 

현재 리테일 산업에는 두 개의 전환적 요소가 있습니다. 오프라인 매장은 고객이 자주 찾는목적지가 될 수 있도록 다양한 고객 경험을 제공해야 합니다. 또한 이러한 경험을 디지털 고객 관계로 확대해야 해요. 이를 둘 다 이루지 못하면 어려움을 겪게 될 것입니다.

 

딥 브루Deep Brew라는 프로젝트가 있는데요. IT팀은 고객의 모바일기기로 맞춤형 메뉴를 추천하는 시스템을 개발했어요. 고객이 차를 몰고 드라이브스루 코너로 가면, 개인화된 추천 메뉴가 디지털 메뉴판에 나타납니다.

 

우리는 또한 머신러닝을 통해 커피머신 상태를 점검하고, 매장 냉장고에 보관된 유제품을 확인하고, 재고와 배송을 관리합니다. 많은 부분이 자동화돼 파트너들이 더 많은 시간을 고객 응대에 쓸 수 있게 됐습니다. 이것이 바로 우리가 생각하는 디지털 전략의 핵심입니다.

 

 

‘옳은 일을 하는 것목표를 달성해야 한다는 압박감이라는 두 마리 토끼를 어떻게 잡고 계신가요?

 

저는 기업이 존재하는 이유가 수익 추구 그 이상이어야 한다고 생각합니다. 우리는 업계 처음으로 주당 20시간 근무 파트타이머에게 의료보험 혜택을

제공하기 시작했습니다. 우리는 스타벅스 직원들에게 주식옵션을 제공합니다. 우리는 그들을 파트너라고 부릅니다. 우리는 파트너의 목소리에 귀 기울이고, 그들에게 할 수 있는 투자에 대해 생각합니다. 우리는 어떻게 기회를 창출할지를 고민합니다.

 

또한 우리는 커피가 첫 지속가능한 농산품이 될 수 있도록 많이 노력하고 있습니다. 우리는 농경학 분야를 연구하고, 전 세계 커피생산자들과 끊임없이 교류합니다. 우리는 또한 매장에서는 친환경 재생컵을 사용토록 하고, 플라스틱 빨대를 없앴습니다. 매장들을 지속가능한 방법으로 운영하기도 합니다.

 

저는 하워드와 선임자들에게 모든 공을 돌립니다. 그들이 스타벅스를 어떻게 만들고 이끌었는지 잘 압니다. 따라서 저는 스타벅스의 미션과 가치를 지킬 수 있도록 온갖 노력을 다할 것입니다.

 

 

‘사회적 이슈에 대한 관심이 스타벅스를 다른 브랜드와 차별화한다는 것을 증명할 만한 증거가

있을까요?

 

, 우리는 직원이 떠나지 않고 계속 다니는 비율이 동종업계 평균보다 높습니다. 우리는 파트너가 오래 일할수록 고객들을 이해하고 그들과 더 잘 교류할 수 있다는 것을 압니다. 이는 결국 고객과의 잦은 소통과 교류로 이어져 고객들이 지속적으로 스타벅스를 찾게 만듭니다.

 

 

개인적으로 모닝커피를 어떻게 즐기시나요?

 

저는 일찍 일어나는 편입니다. 집 근처 스타벅스 매장을 종종 찾는데요. 뜨거운 물을 약간 부은 트리플 에스프레소를 주로 마십니다. 물을 부었으니 엄밀히 말하면 아메리카노이지만, 대부분 에스프레소라고 볼 수 있죠. 저는 뉴스를 보고, 아침 판매상황을 확인하고, 이메일을 체크합니다. 사무실로 돌아와서는 프렌치프레스로 커피를 내려 마십니다. 우리는 커피 테이스팅으로 모든 미팅을 시작합니다. 저는 미팅 전에 하루 서너 잔의 커피를 맛봅니다.

 

 

그렇다면, 지금 커피로 몸이 깨어 있는 느낌이시겠네요.

 

, 현재의 카페인 수치는 평균 정도인 것 같습니다.

 

번역 오유리 에디팅 조진서

 

아디 이그네이셔스(Adi Ignatius)는 하버드비즈니스리뷰 편집장이다.

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